IT企业人员培养计划

IT企业人员培养 :培养 人员 计划 企业 企业专业技术人员培养 人员培养计划表 销售人员培养计划 篇一:IT公司新员工培训vb IT公司新员工培训计划 一、新员工培训目的 1、让新员工了解公司的历史、政策、企业文化; 2、让新员工感受到公司对他的欢迎，减少新员工初进公司公司时的紧张情绪，帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少抱怨，使其体会到归属感更快适应公司; 3、为新员工提供正确、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气; 4、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望; 5、培训新员工解决问题的能力，提高自身的工作能力及提供寻求帮助的方法。 二、新员工培训内容 1、入职培训: 1)融入团队的举措: 介绍新员工认识本公司员工，初步介绍各部门结构与功能。 2)公司概况介绍: 公司的历史、现状和发展前景;公司的组织结构和各类规章制度;公司的产品、服务和工作流程;部门业务流程介绍;工作目 标和职责; 3)实地/公司工作环境参观; 4)回答新员工的问题。 2、业务培训: 1)介绍本部门的工作流程，人员结构，工作内容，岗位职责; 2)产品(5个省份的系统软件)介绍，总——分形式，先集中(攻一个)，再展开(了解其它); 3)具体就某一系统展开培训另做安排; 4)安排任务:在规定时间内应做到哪些事，如一周内对系统的认识有多少,可通过面谈方式考核(考核人可以是部门负责人或主持培训人员)。 5)跟踪培训 三、培训时间 新员工岗位培训反馈表 (试用期结束后填写) 新员工姓名: 一你是否了解公司的组织构架及部门功能 是 否 二你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述 是 否 三你是否已认识公司里所有的同事 是 否 四你是否觉得岗位培训有效果 是 否 五你今后在工作中遇到问题，是否知道如何解决或如何寻求帮 助 是 否 六 你是否已接受了足够的岗位培训，并保证可以很好的胜任 本岗位 是 否 七在岗位培训中，谈谈对新岗位的看法以及站内好的方面和需 要改进的地方, 8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训? 负责人签字: 日期: 新员工试用期内表现评估表 (试用期结束后填写) 新员工姓名 一 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价 优良一般 差 二 新员工对公司的适应程度 很好 好 一般 差 三 新员工的的工作能力 优良一般四 新员工的工作态度 优良一般五 其他评价(意见或建议): 差 差 负责人签字:日期: 篇二:某知名IT企业年度培训规划建议方案 ---------某知名IT企业年度培训规划建议方案 T电子数码公司在1998年进入了快速发展的IT业，出色的营销使其很快进入了PC市场的前五名。随后，T公司逐步进入了笔记本电脑、MP3、闪盘存储等电子数码领域，并确立了业内第二阵营的领导地位。 T公司的高层一直非常重视培训，视之为提升员工胜任能力、培养人才的重要方式。成立之初，T公司就开始搭建培训体系。许多重要岗位的员工陆续被派遣参加培训机构组织的公开培训课程;从2000年开始，T公司开始聘请国内知名的培训师到公司内部授课;2004年，T公司开始实施“银杉工程”，采取读书会、研讨会、内部培训、外部培训等形式，力求每一位员工都能成为所在领域的专家;与此同时，实施“骨干员工训练营”项目，重点培养人才;2005年，还加强了对销售终端的培训。 应该说，和同业相比，T公司的培训做得比较出色。但在规划2006年的培训工作时，也面临了许多问题。第一个问题是如何让培训更系统。虽然公司在培训上采取了多种形式，开展了许多培训课程，但对于每个岗位应该培训什么，怎样组合培训课程并不清楚，培训带有很大的随机性，更多的满足个人的需要，或者是完成当前工作任务的需要。第二个问题是如何提高培训效果。今 年实施的销售终端培训项目，花费了很多的人力和物力、时间和精力，但是销售人员工作太忙，业绩压力太大，最终的培训效果没能体现出来。而其他的培训项目也都不同程度地存在这个问题。培训是做了，但是感觉不到培训的效果在哪里。第三个问题是如何增强培训对员工的吸引力。许多员工，特别是部门经理以上的老员工，参加了许多培训课程，接受了许多知名培训师的培训，对培训的要求越来越高，对现在的培训课程越来越没有新鲜感。 培训规划年年做，但年年都是老一套，如何使2006年的培训出现亮点，全面超越过去成为T公司培训经理及人力资源总监在本次培训规划工作中所面对的重要课题。 为了解决这一课题，T公司的培训经理找到了人力资源管理服务商—中国人力资源开发网。中人网的培训顾问在了解T公司的现状及需求后，提出了以下年度培训规划建议，希望能帮助T公司的培训管理者开拓思路，使其培训工作在2006年能实现质的飞跃。 第一， 从系统地分析培训需求入手，制定年度培训工作规划 培训管理者都知道培训要从需求分析开始着手，但绝大多数培训管理者只是从员工个人着手进行培训需求分析调查。根据员工培训需求调查结果，了第二年的培训课程开展计划就万事大吉了。T公司也如此操作。实际上，员工的培训只是培训需求的一小部分，甚至只是较少的一部分。课程开展计划也只是年度培训规划的一部分，是显现出来的部分。培训需求来自于三个方面: 企业整体、企业中的特定群体(部门)和员工个体，而T公司通过需求调查所得来的结果，有不小的部分是员工个体的培训需求，与企业整体和部门的需求结合得并不密切，甚至完全是个人的需求，与企业与和部门毫不相干。在培训资源紧缺的情况下，T公司不可能一一满足员工个人的培训需求(即使在培训资源丰富的情况下，企业也难以满足员工个人的培训需求)，这样，培训计划实施的结果在某种程度上导致了员工对企业的不满，对培训部门的需求调查也不再认真，而是敷衍了事。更为重要的是，通过这种自下而上的方式得来的培训需求是片面的、零碎的、与企业整体目标结合不紧密的。企业组织的培训就应该首先满足企业整体的培训需求。即企业为实现 战略目标，要求员工要掌握哪些技能，转变哪些理念，这些技能与理念中需要培训来支持的部分，就是培训工作的重点。企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析:企业发展战略、年度、企业文化、行业特性、企业发展阶段等。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样，培训满足的不仅是企业的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求;不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求。系统、全面、到位的培训需求分析是制定年度培训规划首先要做的步骤。 第二，建立培训课程目录，制定年度培训课程开发计划。 培训需求分析完成后，下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。许多企业做的培训就象黑瞎子掰玉米，掰一个丢一个，完全没有积累培训课程，也没有规划企业到底需要哪些培训课程来满足培训需求。T公司虽然重视培训，但是也不重视积累，培训部门所掌握的培训课程资源并不丰富，每一次开课都是一个“重复发明轮子”的过程。这样，更增加了培训的随机性。从需求的频率来分，培训课程可分为常规课程和随机课程两类。对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录，加强对课程的管理，并保证课程的延续和持续改善，并根据课程目录制定年度培训课程开发计划，从而使培训更系统、更完善。(附表一) 第三，推行培训案例征集制度，提高培训的有效性，增强培训的吸引力。 无论是企业内部培训师还是外聘的职业培训师授课，T公司的员工普遍抱怨培训的针对性不强，培训师所传授的方法技巧不能直接用于本企业的内部管理，并由此推定培训师不了解行业，不了 解企业，或者水平不高。实际上，作为一名培训师，不太可能全面细致地了解T公司及学员所面临的问题。企业及学员通过培训所要达到的目标，所面临的问题，应该由培训的组织者来提供给培训师。实际工作中发生的案例是最好的材料。把工作案例提交给培训师，由培训师根据案例来组织课程，培训不可能不再具 有针对性。否则，那真的是培训师的水平或者态度有问题了。结合了员工实际工作中的案例，培训不再是拿世界知名的企业说事，培训对员工的吸引力增强了。但是，案例不是说有就有的，它需要平时的积累。T公司应建立培训案例征集制度，由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。T公司的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作的情况，收集对培训有用的案例。当然，涉及到敏感问题，要注意处理的技巧，否则的话，会遇到极大的阻力，甚至给培训工作带来毁灭性的打击。 第四，制定岗位技能表，系统分析员工的培训需求。 T公司从来没有系统地分析过每个岗位所应具备的知识与技能。在安排培训的时候常常是凭感觉。这个课程是某个员工工作范围内的，所以就安排他参加。不是根据员工的工作需要来安排，而是有了培训课程再安排员工参加。这完全是本末倒置。要从根本上解决这个问题，实现培训的系统性，必须系统分析每个岗位所应具备的知识与技能，制定岗位技能表，根据员工缺乏的技能再来组织培训。 这是一项复杂的系统工作，不是一个部门，也不是短时间内所能完成的工作，但T公司要真正地提高员工的素质，培训真正地要提升水平，使培训更系统，这是必不可少的一环。当这项工作完成之后，许多问题就迎刃而解，培训工作也变得更有效、更系统。(附表二) 等级说明: 1、没有相关知识/技能，不能执行相关任务。 2、接受了相关培训并通过了知识考查，在他人的帮助下可完成任务。 3、具备相关知识/技能，实践表明，参考标准操作说明书，可完成工作。 4、不需任何帮助，可独立完成工作 5、可辅导他人完成工作。 第五，推行教练体系，全面提高培训效果。 培训效果是培训管理者最头痛的问题。美国三名培训师奥里维罗(Olivero)、本(Ben)和科普曼(Kopelman)的一项研究结果显示，培训可以提高工作效率为22.4%，而培训加教练提高工作效率为88.0%。这表明，教练是提高培训效果的非常有效的手段。在T公司内部建立一支教练队伍，或者就把内部培训师训练成一支教练队伍，针对一些重要的课程与技能，针对一些重点的员工，采取培训加教练的方式，能极大的提高培训效果。内部教练在提高专业技能上尤其有效，如销售技能的培训、各专业模块的培训等。T公司要把员工培养成专家，由内部教练来培养是最佳的方式，销售人员的培训采用教练的方法也是很好的方式。由于人际关系的原因，对于领导力方面的培训，推行内部教练会遇到较大的阻力，这样的课程，采用外部教练效果会更好一些。建议T公司采用中人网的管理教练来培养中高层的管理者。 培训体系的建设是一个细致而漫长的过程，一个年度的培训规 划在几个方面有所突破就已经很好了。所以，选择一至三个年度工作重点，作为突破口是明智的选择。这也是T公司在进行2006年培训规划时所应采取的策略。 篇三:IT人才培养与技术标准 IT人才培养与技术标准 一 背景 IT企业的销售额已经从传统的以硬件软件等制品为主体，渐渐转移为以服务业等高附加值为主体的领域。为了应对这种商业形态的变化，投资领域也有必要随之改变。 如果以“产品”作为主要商品，那么就必须努力实现与之相配的产品品质和劳动生产率的提高;同时，通过对设备的投资确保生产体制和竞争优势的战略也是十分必要的。 然而，若以“服务”为主要商品，那么其服务品质、生产率的提高就与提高每个人的技能密切相关;同时，为管理和培养技能而制定配套方案、确立竞争优势的战略就不可忽视了。 另一方面，作为客户企业的IT部门所需求的人才，要具备职业管理技能，同时要求具备能够实现最优IT配置。 IT技术标准为市场所需求人才的战略养成、职业开发提供客观的指标，它是作为共同的框架而存在的。同时，为实现个人职业开发、晋升捷径和为此的开发技能方法，IT技术标准也为之提供指标。 也就是说，为灵活应用IT技术标准，各企业的事业战略的策划 是非常重要的。同时，从为贯彻这项事业战略所必需的技能这个角度来看，依据选择和集中而进行有效的投资、培养人才也是十分重要的。 为规范IT人才培养与技术标准，提高IT从业人员的综合素质和企业效益，加快社会信息化发展步伐，制定IT人才培养与技术标准刻不容缓。 本文结合国外相关方面标准，分别从IT人才培养的阶段、水平等级效果测试、信息服务业的经营战略、IT技术标准等级、完成度指标、评价方法、IT人才培训路线等这几个方面进行阐述，以此与各位专家一块探讨学习。 二 人才培养与IT技术标准的应用方法 我们把人才培养分成四个阶段，并将其与应用IT技术标准时的具体要点相结合以这种形式来说明每个阶段的应用方法。四个阶段分别是: 第一阶段:经营战略与IT人才的明确化 第二阶段:技能的现状分析 第三阶段:IT人才培养计划 第四阶段:人事制度、认定制度 下面分别加以阐述: 第一阶段:经营战略与IT人才的明确化 (1) 企业战略与事业领域的确定 我们主要考虑怎样来定义所谓的企业的事业领域这个问题。例 如，从现行工作领域到新的工作领域转移的情况，或者扩大现行工作领域的情况。作为前者的例子，比如将比重从现行的体系开发事业向咨询事业倾斜。作为后者的例子，比如将现行的开发形式中心的事业最大限度的扩大循环再生产。 (2) 职业和晋升捷径的明确化 基于企业战略来明确技能需要，并系统化的将之掌握—这种方法被叫做晋升捷径。它明确了企业实现自身战略所需要的组织意象，并据此对个人的职种以及职种所要求的技能水平进行提示，因此个人就能够进行自己的。 这样一来，企业的战略和个人成长的规划就能够实现一致性，由此也能进一步的根据具体的目标，更有效果的推进人才的培养。我们可以参考国外的IT技术标准来具体实施。在国外IT技术标准里。设定了11种类的职业38种专门领域。并且，为衡量各阶段人员技术水平，每种职业每个专门领域又设计了7层次。各企业在应用这些标准的同时，可以设定基于本企业的发展战略的职种和水平;对个人来说也可以对自身的职场晋升做到心中有数。 第二阶段:技能的现状分析 (1)明确必要的技能 我们在明确了本企业事业发展所必需的职业种类后，就有必要进一步明确这些职种所需要的技能。这样，就能明确在已选择的晋升捷径中必需的具体要素。具体做法可以参考IT技术标准。在IT技术标准里，明确了11种职业和38个专门领域的区别的同时， 在每一个的专门领域里，也定义了提供各种信息服务所需要的技能。而且，这些技能按要素被分解，根据客观的观察可能性、或者教育.训练等实际应用可能性，定义为“达成度指标”、“技术项目”，“技术熟练度”、“知识项目”四要素。各企业在应用这些要素时，可以用适合本企业事业的职业种类来明确技能需要。 (2) 对于当前现状的技术把握 明确了必要的技能后，就有必要明确本企业目前的人才技术水平。对于个人，通过把握目前的技术水平，就能够知晓自身与自己目标的距离。而且对于企业来讲，通过了解人才的技术水平，也能够收集到关于企业今后的职业开发和技术开发的计划方案的信息。具体可以参考“特定非营利活动法人(NPO法人)ITSS用户协会的技术管理体系”。特定非营利活动法人ITSS用户协会，对于以职场晋升为目标的IT界服务专家和企业高级IT人才培养来说，它通过应 用日本产经省制定的IT职业通用的框架—IT技术标准，以培养IT高级服务人才和技术标准的落实为目标，致力于推进IT技术标准的应用与普及，它是以此为目标而设立的特定非营利活动法人。企业在确立经营战略时，要考虑确立相匹配的人才战略，因此事前企业需要什么样水平的人才，需要多少这样的人才，就是一个不得不考虑的问题。不知道自身的强势和弱点的情况下盲目确立人才战略是不现实的。 目前为止尚未建立通用的指标，因此这还是一个难题，但依据IT技术标准来考虑的话就能够把握技术水平 了。另外，工程师个人也能通过对自身技能的把握，从而客观的知晓自己的价值。因此使用技术管理体系是非常有效的。 不仅可以用IT技术标准框架来把握当前的状况，企业也可对自身人才战略的目标值进行模拟、差距分析、练习等等，并能够确立具体的措施。而且个人也能够对自己过去的技能进步的经历、晋升捷径的制定等等目标做到一目了然，这样就能够把握自己的市场价值和职场晋升目标的可行性，从而对症下药采取具体的措施。 (3)明确人才培养的课题 认识到技能的现状和应有状态之间的差距后，就可以据此明确人才培养的矢量。人才培养可以分为长期性(职业开发)和短期性(技能开发)两种。 第三阶段 制定人才培养计划 (1)人才培养方针的制定 职业开发是中长期的，在职业种类中考虑职业晋升。尤其是职业开发的过程确立是不可缺少的。而技能开发是短期的，它以当前的业务为中心进行必要的技能开发。尤其是技能开发过程的确立十分重要。 (2)人才培养的制定 定义目标职业与人才培养领域等，中长期方面以职业晋升为基础制定人才培养计划。另外，短期方面，制定有计划有重点地开发不充分的技能这样的计划。另外作为人才培养计划的内容，研修、OJT(实际业务经验)、自我提高等也是重要的内容。具体实施 可以参考IT技术标准和研修路线图。研修路线图在实施对应IT技术标准的教育训练时，它提供必要的研修体系的参照物，根据职种、专门领域，它整理了应当掌握的知识条目和研修方法、学习阶段。各企业在应用时，能够制定包含研修受训计划的人才培养计划。 (3)人才培养的实施和推进 个人的当前技能用“尺度=指标”来掌握，明确当前的技能与需要的技能之间的差距是非常重要的。而且这之后的人才培养，首先就是填平这个差距。当然，适当的职务分配，接受指导/训练时，个人有意识的带着疑问去积累经验，创造成果是基本的要求。但是在根据本企业的基业战略培养人才的时候，明确各职种、各水平层次所需求的技能，并提供实实在在的能够掌握这些技能的研修机会是万万不可缺少的。 一般来说，各企业在整备自己的研修体系的时候，大致可分为以下这两种的形式。实际中把它们组合起来而组成一个完备的研修体系。 第一是应用IT技术标准的研修路线图，同时完备自己企业的研修体系。 第二是研修的对外筹措，利用本企业以外的研修，完备自身的研修体系。 在具体操作是主要根据研修路线图。研修路线图依据IT技术标准，为了将必要的技术明确化系统化，并有效地开展为掌握此技术而进行的研修，而制定的一种东西。各企业在应用研修路线图时，在目前的业务中较难得到的、为达 到较高的水平而必须的技术、或者学习到为实现向新的职业种类/专门领域的转换而必要的技术，提供了构筑研修体系的可能性。 各企业在根据自己的事业战略培养人才时，仅有研修体系的制定或者工作分配是不充分的。例如，企业在针对个人承担研修的受训义务时，“接受”研修被特别的优先处理，而本来的目的—掌握技能就有可能被忽视。这样一来，不仅对人才的培养，就是对个人的能力提升，甚至对个人的职业开发都会造成负面影响。不如说，企业能够给员工以奖励从而让个人自觉的能动的致力于技术开发，这点事很关键的。也就是说，能够刺激个人使其产生提高自身能力的欲望是十分必要的。 例如，以下就是若干能够有效给与个人激励的措施:提高报酬、晋级或者升职、“根据本企业的奖评制度”而认定其为专家、集合同种职种的人才召开研讨会或举行自主学习会。 (4)人才培养效果的评定和结果的反馈 第一、人才培养管理周期的效果测定。 把握人才培养计划的成果，谋求课题的明确化和改善—这种周期的展开，除了要根据企业战略进行人才培养之外，也要进行有效的管理。而且，对于个人，通过对成果的把握，个人水平的“PDCA”(PLAN-DO-CHECK-ACTION)的开展也就成为可能，在更加准确地实现既能提高的同时，也能通过对自身技术的市场价值的把握，提高作为职场专家的自信心 在把握成果时，整备技术评价的结构组织是很重要的。技术评价在PDCA的循环方面，分为 为把握现状的评价和测定培养结果的评价，通过对两者用相同标准的测评来实现PDCA的开展。 作为技术评价的例子，以自我测评为基础的上司测评、书面考试、面试是最基本的方法。另外，为实行更具有客观性的高测评，也有通过企业内外专家进行的测评、或利用外部的测评工具等等方法。 另外，根据各种水平等级的效果检测，其基本的测评方法如下所示: a. ENTRY LEVEL: 上司或者领导测评 b. MIDDLE LEVEL: 书面考试、专家进行的面试测评 c. HIGH LEVEL: 专家进行的面试测评 关于水平测试的详细介绍请参照IT技术评价指标。 第二、结果的反馈 将职业开发、技术开发的效果的测定结果反馈给本人是非常重要的。根据反馈，个人就能够确立自己的职业发展计划，提高职业晋升的欲望。另外，通过对结果的分析，企业也能够进一步形成对人才培养计划总体的评价和改进。 第四阶段:人事制度 认定制度 人事制度和企业内认定制度，是每个企业的独立测评制度，人事制度与IT技术标准之间的关联，依存于每个企业中。 作为职业管理、教育效果测定的企业内认定制度，企业实际实施的企业内认定制度，通过资格的给予等，用能够看得到的已经把握的技术高度来表示，定位于根据企业的战略进行的职业管理、 或者个人的职业开发目标，同时也应用于教育.学习效果的认定。 一般来说，认定过程不仅判断是否具备个别技能，而且综合了实际工作业绩、公共资格的持有状况、企业内外专家的评价等各种要素。更进一步的说，在上级资格的认定方面，对候补者进行一段时间的集中研修之后再进行最终决定、或者根据这半年期间的受训情况进行评价等，加入其他要素的企业也不在少数。另外， 像图表2-6所示的，也有依 据IT技术标准等级讨论而成的认定制度。具体可以参考IT技术标准里。它里面明确了11职种38种专门领域的同时，每个专门领域里又定义了各种信息服务所必需的技术。各种技术根据要素又被分解，根据客观的观察可能性、教育训练的应用可能性，定义为“达成度指标”、“技术项目”，“技术熟练度”、“知识项目”四要素。另外为对应作为专家创造价值所需要的技术水平，各职种各专门领域又设计了总共七个阶段的水平层次。企业可以根据各水平的“达成度指标”“技术项目”来评价和认定。 以上阐述了人才培养与IT技术标准的应用方法。为推进企业内的人才培养活动，作为活动的基础，完备推进体制是很必要的。 第一需要高层的谋划。近年来在信息服务产业，人们开始认识到人才本身就是企业事业的发展根源，企业内的人才培养直接关系着企业扩大实力、提高服务甚至市场竞争力的增强，人才培养是重要的战略课题。也就是说“人才培养”超越了从前的人事问题的范围而带上了作为企业“战略课题”的性质，作为与之相配 合的前提，“高层组织必须认识到其重要性”就变得极其重要了。而且实际的操作上，高层不仅要认识到其重要性，“身先士卒的致力于此”更是不可缺少的。只有企业的高层自身认识到其重要性，发挥领导层的带头作用来专心于此，才能真正有组织的推进作为企业战略一大课题的“人才培养”。 第二需要部门横断型的推进体制。从前的人才培养多半是由人事部门一手操作，但在信息服务产业里的人才培养，现场的事业部的协助是非常必要的，不仅是经营层和人事部门，所有与之相关的部门都要参与其中，这种“部门横断型”的结构被认为是十分重要的。 第三是阶段的搭配。依据IT技术标准，或者相同的考量方法而开展的人才培养活动，作为探讨研究最初并不是将所有的职种和水平层次都作为对象，而是分阶段的采取搭配方式来展开的。在引入和应用IT技术标准的企业里，根据企业的事业上人事上的课题或者根据搭配的难易程度，分为从高水平开始和从中下水平开始的情况。另外也有高水平从全企业运作、中下水平委任给部门的情况。