管理学基础导学案例分析

管理学基础导学分析 管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1:升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道， 一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样,他不免为此而担忧。 问题: 你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化,他应当如何去适应这些变化, 你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的,你觉得他具有这些技能么,试加以分析。 如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效, 案例分析要点: 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场„„)，所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2:工厂经理比尔德工作 比尔(威廉森是一家小型器械装备厂的经理。每天，比尔到达岗位时都随身带着一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目总是(a)总部的上级电话通知他亟须处理的，另外一些是他自己在现场巡视中发现的或者他的下属报告的不正常的情况。 这一天，比尔与往常一样带着他的清单来到办公室，他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这个班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，(b f)比尔通常要同他的几位主要下属人员一个早会，会上他们要决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么解决措施。 (c) 比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。(g h)他们中有些事供应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。(d)总部的只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入处理事项的清单中。 比尔的待处理事项的清单好像永远没有完结。比尔发现，(e j)自己根本无暇顾及长期工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须要做的。他似乎(i)总是在处理某种危机，却不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢, 问题: 试从管理职能的角度分析比尔的工作。 试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。 表1—2 比尔的工作 管理者的角色 本例中明示的活动 本例中未明示但可能发生的活动 活动的重要性排序 精神领袖 领导者 联络者 信息监听者 发言人 企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者 案例分析要点: 由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通(可用材料说明)， 从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。 运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。 表1-2 比尔的工作 管理者的角色 本例中明示的活动 本例中未明示但可能发生的活动 活动的重要性排序 精神领袖 c 7 领导者 f 3 联络者 d 4 信息监听者 a 5 信息传播者 b 5 发言人 7 企业家 E 1 干扰应对者 I 6 资源分配者 J 2 谈判者 G h 8 第二章案例分析 案例1:管理理论真能解决实际问题吗 海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。他们在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论各有不同的看法，现正展开激烈的争论。 乔首先说:“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，生产工人偷工减料或做手脚、原材料价格上涨等，都会影响我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨期间我们还能控制自己的公司，现在呢,我们在销售方面前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧,” 萨利插话说:“你的意思我已经了解了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的 系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢,所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢,” 海伦对他们这样的讨论表示了不同的看法。她说:“对系统管理理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，但是我没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我经常听到一些家庭主妇顾客讨论关于孩子如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道她们太采购什么东西了。顾客不希望“逼”他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到过一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推销产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但是不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。” 汉克显得有些激动地插话说:“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激动要素问题我也不同意。我认为泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所作的工作付给他们报酬。如果工人什么也没做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。” 问题: 你同意哪个人的意见,他们的观点有什么不同, 如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论, 你认为汉克关于激励问题的看法怎样,他的观点属于哪一种管理理论的观点, 案例分析要点 1(本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。 而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。 2(要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。 例如:生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事 管理工作。 案例 2: 文化到位找到感觉 四川化成银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。 认识到位 随着经济体制改革的逐步变化，银华公司这个棉纺织企业同我国大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么,出路何在,银华公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职业心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为企业发展的桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。 高度的重视带来自觉地行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说:“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。 机制到位 银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。 首先，建立考核机制。结合企业实际，银华公司出台了15项实施细则，并实行量化考核。 其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、成本、利润、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开 制度，员工对应知的事情了如指掌。 再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，员工对照公开栏公布的个人奖励、产品产量和质量等情况就能算出自己本月的收入。 最后，建立人才选拔机制。银华公司坚持实施是个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选拔使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优录用，同时实行公推公选制度。 (三) 银华公司认为，企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在员工中得到体现，培育的途径是教育。 员工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重对其进行引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和员工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无暇”、“操作明星”等竞赛。 抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形成多样，特色鲜明。 (四)投入到位 银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为他同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。 投入包括人、财、物的投入。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工钱的力量不仅没有削弱，反而得到了加强。 公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。 银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅览栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班员工奖惩及当月的生产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。 问题: 银华公司是怎样认识到企业文化的作用的, 银华公司在企业文化建设上做了哪些工作, 怎样认识企业文化的本质和作用, 案例分析要点: 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的, 答:?市场变化 ?市场竞争，企业生存空间 ?职工心态变化 ?原有理念制度、文化的不足 上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式 2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作, 答:?机制转变(考核、管理、人才提拔、分配)促成新的行为方式 ?抓教育(树榜样、抓学习)新的理念提升 ?重视投入(人财物、组织职能、文化、硬件等) 3.怎样认识企业文化的本质和作用, 答:企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色 )企业精神。企业精神是企业文的精神文化和物质文化。它由三个部分组成:(1 化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。企业文化的功能主要体现在:企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用;对企业员工具有凝聚和激励作用;对员工行为具有约束和辐射作用。 第三章案例分析 案例3—1 开发新产品与改进现有产品之争 南机公司是一家生产和销售农业机械的企业，袁先生是该公司的总裁。 2007年，该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元，2009年预计销售可达3700万元。每当办公桌前翻看这些数字、报表，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集公司各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的要求，增加新的产品种类，以适应消费者的新需要。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。他听完了各经销负责人的意见之后，心里很快地盘算了一下:新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后再投资改造现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3—6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对员工进行新技术的培训，投资又会进一步增加。 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以方便自己的业务来考虑，不断提出推出新产品的要求，却全然不顾品种更新所必须投入的成本。事实上，公司目前的这几种产品经营效果还很不错。所以，他决定不考虑增加新产品的建议，目前的策略仍是改进现有产品。他相信，降低产品成本、提高产品质量，制定具有吸引力的价格，是提高公司产品竞争力最有效果的法宝，因为客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已作出了决策，但他还是自愿听一听顾问专家们的意见。 问题: 你认为南机公司的宗旨是什么、。请加以叙述。 如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎样的建议, 案例分析要点: 根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。 建议:1、根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品 ，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。 2.、应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。 第四章案例分析 案例4—1 某制药公司的目标管理 一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样，销售人员的实际薪资就包括基本工资和个人销售奖金两部分。 公司的销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。 然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。 问题: 这家制药公司的问题可能出在哪里, 2、为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑, 案例分析要点: 1.这家制药公司的问题可能出在哪里, 答:(1)目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。 2)推行目标管理要统一思想与认识 ( (3)目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系 (4)目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。 2.为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降, 答:在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。 案例 4—2 某机床厂的目标管理实践 某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多智能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，挖掘了企业的内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业的素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段:目标制定 总目标的制定 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20,,年“三提高”、“三突破”的总方针。 部门目标的制度 企业总目标确定后，全厂对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。先确定项目，再制度各项目的指标标准。其制度依据是长总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。个部门的工作目标值职能高于总目标中的定量目标值。同时，目标的数量不可太多。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作项目。其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 目标的进一步分解和落实 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到 每个人。 部门内部小组(个人)的目标管理。其形式和要求与部门目标的制定相类似，拟定目标也采用目标卡片的形式，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自的目标值，从而保证部门目标的如期完成。 该厂部门目标的分解时采用流程图方式进行的、具体方法是:先把部门目标分解落实到只能租，然后分解落实到工段，最后下达给个人。 第二阶段:目标实施 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作: 自我检查、自我控制和自我处理 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每个部门、每个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘各自的潜力。 加强经济考核 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即对纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大员工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 重视信息反馈工作 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能够顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法: 建立“工作质量联系单”，及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 通过“修正目标方案”来调查目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等。在工作条件发生重大变化需要修改目标时，责任部门必须填写此表。 第三阶段:目标成果评定 目标管理实际上就是根据成果来进行管理，因此成果评定阶段十分重要。该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度的第一个月的10日之前，每个部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会。企业管理委员会核实后，给与恰当的评分。如必考目标为30分，参考目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。参考目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣3分，影响其他部门目标完成的则将扣分增加到5分。加一分增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。 问题: 在目标管理过程中应注意一些什么问题, 目标管理有什么优缺点, 你认为实行目标管理时，培养科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要, 案例分析要点: 1.在目标管理过程中应注意一些什么问题, 首先目标分解要注意以下几点:1(目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。2(目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。3(要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。4(目标分解完毕，要进行严格的审批。明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。其次目标控制应注意以下几点:1(充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。2(建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。3(保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。4(创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。 (首先进行自我评定。评定的内容，包再次，目标评定要注意以下几点:1 括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。2(上级评定要全面、公正。对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。3(目标评定与人事管理相结合。人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结教训，为企业发展服务。4(及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。 2.目标管理有什么优缺点, 概括起来目标管理主要有以下的优点:1(能有效地提高管理的效率;2(能有助于企业组织机构的改革;3(能有效地激励职工完成企业目标;4(能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。 目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在:1(目标制定较为困难;2(目标制定与分解中的职工参与费时、费力;3(目标成果的考核与奖惩难以完全一致;4(企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。 3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要, 答:制定自我管理的组织机制更为重要。 ? 目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定、目标实施到目标考核，都属于自我管理; ? 自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。 ?自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。 第五章案例分析 案例5-1 : K集团的新行业进入战略 20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，企成功业绩引人注目。 行业选择:成败各占一半 从通信产品与彩电的资源相关程度来看，这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。 从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初，中国彩电行业总体吸引力并不大:产品供大于求;市场竞争激烈;政府放开彩电价格管制，彩电业进入市场化时期。在行业总体吸引力大不得前提下，K集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的产品市场:大屏幕彩电。这是K集团成功地第一位因素，市场——产品选择策略。 在开发新产品过程中，K集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线:相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本;相对国产产品而言，以国内使用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。 进入方式:扬长避短 K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。 通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。 南北兼并:巩固市场地位 K集团进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。彩电业进入规模竞争阶段。 K集团为巩固提高其市场地位，又兼并了几家企业，进一步扩大了生产规模。 问题: K集团在进行战略转移时是怎么样分析彩电市场的, K集团进军彩电市场面临哪些风险, 为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用, 4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短, 案例分析要点: 1.K集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的, 答:?彩电行业分析:总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔。主要是 eq \o\ac(?,a)收入提高导致生活质量提高; eq \o\ac(?,b)家庭彩电更新换代要求; eq \o\ac(?,c)家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求; eq \o\ac(?,d)新婚家庭需要; 所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。 2.K集团进军彩电市场面临哪些风险, 答; ?竞争风险:彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有率降低。 ?价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。 ?替代产品风险(大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额) ?经营风险。 3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用,4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短, 答:?K集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原有的市场和在新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。 ?K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。 通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，上述业绩说明这一战略是成功的。 案例5-2 : 把所有“鸡蛋”放在微波炉里 著名作家马克.吐温曾经说过:把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是:选择一个有前景的行业，集中全部资源区发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪.葛洛夫对此深表同情，他领导的英特尔公司一直坚守在微处理器行业，其产品的全球市场占有率高达90%。中国格兰仕公司董事长梁庆得也持有这种观点，被所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌～ 格兰仕公司是如何做到这一点的呢, 以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕公司选择微波炉作为发展的唯一行业，是具有战略眼光的: (1)20世纪60年代，微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年全世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟。 (2)微波炉在中国是曙光初现的行业，随着大家电的普及和居民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场。 (3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 (二)大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕公司决定进入与原服装行业毫无关系的微波炉行业还是需要魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕公司走的是一条战略转移之路:1991年至1993年，格兰仕公司一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出;另一方面，从日本、美国、意大利等国引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波行业。1993年，格兰仕公司生产出1万台微波炉并正式投放市场。 (三)集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕公司奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕公司副总经理俞晓昌先生说:“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是中小型企业经营战略的理想选择:在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品作为重点，集中优势夺得市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕公司微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，国内市场占有率为25.1%;1996年产量上升为65万台，国内市场占有率为34.85%;1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。 高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕公司宣布其13个品种的产品全面降价，降价幅度达29%~40%。其结果是格兰仕微波炉在国内市场占有率接近50%，占据国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌的市场占有率则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”的市场占有率已跌至1%以下。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕公司并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕公司将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。 问题: 格兰仕公司进行战略转移的依据是什么, 格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的, “把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”这句话包含了怎么样的管理思想, 案例分析要点: 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么, 答:?新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。 ?人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的, 答:?关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉; ?引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大; ?专一化生产这一品种，做大、做强，做精。 ?实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想, 答:?专业化管理 ?精细化、集权化 ?规模化管理 第六章案例分析 案例6-1 准确决策与盲目投资 A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策:治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式:对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法;对墙地砖分厂实行股份制改造;对特种耐火材料厂实行租赁承包。 改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目;有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。 与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。 2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。 A建筑卫生瓷厂的由衰变强和B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的发差对 比。 问题: 决策包括哪些基本内容,其中的关键步骤是什么, 本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么, 科学决策需要注意哪些问题, 案例分析要点: 1.决策包括哪些基本内容,其中的关键步骤是什么, 答:决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么, 答:原因: 二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标(中低档次卫生瓷)B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。 3.科学决策需要注意哪些问题, 答:科学决策应注意? 按决策程序办。 ?把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性; ?市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础; ?采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。 第七章案例分析 案例7-1 X媒体的组织结构 早上8:30分，当一般的上班族拎着早点走进公司的时候，X媒体资讯科技 公司的经营团队队员，早已坐在会议室和董事长翁女士一起开会了。 “人才是公司最重要的资产.”翁女士说。 技术研究和营销是公司的两大支柱。总经理施先生负责带领技术研发团队，翁女士十分倚重他对于网络未来趋势的分析和软件技术的研发;负责营销的是副总经理柯女士，翁女士对她十分倚重。 另外，翁女士相当依赖的幕僚包括技术研发执行长施先生、负责财务的副总经理陈先生和担任公关及发言人的副总经理李女士，这三个人被称为公司的铁三角。翁女士尊重他们的工作，也善用他们的专长。如何使科技人员了解营销，营销人员理解科技，使二者结合发挥乘数效应，“最大的秘密就是建立共同愿景”。翁女士说 对于互联网未来的发展，她充满信心地表示:“我告诉他们，相信我，一定会成功。”翁女士最大的愿景就是结合互联网路、销售渠道与广告媒体，使XX媒体成为亚太地区电子通路应用服务商的领导品牌，成为这项愿景最重要的就是人才和资金。 案例分析要点: X媒体的组织结构属于哪种形式,请画出组织结构图。 对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展, 1.X媒体的组织结构属于哪些形式,请画出组织结构图。 答:X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。 问题主要是: ?总经理只管一块，权责不对称; ?董事长难以超脱。 2.对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构应如何调 整，才能适应市 场发展, 答:应调整为职能式的产业部制。 案例7-2 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从戴安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干部下去了。”她开始申述，“我在产科当护士长已经快四个月了，我实在干部下去了。我怎么能干得了这项工作呢,我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作了，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上有张纸条，是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事长会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来、30分钟以后，乔伊斯(戴安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两名护士不在上班。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我们这要走了他们，说是急诊外科手术正缺人手。需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么,她叫我利己让这两名护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了～我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗,” 问题: 巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的, 巴恩斯医院有人越权行事了吗, 戴维斯博士能做些什么来改进现状, “巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同,说出你的理由。 案例分析要点: 1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的, 答: 2.巴恩斯医院有人越权行事了吗, 答:有，主任护士、外科主任越层指挥护士长 3.戴维斯博士能做些什么来改进现状, 答:? 订立制度，并要求大家遵守 ?加强沟通 4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同,说出你的理由。 答:赞同。? 戴安娜是指挥链中的基层，无法监管 ?监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链; ?等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。 第七章案例分析 案例8-1 A电气公司员工的绩效考评 A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。评定的方法是:公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式，由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开始，她的评定方式开始出现了问题:在她第一次与配件分部的主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强。不接受任何批评。 王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有任何的改进。因此，今年张迪想换种评定方式:自我评定。方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在会面时带上。会面那天，王力来的很准时，张迪看了他对自己的评定情况，发现在他表中的每个项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明:他已经做好准备被提升为更有挑战性的职位上工作。 问题: 你认为自我评定效果如何,应该如何发挥自我评定的作用, 如果你是张迪，会如何把握与王力的会面, 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法, 案例分析要点: 1.你认为自我评定的效果如何,应如何发挥自我评定的作用, 答:自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用:? 对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。 ?加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。 2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面, 答:?鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。 ?委婉的以希望的口吻指出他存在的不足(包括在销售协作配合方面，工作方式等) 3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法, 答:?对的，符合权变管理思想; ?对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。 ?该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。 案例8-2 校办企业的困惑 N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药企业，公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面的问题总是层出不穷，让人感受到校办企业种种独有的困惑。 困惑之一:公司高层领导的选聘。公司成立时。公司的总经理理所当然地由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生;另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委派以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其拙劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受到重创，损失巨大。 困惑之二:人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成分”也复杂起来。N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。虽然N大学编制的这部分员工与非N大学编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗】福利等方面享受学校的相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校方面的原因没有理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻。其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。 N药业公司的拒绝对控股股东是N大学，员工大部分来自原校办企业，N大学的人事制度以及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条:理顺关系。创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。 困惑之三:薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从经理到一般员工，实行的是岗位工作制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工(出推销人员外)的工资水平，至于福利、保险等处于较低水平。不合理的薪酬容易使员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。 困惑之四:人事安排和岗位培训问题，从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当的情况。从1998年以来，公司先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，根据亲疏好恶安排人事。总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的。而岗位培训也暴露出许多不足，由于经过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，个层次的培训是十分必要的。实际情况是公司对各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。 问题: 该校办企业问题的根本原因在哪里, 如何解决这些问题, 案例分析要点: 1.该校办企业问题的根本原因在哪些, 答:1.机制不顺:企业未真正按现有公司制运作:?未形成科学、有效的激励、约束、监管机制(例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择); ?由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、纠纷，导致士气下降。 2.管理缺位:?企业内部人事管理不统一，关系不顺; ?薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人事安排，培训部规范。?人事安排、培训不规范等, 2.如何解决这些问题, 答:1、理顺机制，办成真正的企业。 ?经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业;?企业内员工身份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按贡献分配。 2、强化管理 ?调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效工资制;?规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核等制度;?根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质;?加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。 第九章案例分析 案例一: 应管与不应管 某学校的李校长，见人教育学会的理事长、区政协委员。他因为要经常参加社交活动而不能每天都到学校，但学校的工作却井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对他们反映的许多具体要求他总是让各分管的副校长、教务长、总务主任解决。 一次教职工大会上，李校长念了一张一位教师递给他的条子:“你是校长， 为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了,”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示:“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持做出的，这就是全力～至于执行过程中的具体问题的处理，领导成员各有分工。因此我不能随意表态。”对于李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导成员多，应是校长说了算，否则，校长不成“无为而治”了么,由于有这样一些议论，李校长不在学校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了他的看法:校长负责人不是按校长个人的意志办事，特别是有关改革的事，更不能有效长一个人决定。校长应该为他所应管，而不应该为他所不应该管。如果学校中的所有事都由校长决定，这不是有职权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些教职工的依赖性。李校长的看法得到领带成员的赞同和教师的理解。但是仍然有不少教职工不能理解。 讨论问题: 李校长的说法与做法对吗, 试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 分析要点: 1李校长的说法与做法对吗, 答:我认为李校长的说法与做法是正确的，因为: ? 李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则; ?李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。 2试用领导权变理论解释李校长的领导风格。 答:?领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同;?从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够 发扬各层的主动性、积极性。 案例二:让班组做主 前进通用机械厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班去学习了几个星期，听到了不少专家、学者作的有关现在管理理论与方法的报告，很受启发。给他印象最深刻的是一位姓孟德老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调，大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意。就是说，应当充分发扬了民主，让各班组去做主，制定有关他们的决策。 老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，他决定要在实践中试一试所学的某些道理。于是把他本车间第二工段的25名员工全部召集来，对他们说，因为他们工段新添置了高效的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额已过时，不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才合理。 布置完了讨论议题，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论，领导在场，大家不能畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，老史回到那个工段。员工们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定的过高;现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额比原来的降低了10%。老史大吃一惊，讨论的结果出乎意料，使他一时不知所措。 该怎么办呢,接受大家的决定吧，定额实在太低，肯定要赔钱，对厂里也无法交代;拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的, 老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。 讨论问题: 孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗,如果对，这办法有什么好处,为什么老史的实践不成功,这次失败可以避免吗,怎样才能避免, 老史的做法算不算真正发扬民主,真正的民主管理应具备哪些条件,确定定额的问题该让班组决定吗, 事情到了这一地步，你说老史该怎么样做才能收拾好这一残局,按班组的意见做会是什么后果,又会有什么影响,到底如何让是好, 分析要点: 1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗,如果对，这办法有什么好处,为什么老史的实践不成功,这次失败可以避免吗,怎样才能避免, 答:孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性;另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质利益(工资、奖金、福利等)等方面征求意见，而与工作任务相关的事(如定额等)应采取任务式集中管理，有利于提高效率;从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。 2. 老史的做法算不算真正发扬民主,真正的民主管理应具备哪些条件,确定定额的问题该让班组决定吗, 答:老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件: ?员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力;?决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题;?把民主讨论与集中决策有机结合起来;?班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求(先进水平)和因势利导，并最后有集中决策权。 所以老史应该:?重新召集班组组长开会，讲原则(先进定额水平)、讲要求并进行引导;?对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切相关的关系;?对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水平。 第十章案例分析 案例一:索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，目的是培训员工的合作意识和自己与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，只顾闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学，之前有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼公司之前，我对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼公司是我一生的最佳选择。但是我现在发现，我不是在为索尼公司工作，而是为课长干活。坦率地说，我的这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都要得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我自己来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼,这就是我的索尼,我居然会放弃了那份优厚的工作来到这种地方～“ 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，人力资源部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。 讨论问题: 你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗,这种现象对组织有什么样的不利影响吗, 一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处 理, 你如何评价索尼公司的做法,如果所有的次类似事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果, 你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗,这种现象对组织有什么样的不利影响, 分析要点: 1、你认为本案例中的年轻员工所反映的情况在现实中存在吗,这种现象对组织有什么样的不利影响吗, 答:年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。这种现象对组织的不利影响表现在:?抑制企业的活力和创造性;?埋没了有志、有为、敢创新的年轻人才;?不利于思想沟通 2、一般而言，像本案例中的这位年轻人这样的员工在组织中会给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者慎重处理的问题，如果是你，将如何处理, 答:对特殊人才应有特殊管理方式，如参与机制、流动机制等，给他们实施才华的机会。 3、你如何评价索尼公司的做法,如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果, 答:索尼公司的做法是正确的，采取内部招聘而且不允许阻止部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大发挥人的潜能。 如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权;同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。 案例二:A公司减时提薪的政策 A公司在成立初期，员工收入和企业利润的增长都比较快。但是，公司创始 人老麦先生是位个性豪放并带有浓厚的江湖义气的经营者，其经营方法逐渐落后于时代。他虽然苦心经营了许多年，公司还是逐渐变得不景气，开始陷入裁员减薪的困境，几乎马上就要倒闭了。 此时，老麦先生病重去世了，小麦先生继任公司总裁，人们希望他能重振旗鼓，小麦先生胸怀大志，表示不把公司搞好决不罢休。他员工宣布了一条另大家吃惊的措施:自本月起全体员工每人增加薪水10%，工作时间相对缩短，并号召大家同舟共济，协力渡过难关。 原先要减薪，如今反而提薪一成，并缩短工作时间，员工对小麦先生表示由衷的感谢。从此公司士气大振，上至总裁下至员工，共同努力，一年内公司就扭转盈了。 讨论问题: 从小麦先生和老麦先生的不同的管理方式你得到了什么启发, 如果你是总裁，将怎么办, 分析要点: 从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发, 答:?人是核心、关键。要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。 ?提高效率和效果是关键，而不是草率地通过增加时间来增长利润。 ?经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。 如果你是总裁，将怎么办, 答:第一，在用人、决策、研发等方面改变经营方式;第二，围绕效率、效益进行建章立制;第三，抓市场、研发和人才开发，锻造核心竞争力;第四，其他(学生可自行发挥) 第十一章案例分析 案例一: 杨瑞的苦恼 杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正 是因为这个特点她在上学期很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力，因此，她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身前往广州求职。 经过近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于起步阶段。如果杨瑞加入，将是人力资源的第一个人，因此她认为自己在该公司施展能力的空间很大。 但是公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。 原来该公司是一个典型的家族式企业，企业中的关键职位基本上都是有老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子王经理做临时上级，而这个人主要负责公司的研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚到钱其他的一切都无所谓。杨瑞认为公司越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天，杨瑞拿着自己的建议书走进了王经理的办公室。 “王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和您谈谈您有时间吗,”杨瑞走到王经理办公桌前说。 “来来来，小杨，我本来早就应该和你谈谈了，因为最近一直扎在实验室里，就把这样忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续发展必须在管理上狠下功夫。我来公司引进快一个星期了，据目前我对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清;员工的主动权太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理汇报。 王经理微微皱了以下眉头，说:“你说的这些问题我们公司确实存在，但是你必须承认一个事实----我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有他的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族式企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗,” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看着然后给你答复。”说完，王经理的注意力又回到了研究报告上。 杨瑞此时真切地感受到不被认可的失落，她似乎已经预感到自己第一次提建议的结局。 果然，杨瑞的建议书如石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。 讨论问题: 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的, 在这个案例中最关键的问题是什么, 如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做, 如果你是王经理，你应该怎么做, 分析要点: 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的, 答:杨瑞所遇到的问题是双方造成的:杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心、有步骤地渐进改革来逐步进行，不能操之过急;王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。 在这个案例中最关键的问题是什么, 答:这个案例中最关键的问题是杨瑞应该在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分步实施方案，而杨瑞只提出问题、现象，没有系统的计划和实 施步骤，所以难以得到王经理的支持。 如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做, 答:?深入调查，分析企业管理的问题及原因 ?拿出整体改革计划，包括管理组织体制、人事任用、考核、培训、奖酬、管理制度建立、指挥链和沟通渠道的完善等。 如果你是王经理，你应该怎么做, 答:?鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见;?王经理本人在抓技术研发、市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。 案例二: 迪特公司的员工意见沟通制度 迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性，，并且不断地加以实践。现在，公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。 公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议;二是每年举办的主管汇报和员工大会。 员工协调会议 早在20年前，迪特公司就开始试行员工协调会议，即每月举行一次的公开讨论会。在会议上，管理人员和普通员工共聚一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、个部门及各基层组织都要举行协调会议。这种会议是标准的双向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理人员，管理人员也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，互相之间进行广泛的讨论。 公司内共有90多个类型组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到得到满意的答复为止。事关公司的总政策，一定要在首席代 表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也要把理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。 同时，迪特公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的意见或问题投到意见箱里。为了配合这一计划实施，公司还特别制订了一项奖励规定，凡是员工意见被采纳后产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。如果员工对这些间接地意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 主管汇报 对员工来说，迪特公司主管汇报和员工大会的性质，和每年的股东大会相类似。公司员工每人都可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善情况、公司面临的挑战以及对员工协调会议所提主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。 员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 在员工大会上禁止提出有关个人问题。员工不会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性和客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 讨论问题: 迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的, 试分析迪特公司的总体指导原则是什么,依据是什么, 分析要点: 迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的, 答:从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。 试分析迪特公司的总体指导原则是什么,依据是什么? 答:迪特公司的总体指导原则是:个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。 迪特公司制定总体指导原则的依据是:及时发现问题并应对解决;良好的沟通能够 使得上下能相互理解并增强团结和目标的一致性;良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。 第十二章案例分析 汤姆的目标与控制 案例一: 汤姆担任A工厂的厂长已经一年多了。他刚看完了有关工厂今年目标实现情况的统计资料，厂里各方面工作得进展很不顺利，他为此气得说不出话来。 汤姆记得自己就任厂长后做的第一件事就是亲自制订了工厂的一系列发展计划。具体地说，他要解决工厂的浪费问题、职工超时间工作得问题以及废料的运输问题。他规定:在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元;把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 然而，他刚看过的年终统计资料却令他非常失望。原材料的浪费比去年更重要更为重要;职工超时间工作的费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标;运输费用也根本没有降低。 他把这些情况告知了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说:“我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门负责人也附和着说:“我已经为消减超时的费用作了最 大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而运输部门的负责人则说:“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能还要上升3%--4%。 在分别和有关方面的负责人交谈后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说:“生产部门一定要把原材料的费用降低10%;人事部门要把超时间费用降到7万美元;即使是运输费用也要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果。 讨论问题: 汤姆就任后制定的计划属于什么计划, 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么? 汤姆制定的明年的目标能完成么,为什么, 分析要点: 汤姆就任后制订的计划属于什么计划, 答:?汤姆就任后制订的计划属于指令性计划。 ?制订的计划内容是成本控制计划。 你认为导致汤姆控制失败的原因是什么, 答:汤姆控制失败的原因在于:?计划制定缺乏调研基础，使目标与实际差距过大;?光有计划没有控制方法和措施;?各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。 汤姆的控制标准属于什么标准, 答:汤姆的控制标准属于定量标准，因为他规定:在一年要把购买原材料的费用降低10%--15%;把用于支付工人超时间工作得费用从原来的11万美元减少到6万美元;把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 汤姆制定的明年的目标能完成吗,为什么, 答:未必能完成目标，因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。 案例二:39滴焊料 一滴焊料虽然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒却曾为之做足了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油管用40滴焊料。他注视良久，对工人说:“你有没有试过用38滴焊料,”经过当场试验，用38滴不行。偶尔会有漏油的现象，但用39滴焊料滴封的油罐却没有一只漏油，于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司个工厂每只油罐的统一规格。 可别小瞧这一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。更为重要的，从这件事可以看出洛克菲勒从严管理、节俭治业的精神。他一生信奉“勤俭生财”的准则。平时，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找公司管理上的问题和漏洞，对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。 中国有句古话:成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建设现代企业制度的关口，精于管理‘杜绝跑、冒、漏，减少内耗，显得尤为重要。高效的管理，不仅体现在管理机制上，而且应该在生产优化、科技创新、增收节约等“细处”着手，努力挖潜降耗。 一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。 讨论问题: 洛克菲勒所找到的关键控制点是什么? 2、关键控制点的标准有哪些, 分析要点: 洛克菲勒所找到的关键控制点是什么, 答:石油灌装包的的焊接用料成本。(作业操作的用料量) 关键控制点的标准有哪些, 答:关键控制点的标准有:?根据某一环节的重要性;?容易产生问题的环节;?不易标准化、程序化、规范化，又容易因人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现问题的环节。 第十三章案例分析 案例一:丰田生产方式:全系统性生产产品质量体系 全面质量管理包括两层含义:第一层意思是指产品生产全过程的质量管理;第二层意思是指全体职工参加的全员管理。美国的全面质量管理一般侧重于第一层意思，主要是要求发挥组织技能的作用，而日本引进全面质量管理之后，结合具体条件，更侧重于第二层意思，即使特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大的特点。 产品生产全过程的质量管理包括七各阶段:1、产品规划2、产品设计3、试制、试验;4、生产准备5、批量生产6、产品制造质量检查7、销售服务。每个阶段都有严格的质量套球和检查规定。最终的母的是向用户保证提供高质量的产品和服务。从1到4是保证新产品质量的关键，规划、设计和生产准备工作如果做不好，制造技术再好也无济于事，5和6是投产后保证加工制造质量的阶段。7是售后保证用户使用质量的阶段。 生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求。新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田式的生产管理予以保证。在丰田生产方式中用的零配件有无次品。另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确的划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达塔德位置时就会停止运行。班长或组长会马上过来，查看出了什么故障，已采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已被排除，生产线重新启动。在丰田的工厂里，工人呗灌输的质量哲学是:拉动这根绳子潜在的意义远远大于它的实际意义。 可见，丰田生产方式的质量管理是以保证百分之百的优等品为目的的，一旦出现不合格品，不惜停止生产线的运行来找出原因所在，获得彻底的解决，以求达到不再出现同样的质量事故的目的。为了保证质量，丰田公司还视超产为最严重的一种浪费情形。在很多工厂，工人往往努力超常，因为他们一旦达到指标就可以轻松了，结果产品质量忽高忽低。但在丰田公司根据质量要求设计的程序却是一道道工序有条不絮地进行，没有上下波动，给客户的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作的美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰.舒克就说过，丰田质量体系需要大量详尽地计划、严格的纪律、勤劳的工作和对细微之处的专注。 所谓全体职工参加的全员管理，是指在整个质量管理推行的过程中，要充分发挥全体员工的积极性与能动性。丰田公司质量管理最大的特色就是在吸取欧美全面质量管理方式的基础上，大力开展全员质量管理。欧美实行全面质量管理，主要是依靠专职的专家发挥作用，总经理之类的高层领导人不一定要懂得质量管理。丰田公司根据本企业的特点，一开始就采取了总经理、中层负责干部、技术人员以及广大工人共同学习，并由全体职工共同参加质量管理的方式。这就使得质量一词具有更加广泛的含义，它包括了服务的质量、系统的质量、部门的质量、公司的质量以及最高负责人决策方针的质量等。所谓全员，也不仅仅是指企业的全体人员，而且包括整个公司、整个系统及其所属的一切部门。产品质量成了一个企业技术水平、制造水平、组织管理水平以及经营水平的综合反映，而全员质量管理也就有了综合质量管理的味道。 为了更好地贯彻执行质量管理体系，丰田公司还建立了“三结合”的运作方式: 从组织上来说，是高层领导+转业干部+职工群众的三结合。 从活动的内容来看，是质量保证+降低成本+安全和保养得三结合。 从开展运作的方式来看，是质量保证活动+降低成本+合理化建议的三结合。 在20世纪50年代丰田公司就曾向全体员公开征求体现丰田精神的标语，以此激励员工的参与意识，最后当选的是“优良的品质、崇高的思想”。从此以后，这条标语就成为丰田人的长期努力目标。 讨论问题: 丰田公司产品质量体系的最大的特点是什么, 丰田公司的管理经验可否为我国企业所用,为什么, 分析要点: 1、丰田公司产品质量体系的最大特点是什么, 答:丰田公司产品质量体系的最大特点一是全过程质量管理，用100%的优 转业干部等品来要求高质量;二是全员参与，实行“三结合” 即:是高层领导++职工群众的三结合。 2、丰田公司的管理经验可否为我国企业所用,为什么, 答:丰田公司的管理经验能够为我国所用;因为 反映了管理的自然属性，能够促进质量水平提高的先进方法，当然可以借鉴为哦所用; 尤其是全员参与质量管理，能够作为推行民主管理的一种重要方式来推进。 案例二: 邯钢的目标成本控制 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，生产过程的高度计划性决定了钢铁行业对生产流程的各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，钢铁行业对生产一般依据流程将整个生产线划分不同的行业单元，在各个作业单位之间采用某些锁定转移价格的办法。邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争机制，建立了以市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩的独特的成本控制体系。 对邯钢而言，要挤出利润，首先要确定合理现金、效益最佳的单位产品目标成本。公司根据一定时间内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制出企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年做一次修订。各分厂根据原材料的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要做以下两项扣除:一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额(根据管理费年预算确定);二是财务费用分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润” 如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1647元，而市场只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过预算，这49元全部让三扎钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原材料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化到历史最高水平，就有可能解决问题。比如为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元。为了降低成本邯钢对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8万元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢。原材料外购生产每吨由780元降到750元以下----这样环环相扣，8+5+24.12+(780,750),49，就可以扭亏为盈。 总厂分别给各生产单位下达了目标成本，其中给三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂的领导班子感到压力非常大，但又提不出玩不成的理由。因为这既是从市场“倒退”出来的，又是比照自己的历史水平和先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢就要出现亏损。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。 三轧钢分厂组成专门班子，将工段进行层层分解，将总厂下达的成本指标用“倒推”的办法，测算出各项费用在每吨成本中的最高限额。比如各种原材料消耗，各项费用指标等，达到840多元(时价)1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到各个科室，纵向分解落实到各个工段、班组和个人，层层签订承包，并与奖惩挂钩，使责权统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂钩起来，使受市场的考验，形成全厂纵横交错的目标成本管理体系。 为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差。作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当做计奖。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。在保证基本收入的前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40%---50%;设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5%---10%和超创目标利润的3%---5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三扎钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。 这种以市场为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段;可以使分厂了解假如 自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或为例单位的危机感和紧迫感，减轻公司推进降低成本目标时遇到的阻力;由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使分厂有了寻求质量与成本最佳结合点的权利。利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用;通过对不同产品的合理定价，可以鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制与总成本控制之间的关系，使个人的晋升与发展也与自己对总成本控制的贡献相关联，从而形成了良性循环。 问题: 什么是成本控制,主要过程是什么, 邯钢是如何进行成本控制的, 分析要点: 什么是成本控制,其主要过程是什么, 成本控制，就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。对于企业来说，成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管理。一般来说，成本控制按照如下步骤进行:1，制定控制标准，确定目标成本;2(根据企业的各种数据记录、统计资料进行成本核算;3(进行成本差异分析;4(及时采取措施，降低成本。 邯钢是如何进行成本控制的, 答:?模拟市场进行内部核算; ?根据外部市场价格来确定内部的部件、产品的成本; ?层层分解成本目标，把降低成本的责任落实分解到各个工段、班组和个人， 并层层签订承包协议; ?目标任务与奖惩挂钩。