第二届全国管理案例精英赛全国总决赛初赛案例(12页)

第二届全国管理案例精英赛全国总决赛初赛案例(12页) (2014) 第四届“卓越杯”管理案例分析大赛,2014, 初赛 电商大潮中如何百战“百盛” ——PARKSON的O2O之旅 0 引言 2013年十一黄金周的尾声，彼时天津的秋老虎还在肆意释放着最后的灼热，百盛商业集团有限公司(下文简称“百盛”)天津/河北大区总经理刘筠女士一早就赶往位于河北保定的百盛店，凌晨的大雾遭遇假期返程，高速路上正在堵车，刘总望着眼前排队的长龙和不远处的高速路指示牌眉头渐渐紧锁，虽然与同行者聊天时仍旧谈笑风生，但表面的平静无法掩盖她内心的焦虑。头顶“外资第一店”光环的百盛是最早进驻中国的外资百货店，曾是国内最大的百货连锁企业，伴随中国经济的飞速发展和消费水平的提升，百盛经历了多年的快速扩张和发展，然而近20年的繁荣和辉煌却戛然而止，百盛2013年销售总额174.81亿元，同比仅增长4.3%，此外其他主要业绩均出现下滑，净利润更是从58.4亿元暴跌至3.54亿元。百货行业从2011年底开始整体进入了发展瓶颈期，甚至有人预言传统百货业将成为下一个“实体书店”在街头消失。 在行业竞争格局剧烈变动特别是电商的强力冲击和影响下，百盛这家在中国市场辛苦耕耘20年的马来西亚传统百货零售商，与中国众多百货企业同样面临着行业经营发展的寒潮而陷入被动，不知何去何从。传统百货商业绩的惨淡与电子商务的蓬勃发展形成了鲜明对比，2012年我国网购市场交易额已超1.32万亿元，而大中型百货店销售总额仅为2282亿元。电商仿佛成为百货业寒潮中的洪水猛兽，如何应对电商已成为百盛未来战略目标能否得以实现的关键。虽然百盛于2012年推出百盛网作为对电商冲击的应对之举，但自上线以来，百盛网从销售贡献率到品牌影响力都不尽如人意，面对百盛网发展的停滞不前，刘 1 (2014) 筠在苦苦思索:百盛到底是否应该继续谋求线上业务的发展,是采取分别推动和管理线上线下业务的战略思路还是应该力图实现线上与线下的互动与融合,这场电商大潮中百盛究竟应走向何方,这时刘筠回过神来发现高速路终于畅通无阻了。 1 国内百货业寒潮来袭 我国零售业用短短的30年时间，完成了发达国家百年发展的历程，然而中国百货业仍处于粗放式发展阶段，“跑马圈地、二房东、价格战”是百货业成长过程中的关键词。2011年第四季度开始，整个零售行业包括百货业的销售额和利润都在下滑。据商务部监测显示，2012年社会消费品零售总额同比增长14.4%，百货业销售额同比增幅仅为10%，远低于国内社会消费品零售额增长率，这一现象还是首次出现，数据显示自2012年开始百货业整体经营形势非常严峻，同时国内多家券商机构开始对百货业下调评级，指出行业发展进入“瓶颈期”，百货业增速放缓，消费者信心不足，促销力度史无前例，关店歇业频繁，太平洋百货、上海第一百货等知名百货商场相继倒闭。曾开创“007模式”的纯本百货黯然关闭，永旺百货撤出朝阳大悦城，望京NOVO百货正式关张......国内百货业打折频率之高、幅度之大均前所未有。 表1 网购交易额占社会消费者零售总额比重 占全年社会消费品 年份 中国网购市场年交易额 同比增长 零售总额百分比 2008 1200亿元 128.5% 1.1% 2009 2482亿元 105.2% 2.0% 2010 4980亿元 106% 2.9% 2011 7826亿元 66% 4.3% 2012 13205亿元 64.7% 6.0% 2013 1.85万亿元 42% 7.89% 数据来源:国家统计局、商务部网站 总体来看，百货业态在中国零售渠道生命周期中已经进入成熟期，亟待转型，其发展受到严重威胁的根源在于传统百货业固有的联营模式严重制约了行 2 (2014) 业的发展，同时面对来自电子商务、品牌专卖店、大型购物中心等新兴的线上线下渠道巨大的现实冲击，百货业自身的竞争形势日趋白热化。 2 百盛商业集团概况与面临的挑战 2.1 百盛商业集团简介 “百盛”是马来西亚金狮集团在我国开设的第一家外资百货店，金狮集团创始于1987年，是马来西亚最大的百货及超级市场经营者之一，连锁百货商店遍布全马各大城市，是一家信誉卓著，业务多元化、国际化的跨国工商集团。金狮集团组织健全，资金雄厚，业务范围包括贸易、零售、制造、房地产、金融服务与资讯科技等领域，旗下有200余家公司及关系企业，集团属下的“百盛”是全马百货公司兼超级市场最大、最成功的连锁集团。 百盛商业集团于1994年进驻中国零售业市场，在北京复兴门内大街开设首家百货店，定位于中高档消费群体，是最早在中国经营时尚百货的外资连锁企业，于2005年11月在香港正式挂牌上市，成为第一家将国内业务实现IPO上市的外资零售企业。百盛现已发展成为中国最大的时尚百货集团之一，主要提供时装与服饰、化妆品与配饰、家居用品与电器、食品及鲜货四大类生活时尚商品，以18-45岁的中等至中高等收入人士为目标市场，在中国23个省/直辖市37个城市拥有57家分店的广泛营销网络。虽然面临地域差异、消费者差异，百盛都为一个共同目标而奋斗——为不同层次的消费群体提供最满意的服务，最丰富、优质、时尚的商品选择，以及最舒适的购物环境。 百盛遵循“百货店出售的是梦想”这一理念，为顾客从法国巴黎、日本东京、美国纽约这些时尚之都采集最新的潮流资讯及品牌以丰富百盛的产品，国际化的店堂装修及设计风格，精益求精的商品组合，让顾客在百盛满足对生活的美好期望。对中国日益富足的中高档消费群体而言，百盛已成为家喻户晓并标志着品味和时尚的知名品牌。百盛集团与诸多国内、国际知名品牌建立了长期而稳定的合作伙伴关系，紧密对接时尚风向标，使百盛能够不断在商品和品牌组合等方面得以完善，并通过引入质量好、价值含量高的品牌或创新产品系列提高商品的吸引力，从而加强并巩固百盛的领先地位。 3 (2014) 图1 百盛北京复兴门店与天津店 2.2 百盛面临的挑战 在保定等待刘筠的是令人欣慰的好消息，城市综合体万博广场还未完全开放，但作为主力百货店的百盛已经提前顺利开业，在客流量、销售额等方面表现出色，这着实让为这个店前后忙了近一年的刘总有所宽慰。百盛与中国市场大多数百货商的发展经历类似，都亲历过卖方市场的辉煌，百盛沈阳店曾创造过单店销售全国冠军的业绩，然而，忆往昔顾客如潮水般蜂拥而至的时候已然一去不复返了，百盛在管理方面面临的问题与挑战也日益尖锐和突出。 2.2.1 经营管理成本居高不下且持续上涨 对于传统百货业而言，物业租金上涨是控制成本的第一大难题，中国市场百货店绝大多数选择联营模式，并不自持物业，百盛也不例外，从2004年开业至今，天津百盛店的物业成本陡增10倍之多，同时百货商营业额的17%用来交纳营业税，这项税费也是相比电子商务企业而言一项重要的成本支出。除此之外，传统百货商的人力资源成本、运营成本等管理成本都日益上涨。 2.2.2 门店体量小加剧同质化竞争 百盛进入中国市场之初，由于知名品牌数量有限，多家店面在1万平方米左右，然而小型门店的品牌容纳度有限，与其他百货商品牌重叠性过高，难以做到差异化。门店面积小使得百盛在品牌品类布置以及空间扩展上受到限制，也使得让消费者体验更为专业化的百货购物服务的目标难以实现。随着消费方式和竞争环境的变化，这些起初为百盛带来丰厚利润的小型门店已经成为发展的包袱。 2.2.3 对“一站式”消费需求反应迟缓 随着商业地产供应的增加，大型购物中心崛起并以餐饮、娱乐、百货主力店、时尚潮牌专卖店相结合的业态形式吸引消费者，开始占据城市商业中心的 4 (2014) 主导地位。与此同时消费者也倾向于获得“一站式”多元化的服务体验，对单店百货的要求更多趋向于综合性，也称为迷你购物中心。而在百盛2013年一季度49.7亿元的销售额中，时装与服装类别占比47.2%，化妆品与配饰类占到42.1%，4.4%的零售额来自家居用品与电器，约6.3%由食品和鲜货贡献。百盛的业态组合与十年前相比几乎没有变化，在餐饮、娱乐和休闲等体验型消费项目上并无扩张。 2.2.4 电子商务的巨大冲击 作为一种新兴的商业模式，电子商务迅速改变着消费者的购物心理和习惯，对传统百货业造成了巨大而残酷的现实冲击，最极端的情况是，百货店几乎沦为某些品牌的线下实体试衣间。百货业销售额下滑较大的品类正是化又易于实现网购的商品，比如中档品牌服装、化妆品、生活日用品、数码产品等。通过对行业数据和公司财务报告的分析可以发现，百盛虽然定位于中高档消费群体，但仍不可避免地受到电商对顾客资源的掠夺和挤压。 面对网络购物发展的黄金期，垂直 B2C 模式的网上商场不约而同地将触角伸向了百货零售业，在经营价格战的同时逐渐丰富其销售品类。京东商城、当当网于2010年开始进军百货业，卓越亚马逊更是早在2005年就进行了百货化的成功“试水”。2010年淘宝网也在B2C模式上进行创新推出天猫，这表明淘宝决心将其百货化的发展路线向精品、正品靠拢。可见，网络购物C2C模式正向B2C模式转化，垂直B2C模式向百货化方向全面发展。 2.4 百盛网的困境与变局 从保定返回天津的途中刘总一直在思考如何应对电商的冲击以及百货业眼下要经历的寒潮。其实早在2007年，百盛集团总裁就已经开始关注零售业电商在美国的发展，并讨论自身电子商务的发展以及着手布局电商，起步不可谓不早，然而百盛的电商平台——百盛网却拖延至2012年9月才正式推出，虽然百盛网的建设由集团投资过亿元资金，聘请国际知名多渠道电子商务咨询公司作为全程顾问，系统平台采购全球顶尖的电子商务软硬件产品，网站采用意大利米兰专业团队的设计，仓储物流及呼叫中心均与国内一流供应商合作，聘请国外专业团队打造，但是自上线开始，百盛网的点击率、流量、知晓度和实现的销售收入都表现得不尽如人意，继续这样发展下去，百盛网会不会最终沦落成可有可无、甚至无人知晓的网站,刘筠觉得这样的担忧不无道理。 为此，刘筠在公司会议上提出应借助电商发展的热潮跟进百盛网的线上业务，然而这个提议一经提出即遭到反对，一位大区老总质疑到:“我们是传统百货，电商又不是我们的强项，投入大量的资源不一定就能把线上做好，万一这 5 (2014) 些投入都变成沉没成本怎么办,况且现在百货业乃至经济的发展态势都难以预测，不确定性太高，如今网购是大趋势，以后会如何谁都不敢说。竞争对手都开始做电商了，我们百盛也有网店算是顺应潮流，完全可以看看形势再说，电商化这条路不必走得太快太着急。”在百盛集团内部，持这样观点的高管并非一两人。 “是啊，如今百货零售的发展形势已远远超乎这些传统百货管理者的预想，今后又会走向何方真是无人知晓。”刘总心想，其实，作为天津/河北大区的总经理，她需要管理实体门店，刚刚结束石家庄店的撤出工作，这边保定百盛店的开业准备还未完全落实，而百盛网向来由北京百盛经营和管理，要想在处理好管辖实体门店业务的同时与北京百盛合作重振百盛网，难度可想而知。作为一家外资企业中国区的高管，她深知心有余而力不足的痛楚，自己这样的坚持到底会产生多大的能量，能为百盛网的发展带来多大的改观,她自己的心里也在打鼓，也不禁感慨，百盛在电商大潮中起伏跌宕，究竟是否应该坚持大力发展线上经营, 电商一直像是压在刘总心上的一块大石头，她自己常说:“电商就像老虎，且不说跑不跑得赢这只凶猛的老虎，至少得跑过其他被老虎追的人才能不被老虎吃掉”。被这只电商老虎不停追赶的品牌供应商此时的处境又如何呢,在百盛自建电商平台的同时，各大品牌供应商也纷纷摩拳擦掌试图寻找适合自身的电商模式，希望在电商对传统百货业造成致命打击之前在线上站稳脚跟，最好能从中分一杯羹。刘筠带领团队走访了六七十家品牌供应商，其中囊括了各个品类前十名的品牌，通过对品牌商的深度访谈，他们发现供应商都在考虑涉足电商，涉及电商的形式大体可以分为三类:第一类是使用副牌经营电商，如哈森、爱慕等品牌，这种方式属于“犹抱琵琶半遮面”类型;第二类是将电商作为甩尾货的渠道，比如命名为第五季，其实就是在网上清理过期库存;第三类品牌商在参与电商方面仍然犹豫不决，处于观望阶段，认为网购的消费者仍以“两低”人群为主，即年龄低、收入低，担心线下积累多年的声誉受到线上渠道的损害和威胁，因此还举棋不定。 另一方面，同行的传统百货企业银泰正联手阿里巴巴集团打造电商平台，其他百货商的脚步也纷至沓来，形势不容乐观，电商的残酷冲击已经使百盛疲于应付，上游品牌商和同业竞争者大都纷纷“触网”，眼看着百盛试图在现有传统百货业务基础上嫁接网络电子商务服务的努力收效颇微，刘筠作为在百货零售业摸爬滚打多年的管理者，深知变革已经到了箭在弦上的地步。她以深度走访品牌商形成的总结为基础向百盛总部CEO提交报告，认为2012年传统社会关系已经逐渐转移到网络媒体，在这场电商洪流中百盛必须意识到网络和移动互 6 (2014) 联网已成为大势所趋，消费者需要的是立体化的购物体验，购物方式将变得更为多元化，网络与实体店脱节的现象必将不复存在。面对百货业即将到来的变革，百盛绝对不能再将自身定位为传统百货，必须尽早改变线上业务可有可无的尴尬处境，增强服务便捷性，同时在提升线下消费体验上下工夫，未来全面打通线上线下业务并实现互动与整合。现在百盛的线上业务如果继续原地踏步就相当于在不断倒退，因此得先跑起来。 在强大的现象和数据面前，内部不一致的声音逐渐减弱，原本持反对意见的高管对电商发展犹如猛虎下山的态势也深表担忧，表示愿意支持刘筠提出的坚持大力发展百盛网的想法。在提议得到认可和支持之后，百盛将其发展战略定位为继续谋求线上业务的发展，打通线上线下渠道，实现渠道整合与协同，同时瓦解品牌商准备自主构建电商网店的阵营，消除供应商对进入百盛电商体系的担忧与顾虑，构筑属于百盛的多渠道电子商务。 3 百盛O2O之路的艰难开启 为了迅速就发展百盛网展开全面合作，刘筠与北京大区总经理张鸿决定召开会议讨论接下来具体的执行和操作环节。在准备会议的过程中，她勾画出目前百货商和品牌供应商处理线上与线下渠道关系的三种选择(图2)，经过仔细思索，她认为百盛未来必然选择第三条路径，但同时她也发现推动百盛线上业务的发展有可能会牵一发而动全身，引发线上与线下渠道的冲突，因此线上与线下渠道的关系必须厘清，否则渠道冲突将为未来百盛的发展埋下隐患。 线上业务作为处理线下渠道存货的渠道 线上与线下 固守线下渠道并未将线上渠道纳入考虑 渠道关系 刻产品 平衡线上与线下渠道力图实现二者互补 供款产品 图2百货商和品牌商处理线上与线下渠道关系的选择 3.1 线上渠道开辟与革新 刘筠与张鸿会面之后立即开会商讨如何应对目前百盛线上渠道的停滞不前，他们认为目前百盛寻求电商解决方案主要面临两方面的挑战和困难:其一，如何说服品牌供应商参与百盛的电商体系，而不是专注于构建自身的电商渠道;其二，作为传统渠道商，百盛如何吸引消费者进入百盛网购物，同时避免线下渠道的百盛实体店与线上渠道网店可能出现的渠道冲突问题。 7 (2014) 3.1.1 对品牌商的“拉拢” 刘总在会上提出首先要明确百盛开辟线上渠道的优势，找到吸引品牌商转变参与其他平台电商或自主构筑网店的想法，转而进入百盛线上渠道的着力点。这两位百盛的高管都明白想要“拉拢”品牌商参与百盛网没那么容易，因为大多数品牌都开始通过各种方式参与线上业务了，但不可否认的是对于传统百货店百盛而言，开展电子商务具有与品牌商合作的先天优势，多年悉心耕耘使得百盛往往是某品牌在全国最大的销售渠道，全国57家实体店品牌多达400个，百盛在开展电子商务时与供应商的合作会更为默契，同时有利于拓展线上经营品牌数量和宽度。 百盛管理层通过调研发现品牌商与平台型电商合作的风险和成本往往很高，品牌商就经常抱怨电商:“商品刚上市的时候电商企业就从我们手里拿货，而且款式、数量随便挑，但一旦过季了，所有没卖出去的商品又都退回给我们，有些包装甚至商品本身都破损了，但是电商企业和消费者不用承担这个责任，所有的成本和风险都由我们自己负担，但这也是没办法的事，因为自建网店的话成本更高。”基于品牌商的反应，刘总见缝插针地说明，百盛存在线下实体经营，所有商品都在品牌商租用的百盛柜台里，百盛网只须借助后台的管理软件就可实现对商品的有效统筹和管理，因此品牌商参与电商的成本将大大降低。 同时百盛的管理团队也意识到品牌供应商对参与百货店电商体系会损害品牌声誉的担忧，其根源在于担心进入良莠不齐、鱼龙混杂的电商可能会在无形中混淆品牌在消费者心目中的定位，也担心百货商网店商品与实体店的价格出现不一致的现象，这无疑会对品牌形象产生不利影响。他们给品牌商的定心丸:百盛网一定会确保线上线下价格体系的一致性，否则这种现象的出现其实对百盛自身的发展和品牌声誉也是一种威胁，而且百盛多年的经营信誉构成了无形的品牌资产，实际上是对品牌商品的二次担保，以保证品牌进入电商体系不会造成对声誉和形象的负面影响。“这样一来品牌商参与百盛网的担忧就都被我们一一PK掉了”，百盛管理团队对“拉拢”品牌商充满信心，他们的说服行动成效显著。 3.1.2 渠道冲突与品类管理 在解决了品牌商加入百盛网的难题之后，一个更为棘手的问题出现了，到底如何构筑并增强百盛网对消费者的吸引力和粘性，同时确保线上线下渠道不会出现冲突。这就像一个两难困境:如果网店价格太低自然会冲击实体店，如果价格高或者跟实体店价格差不多又没有什么吸引力，消费者也不会到网店购买，北京百盛张总提出，“如果想快速扭转现在百盛网不温不火的这种局面，可 8 (2014) 能促销还是最重要的手段，毕竟网店在服务体验方面肯定没法跟实体店相比，而且网购的消费者就是奔着低价、便捷的目的去的，但是促销很可能影响和冲击我们的实体店面，一方面对我们自身不利，另一方面对品牌商也不利，这是问题的关键。”这个悬而未决的问题成为了困扰所有参会高管者的难题。其实线上线下的冲突已经初露端倪了，有些会员反映L*品牌同一款式的牛仔裤实体店跟网店的价格差距明显，虽然网店尺码不全可能是促销或者清仓，但还是让人怀疑到底是不是正品，价格低是不是质量有问题等。 为了找出百盛网发展迟滞的原因和渠道冲突的情况，刘筠让天津百盛店长唐茗等人组织了一场小型讨论会，参与的人员涵盖不同年龄、不同职业和收入水平的消费者，头脑风暴式的讨论之后问题渐渐明朗，具有网购习惯的年轻消费者认为百盛网的设计并不符合他们的线上搜索和购物习惯，而且线上商品种类不够齐全，定价偏高，动辄单价就在800元甚至千元以上，不能满足网购者对低价的追求，而且网站整体设计风格也比较沉闷，欠缺活力。此外部分消费者表示根本不知道百盛网的存在，更别提在网店消费了。天津百盛的主管明白，如果连年轻的网购消费者的购物体验都不能满足，那么引导更多消费者进行线上购物，进而推动线上线下互动的目标就更加难以实现。 几次会议下来渠道冲突和网店革新的问题还未形成完善的解决方案，运营管理又遭遇了新的问题和挑战，唐经理找到刘总就品类管理问题进行沟通，“我们在品类控制和管理的时候发现，实体店面里的服装到色即可，而电商体系下的管理要到色到码，所以实体店4-5万个单品，进入电商单品数量会增加两到三倍，工作量会成倍增加”。事实上，经营电商丝毫不比实体店轻松，必须持续关注供应链管理，坚持严格的品类体系，因为网店比实体店需要更为精细的货品更新和管理。在供应链管理方面百盛拥有较好的基础，早在2000年8月就推出了电子商务一期工程——在线供应链管理系统，这也是百盛“触网”的第一步，一期工程实现了商场与供货商客户之间的交互功能，包括网上订货、收货查询及分析、网上结算管理、商品信息发布等，百盛所有的上游采购、中游管理以及下游销售各个环节的资源实现了异地共享和联网开发，现在需要做的就是将B2B的供应链管理与线上业务的后台支持系统相连接。“还好商业自动化系统和百盛自己的软件公司能促进百盛网的品类管理建设，长期以来的流程化管理和也帮上了大忙”，刘筠总算松了口气。 3.2 线下全流程消费体验 这段时间忙着百盛网的发展规划，刘筠一时无暇顾及实体店的管理，她决定早上十点一开门就到卖场巡视，乘扶梯依次到每个楼层转了一圈之后她发现 9 (2014) 虽然是工作日，但卖场的顾客还是比她想象的少了很多，回到办公室看着电脑屏幕上百盛网的活动策划，想起刚刚查看卖场的情况，她深知要想推动线上渠道的发展，必须以线下长期经营的实体店为依托和基础，这才是百盛作为传统百货商的竞争优势所在，因此如何改善消费者的线下购物体验成为关键。 为此天津/河北大区门店的店长和主管召开内部会议，针对实体店表现欠佳的问题商讨对策，寻找提升和挖掘百盛线下实体店竞争力的途径。主管们谈到对电商的看法，“美国十大电商企业中九家都拥有实体店，所以电商并非会替代实体店而是一种新型的购物方式，对于企业来说是一种新型的市场渠道通路。电是形式，商是根本，电商并非圈钱的工具，只有把价值传递做好才能真正拥有市场话语权”。百货店要想生存发展最根本依靠的还是将消费者吸引到卖场来，店面能为顾客提供独特消费体验的优势是电商无论如何都无法实现和替代的。会上大家达成共识，百盛必须从实体消费终端入手，通过有形卖场的消费体验给顾客带来不可替代的购物愉悦，并从以下几方面着手打造全流程的服务体验。 3.2.1 店面空间设计与布局 天津百盛的相关管理人员走访品牌商，并参考百盛集团内部各方意见，开始对实体店面进行改造，其中包括对门店布局的重新安排和规划，变革原有的设计理念和装修风格，打通隔断，实现整体和通透的格局和视觉感受，同时摆放沙发、座椅作为休息区，对洗手间也进行了相应调整，布置大面积的穿衣镜和物品台。多数百货店一楼的品类是化妆品、珠宝和鞋靴，但主管们发现天津的导购会根据顾客的购买意愿选择是否去仓库取特定鞋码或颜色的鞋子给顾客试穿，所以他们决定干脆把鞋类安排在负一层以靠近仓储间，减少营业员在楼层之间来回穿梭的时间和精力，也在一定程度上改善了消费者的购物体验。 3.2.2 业态与产品组合调整 百盛积极引进一些新的业态品类，向体验式卖场靠拢，适当扩充餐饮、休闲等消费业态的占比，天津店将八楼重新装修改造为餐饮服务区域，并在每个楼层增加饮品店等，以合理调整百货商品的比例。张家口和保定百盛店在选址时就充分考虑了体验式消费模式，因此都是购物中心或城市综合体中的主力百货店，有助于塑造成吃喝玩乐购一站式场所，增强消费者在购物中心和百盛的消费体验。 不仅如此，高管们认识到百盛必须要学会权衡员工、在线业务、库存等各方面的投资，根据电商对百货店的影响适当调整产品组合，有选择地放弃部分在线上消费占据极强优势的品牌，因为这些品牌往往在淘宝等第三方平台电商 10 (2014) 上销售火爆，继续经营就相当于单纯做这些品牌的线下试衣间。天津店长唐经理坦言，“基于这种考虑，百盛门店已经不做男装品牌杰克琼斯了，同样的道理，应该考虑适当减少那些网购越来越普遍的商品，为那些需要在购买前精挑细选、斟酌再三的产品腾出空间”。同时坚持引进独特品牌和商品，特别是不参与电商的品牌，使顾客在购物时能发现新奇、奇特的商品，借此传递独特的价值与体验，激发顾客的灵感和再次购买的欲望，也有助于在顾客心中形成百盛的独特形象与定位。 3.2.3 会员营销与会员沙龙 对于传统百货店来说，针对特定目标群体和VIP进行营销并借助顾客关系管理赢得市场非常关键。在天津店长唐经理看来，百盛要立足于现有的会员营销，秉承为消费者打造更加美好的生活方式，创造更好的顾客价值和消费体验的服务理念，针对顾客需求提供超值服务，因此刘总和唐经理带领管理团队以天津百盛为切入点，采用会员营销对顾客进行持续开发和维护，先后推出关爱母亲河公益活动、“亲子节”活动，并为特定客户举办定制化活动，如农行品牌周、招行专场活动等。除此之外，百盛坚持对潜在和现实目标顾客的精耕细作，立足于将自身打造成顾客的生活顾问，以朋友的方式提供服务、引导消费，拉近与顾客的心理距离，为VIP提供专属的顾问式服务和一对一的时尚生活解决方案。目前开展的会员沙龙、悠time，就是为提供服务体验的顾客定制，针对的目标群体是附近写字楼的白领，充分利用他们的午休和下午茶时间，邀请专家为会员提供瑜伽、美食、色彩和服装搭配等丰富的课程。此外还为会员提供手护、皮鞋美容、首饰护理，赠送停车券等附加服务。 3.2.4 与联盟商户合力打造“百盛汇”精致生活圈 天津百盛的联盟商户共58家，与联盟商户的合作有助于百盛持续开发和关注与联盟伙伴共同的消费者，更加广泛地接触客户，并创造和形成稳定的忠诚顾客群体。百盛立足与联盟商户的战略合作，引入除传统百货业“百货店+顾客”之外的第三方甚至第四方主体，包括服装顾问、健身、美发、广告策划等多方合作伙伴，借助彼此的客户资源实现共赢和发展，构建“百盛汇”体系，打造精致生活圈的共享平台，会员进入任何一个行业的消费范围就进入了百盛打造的以自身为核心的时尚生活圈。百盛与博纳影城、金钱豹、LACOSTE等多家企业合作，VIP会员能在由联盟商户构成的精致生活圈体系中享受百盛打造的吃、住、行、购、娱、休闲为一体的高品质服务体验。 3.3 向左走还是向右走——从O and O到O2O 尽管为改善和提升实体店消费体验的管理举措正开展的如火如荼，但线上 11 (2014) 和线下整合发展必然凸显的问题还是让刘筠每天如坐针毡，在她看来百盛正是处在一种前有堵截，后有追兵的境地，当下仿佛走到了十字路口，到底是应该继续坚持发展线上渠道，推动百盛网走出目前默默无闻的处境，与此同时发展实体店业务以追求为消费者提供良好愉悦的购物体验呢,还是应该将线上与线下渠道看作整体并实现二者的互动与整合呢,向左走首先就要面临和解决渠道冲突等难题，向右走又必须找到促使两种渠道协同发展的路径。 同在百货业摸爬滚打多年的中国本土零售企业银泰百货在O2O方面似乎走得更快，银泰面对与百盛等相似的发展困境，开始试图通过实现商品线上线下打通和有效互动获得差异化优势，银泰在线下试图实现物业自持，在电商方面于2011年开始尝试建设网购平台，虽然网购业务仅占整体销售额的4%左右，但增速达到300%。同时与阿里巴巴集团开展全面合作，如聚划算商品入口直接链接到银泰网店，这样做一方面打消了消费者对网购商品是否正品的怀疑，另一方面对银泰网也起到了宣传推广作用。为促进电商和传统业务更加紧密地融合，银泰将发挥银泰线下连锁店的优势，与阿里巴巴联手行业企业、资本和金融机构搭建智能物流骨干网络——“地网”，在全国任何地区做到24小时内送货必达。为推动线上线下渠道的互动融合，银泰与支付宝钱包达成战略合作，将在实体门店收银台全部实现使用支付宝钱包当面付的功能。 与银泰相比，百盛拥有开展O2O经营模式的独特优势，全国近60家实体门店，400多个品牌，是多个品牌在中国最大的销售渠道，不仅如此，不同于银泰实体店集中在江浙一带，百盛在国内布局范围广，地理位置不太集中，有利于线上线下互动融合，因为消费者不仅可以从线上服务体系中购买商品，也能在线下门店体验和试用产品，实体店可以在一定程度上充当网店的商品实物展厅和体验店。百盛线上和线下渠道的共存已经持续了两年多时间，但离真正实现O2O仍有很长的一段路要走。 百盛已经开启了O2O这扇大门，门后的世界也许无限精彩但要真正实现O2O还要历经一条漫长而艰辛的道路，如果选择了这个方向，接下来百盛该如何规划下一步要走的路? 12 (2014) 13 (2014) 14 (2014) 15 (2014) 16 (2014) 17 (2014) 18 (2014) 19 (2014) 20 (2014) 21 (2014) 22 (2014) 23 (2014) 24 (2014) 25 (2014) 26 (2014) 27 (2014) 28 (2014) 29 (2014) 30 (2014) 31 (2014) 32 (2014) 33 (2014) 34 (2014) 35