方法2——肖仲云：人力资源“仲云四色管理法”

2——肖仲云：人力资源“仲云四色管理法” 人力资源“仲云四色管理法”，是中国管理学者肖仲云设计的一种人力资源管理新工具，它以部门分解的绩效目标作为考核依据，以员工每月日常的工作表现为基础，从胜任力、发展潜力、工作绩效三个维度，将员工评价为四类，用红、黄、白、绿四种颜色进行标识，并在评价的基础上进行人力资源的分类开发和管理。 人力资源“仲云四色管理法” 文/肖仲云 现代企业间的竞争是以人为载体的知识资本的竞争，人力资源构成企业的核心竞争力的重要因素，人力资源的开发与管理已经成为影响企业发展的关键因素。先进管理方法和工具的导入，对解决人力资源开发与管理具有重要意义。本文介绍一种人力资源管理新工具——“仲云四色管理法”，具体介绍其定义、实施纲要、推进意义、管理逻辑、实施过程中可能遇到的主要问题及其规避方法、配套措施等。 一、什么是“仲云四色管理法”? “仲云四色管理法”，是笔者在长期的人力资源开发与管理的研究和实践过程中开发出来的一种人力资源管理工具，它基于一系列将员工评价为四类，用红、黄、白、绿四种颜色进行标识，在评价的基础上进行人力资源开发管理。 其主要内容是:每月(或季)末，各部门主管以部门分解的绩效目标作为考核的依据，以员工每月日常的工作表现为基础，从胜任力、发展潜力、工作绩效三个维度，将自己所管辖员工分成红、黄、白、绿四类，然后与自己的领导进行细节沟通，达成一致意见后确定评定结果;依据评定结果，按预定的原则对每类员工采取相应的行动。通过这些积极、有效的行动，提升公司员工的胜任力、潜力和绩效，从而提高企业的胜任力、潜力和绩效。存档月(季)度评审结果，作为员工薪资调整、职务升降、裁员、安排培训和学习的基础数据，并用以评估公司组织和团队的成熟度。 通过可视化的方式，直接将红、黄、白、绿四种颜色标注在组织架构图上，以便有针对性地采取行动，以取得良好人力资源开发与管理效果。 二、“仲云四色管理法”的实施纲要 1(将员工分为绿、白、黄、红四类 首先，每月(或季)末，各部门主管以部门分解的绩效目标作为考核的依据，以员工每月日常的工作表现为基础，按胜任力、潜力和绩效对自己所管辖员工进行评估，评估后分为四类(见表1)。 表1 人员四色分类表 绿色 高胜任力，高潜力，高绩效 白色 常态的胜任力，潜力和绩效 黄色 在胜任力，潜力和绩效方面，急需提高 红色 胜任力、潜力、绩效差;应该终止雇佣关系 2(区别对待不同类型的员工 对白色、红色类员工，领导层不需要直接与之交流;对绿色、黄色类员工，部门主管都应该直接与之交流，所不同的是，对绿色类员工需要大张旗鼓地讲，对黄色类员工需要私下里交流。 尽全力保留绿色人才，可以比市场价格高出15%左右为绿色人才确定报酬。对绿色人才给予职务提升、薪资调整和奖金倾斜等鼓励措施。而进入黄色池的员工，一般不再考虑奖金。 对进入红色池的员工，不论解除雇佣关系有多大难度，也应该想办法尽快终止。不能尝试给这些人其它机会。让他们尝试新的工作岗位，这将浪费组织和被调整人的时间，对双方都是不负责任的行为。 3(月(季)度四色评定系统包 ,1,员工四色评定结果一览表,见表2,。 表2 员工四色评定结果一览表 部门 姓名 岗位 入职第一第二第三下次终止劳动离职 日 次谈次谈次谈改善劳动日 话日 话日 话日 检查合同/终止 日 辞职 日 红色 白色 黄色 绿色 考核依据是部门分解的绩效目标，考核基础是每个员工每月(季)日常的工作表现。做出考核结果并不难，难的是填写表格之后，作为主管，必须思考的行动。如果主管不能客观地评价黄色池和红色池员工，他自己就很可能会变成这类人。这种与时间绑定的行动计划，强化了计划的可执行性、可检查性与可监督性。 ,2,人员招聘计划表,见表3,。 表3 人员招聘计划 序号 部门 岗位 空缺数量 原因分类 原因说明 1 新增或替换 2 在做完员工四色评判之后，制定招聘计划表是水到渠成的事情。一般情况下，替换是一个非常正常的输出。在对系统进行整合思考后，发现组织结构设置的短板，提出人员新增计划也是非常正常的。 ,3,带颜色标示的组织架构图,见图1,。 图1 组织架构图 把每个人的岗位、人名、汇报关系、包括自己在内的部门人数、每个人的绿、白、黄、红颜色，直接体现在组织架构图上，这个带颜色的组织架构图直观、系统、可以通观全局。这项工作，一般是留给HR经理来完成的。有了前面两份材料，这项工作就是一种体力活，但是这个体力活需要严格意义上的保密。 这种体力活是非常有价值的。它其实采用一种可视化的方法，标示整个组织的健康状况，让管理层看到短期的、必要的行动计划;同时有利于打破组织迷局，清晰地看到组织架构、汇报关系，从而更好地理顺管理。 三、实施“仲云四色管理法”的意义 每个月(季)度迫使每个主管对下属进行评定，并与其领导(通常是公司一把手)进行深入交流，有利于加深主管对人事的责任感，明了在人事工作上的职责和任务，并转化为其日常工作;对系统的组织框架进行审视，有利于高屋建瓴地发现组织的短板，根据组织当前的任务，发现人员配置上的冗余、短缺和系统资源瓶颈，从而调配资源，达成更高的绩效。 在组织和人员维度上，强制一把手和部门主管进行系统思考。 这样花在人事上的每一分钟都是值得的。笔者曾任ABC公司的管理顾问，该公司于2008年底创建，当时公司已有员工150人(其中20多人为创业元老)，公司的新品开发速度缓慢，产品同质化问题严重，达产预期迟迟不能达成，公司严重亏损。 在深入了解分析公司现状之后，笔者找出一个关键原因就是公司人力资源开发与管理不善，让一批黄色、红色员工占据了公司的核心岗位，而公司一直不能采取有效对策;部分绿色员工不能得到足够重视，流失情况严重;白色员工不能得到有效培训和提升。在“仲云四色管理法”及其配套措施全面导入一年之后，公司下滑的经营绩效得到了明显遏制。 四、“仲云四色管理法”的管理逻辑 1(将员工进行分类管理，区别对待，让复杂的人力资源问题变得简明而可操作。 2(要求甚至“迫使”管理层对所管辖人员进行深入了解，对下属的优点、缺点、长处、短处深入把握。要求最高领导层主导，并深度参与，将人的工作作为最重要的工作来看待。 3(虽然清楚的知道自己失去绿色员工是一件令人不快的事情，甚至是管理者的一种罪过，但即使失去最好的员工，也比没有这种分类，在懵懂中失去优秀员工而任用不胜任的员工要好的多。通过实施“仲云四色管理法”，剔除黄色和红色员工，招聘更好的员工，可以较好、较快地优化团队。 4(把所有员工都纳入被评价的范畴内，有利于引导积极向上、从不居功自傲的团队文化。 5(持续推进，从不停顿。每月(季)度一次，管理者与员工、管理者与上级领导充分沟通、交流，能够发挥强制系统思考的作用。 6.可视化。通过颜色的区分，可以清晰地看到每个人所处的状态。既评估员工，也评估组织。既看到树木，也看到森林。可以很直观地看到不同员工的“健康”程度，也可以快速看出不同分支机构和企业整体的“健康”程度。 五、“仲云四色管理法”实施过程中可能碰到的问题及其规避 1(容易变成形式主义 一把手坚持严肃公正的原则，深入理解和参与“仲云四色管理法”的管理过程和跟进措施，是避免形式主义的关键。 形式主义的主要表现形式有: (1)所有人都是白色的。不想得罪下属的主管最简单的方式就是将所有的下属都标注为白色。如果容许这种情况发生，那么每个月(季)度的结果都可以是一样的，而且所有部门主管的结果都可以一样。显然，一把手必须杜绝所有人都是白色的情况发生。 (2)所有人是绿色的。这种主管同样是老好人，作为主管的领导，需要问的问题是，如果这么多人都是绿色的，而你所管辖部门或者公司总体业绩令人不满意，是否可以这样理解:你作为主管是黄色的或者红色的, (3)每个月(季)度的结果都一样。一般来说，被评定为红色的，当月(季)度必须出局。而黄色有可能多次保留在表格上。如果确实认真的对待评定结果，任何一个人连续两次出现在红色池中，必须考虑让其离开。 动态管理是必须的。 2(容易堕落为组织内部政治斗争的工具 强调绩效导向、结果导向、数据和事实说话的原则，是避免“仲云四色管理法”沦为公司政治的工具的较好方法。 任何工具，都不能脱离其目的而存在。“仲云四色管理法”存在的目的是为了评估个人和团队的历史胜任力(业绩)，当前战斗力(胜任力)和未来战斗力(潜力)。它是企业文化不可分割的一部分。有不同价值取向，就有不同的评判标准，也就有不同的人员分类。 过多地依赖主观判断，而不是依靠数据和事实说话，是容易导致工具政治化的一个重要原因。一把手在与部门主管的深入会谈中，需要重点识别主管判断的客观性。 3(保密不良带来的工作被动 人的工作是最为敏感的。只有敢于担当的主管才会认真地区分下属的绿、白、黄、红。对评审结果进行严格保密，是对这些敢于担当的主管进行保护的最好手段。 一旦某人被评为红色，公司将实施让其离开的策略，这种决策是很难得到当事人完全认可的。不能采取适当的措施来实施，公司许多工作都会陷入被动。新招人员计划难以实施，即使人员到位，也无法实现顺利接手。红色池员工由于内心抵触情绪，不可避免地会给公司工作带来障碍。 六、配套措施 1(KPI(关键绩效指标)考核 从公司级KPI入手，制定部门主管(经理及其以上人员)的KPI。结合公司年度目标、质量目标、影响公司及部门绩效表现的主要业务目标等因素制定的关键绩效指标，指标需量化体现。这些指标主要包括四类:财务类，客户服务类，内部流程类，学习与成长类。 2(BSC(平衡记分卡)考核 对公司职员及其以上人员，包括管理类和非管理类两类人员，制定评估项目:对非管理类人员制定包括业务指标、能力与素质、总考核评分、自评与上司评价、发展需求5个方面的内容评估项目;对管理类人员，还要有包括发展下属与管理团队绩效的考核内容。 采用业务指标和能力素质指标相结合、个人评估与上司评估相结合、书面绩效考核与绩效面谈相结合的方式来进行。 考核依据有:《BSC评分表(职员级)》、《BSC评分表(管理级)》。 平衡记分卡考核，每半年一次。 3(支持红、黄、白、绿分类判断的评价表 分解到部门的绩效目标(KPI)是依据、关键。部门总体得分是客观的。 分解到个人的具体判断依据，需基于每个员工每月(季)度日常的工作表现。这里有许多主观成分。BSC半年一次，其中有部分客观数据，BSC和每月(季)度的评价结果需要相互支持。 在执行过程中，部门主管可以根据自身的特点，设计出自己的评价表(可参考图2)。 图2 人员评价九宫格 4(其他配套措施 基层主管考核。每半年，通过笔试、技能实操、现场考核等方法，考核基层主管对公司规章的熟悉程度，现场管理技能(如:安全、5S、设备、人员、物料、生产计划达成、质量管理等)和现场实际问题处理能力。 上岗考核。随时对员工新岗位上所需要技能进行考核。录入到《岗前培训跟踪表》和《上岗考核卡》上。 每日现场考核。每日对基层主管、员工的工作任务完成情况，品质达成、现场6S情况进行现场考核。 其他配套措施还有与所有考核相关联的奖励制度、培训计划、新员工招聘计划等。 作者单位 江南大学商学院