蒙牛外部环境、内部环境分析

蒙牛外部环境、内部环境分析 外部环境 一、运用PEST分析蒙牛宏观环境 (一)政治和法律因素(Political factors) (1)政治: A、政局稳定状况:中国政局稳定，坚持以经济发展为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放。 B、执政党推行的路线方针政策:建设中国特色社会主义市场经济、建设资源节约型、环境友好型社会，推行低碳节约。 C、政府政策:中国政府出台了一系列鼓励中国企业发展的政策，乳制品行业也不例外。乳制品是中国食品工业十五规划的发展重点产业。长期以来，我国乳业之所以发展迅速，政府起到很重要的作用:高税率，挡开了大部分的外国竞争;鼓励政策，增加了乳品消费量，激起我国企业的生产热情。 例如:蒙牛选址内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受一般企业难以享受的政府免税收的政策扶持。 三聚氰胺事件促进了整个行业的发展，国家还出台政策，要求奶制品行业加大对奶源的投入。 一些业内人士分析，中粮进入蒙牛，显示了中央对恢复奶产业的期望，以及重视奶产业未来发展的强烈信号。 D、政治风险:所有权风险 蒙牛归入中粮旗下，由最大民营乳业企业，摇身一变成为央企阵营企业，中粮在管理、体制、国际化方面对蒙牛的影响将来是否会被并入国企,企业资产是否会归国家所有，蒙牛的未来整合之路更为人关注和担忧。 (2)法律: E、法律法规:随着中国经济的发展，法律也不断完善。法律对市场作用也越来越规范。 F、三鹿奶粉事件:三鹿事件后有关乳业的法律法规加大了立法的全面性和执法的力度。 政府出台了对乳制品加强监管的相关措施，整顿乳制品行业，严格控制乳业的安全生产和市场准入。 (二)经济因素(Economical factors) (1)、社会经济结构: 目前我国农业生产获得重要转机，粮食获得丰收。工业生产平稳较快增长，企业效益继续改善。第三产业服务业蓬勃发展，并涌现出许多新型产业。 以按劳分配为主体，多种分配方式并存。人均消费水平显著提高，市场购买力增强，消 1 费结构越趋良性。 (2)经济发展水平: 改革开放以来，我国经济增长迅速，国民生产总值大大提高。国民收入、人均国民收入显著提高。金融危机以来，中国仍保持增长态势。 (3)经济体制 坚持中国特色社会主义市场经济体制，国家宏观调控与市场经济相结合。尽管将着两只有机集合共同来调节市场，但是市场经济的缺陷仍使我国乳制品市场无序竞争，企业步入微利时期，我国乳制品产业发展过快，市场供大于求。 (4)宏观经济政策 国家宏观政策环境发生变化。随着乳制品的发展壮大，以及发展过程中出现的问题，可以说乳制品行业机遇与挑战并存。我国加入WTO后国乳制品进口关税下降，本土乳业受到外国乳业冲击。雀巢、帕玛拉特、达能等跨国公司的国际知名品牌也在调整战略和策略，以扩大其在中国的影响力，期望占领更加广大的市场份额。这就是使得乳制品市场的竞争日趋激烈。 (5)当前经济状况 ?当前受金融危机影响，我国消费市场也有一定的通货膨胀，导致物价上涨。 ?但是与外资乳企相比，中国乳品加工企业的最大优势在于基本垄断了国内优质奶源基地。 (三)社会和文化因素(Social factors) A(人口因素 ? 随着经济发展，我国人口的平均寿命增长，我国人口出生率下降死亡率下降，呈老龄化趋势发展。 20世纪90年代以来中国的老龄化进程加快，迅速发展的人口老龄化发展趋势，随着20世纪中期出生高峰的人口陆续进入老年，可以预见，21世纪前期将是中国老龄化人口发展最快的时期。同时中国人口基数大，虽然出生率在下降，但是出生人数仍很庞大。而乳制品的消费人群集中在婴儿，小孩和年纪大的老人。可见未来的乳制品市场空间依然很大，需求仍然很大。 ? 随着教育水平的发展，人们生活方式发生转变。 在教育水平发展下，人们的生活方式和态度发生了重要的变化，更加注重生活品质和质量，乳制品逐渐从过去的奢侈品过度到了生活必需品。 B(社会流动性:不同区域的人口分布 我国是人口大国，城市人口比重小，农业人口比重大，西部地广人稀，东部人口密度大，西部少数民族区域奶制品自己能力强，东部需求量大，过去乳制品按人口结构主要市场在一线的大城市，但随着城市化进程的加快，大批人口从农村流入城市，城镇，地域变化带来了人们饮食思想和习惯的改变，使得乳制品市场扩大。 C(消费心理 2 ?价格因素 价格对于消费者来说是最为敏感的，近年来乳制品行业的发展，规模效应的作用和竞争的因素，乳制品行业商家大打价格战等因素使乳制品价格下降，趋于日常生活必需品的价格，人们的购买力增强，消费欲望增强。 ?质量担忧 中国乳业在三鹿三聚氰胺这场深重的危机中损失最大的是消费者的信心产生了强烈的动摇，产生了“恐奶心理”，对像“胖头娃娃”、毒奶事件之类的事情十分敏感，甚至斤斤计较。对安全、新鲜、营养的乳制品呼声较大，在购买乳制品上更加关注产品质量。 ?品牌效应 在各乳制品打价格战的同时也在打广告战，蒙牛更是不惜重金，广告投入巨资。蒙牛更是善于利用事件营销的方法来树立品牌形象。例如:在“非典”时期，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为第一家捐款抗击“非典”的中国企业。蒙牛还大力赞助我国航天事业，随着神五、神六的成功，“蒙牛牛奶，航天员专用奶。”、“蒙牛，强壮中国人～”的口号不仅传遍神州，家喻户晓，前几年的“超级女声”搞得沸沸扬扬，蒙牛酸酸乳“酸酸甜甜就是我”的味道让人久久不能忘怀，更是让人“想喝就买”。最近的嫦娥二号也挂上了蒙牛的牌子，蒙牛就是这样，巧用重大事件，妙传品牌知名度，大大提高了产品的知名度与美誉度。为消费者购买其产品打上了心理针。 ?地缘优势的心理作用 受地缘优势的影响，和我国乳业分布较散的现状，各地区的消费者存在“地方保护主义”的消费心理观念。例如，北京人购买“三元”牌最多，上海人对“光明”情有独钟，广州的“香满楼”、武汉的“扬子江”与“友芝友”、重庆的“天友”都是当地人购买最多的品牌。 D(生活方式变化 随着经济的发展和受教育水平的提高，人们的生活水平提高，生活方式发生重要转变，更加注重生活的品位和质量，对营养品的需求也不断增加。 E(文化传统 中国历史悠久，饮食文化辉煌璀璨，少数民族对乳制品的钟爱由来已久，改革开放以来西方饮食文化的引入和借鉴，使得对乳制品的营养价值更加了解。 F(价值观 中华民族具有尊老爱幼，孝敬老人的传统美德，个体家庭中更加注重培养下一代的健康成长。还有当今日益盛行的过节送礼的习惯和社交手段。 (四)技术因素(Technological factors) A、现阶段信息技术和市场调查分析等技术的发展使蒙牛能对行业，市场和客户进行及时有效的分析，对其做出正确的战略和决策提供强大的可靠的依据。 例如:2003年，我国城镇居民人均乳制品支出达124.70元，差不多是2000年的2倍，增长率惊人。2003年全国城镇居民在食品消费上的支出依次是:肉及其制品473.19元;粮食 3 194.15元;水产品170.31元;乳制品124.70元;蛋品:60.97元。 表一:1995年—2003年全国城镇居民人均乳制品消费支出 单位:元 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 31.43 36.59 41.41 48.05 56.15 68.57 80.06 104.76 124.70 资料来源:《2004年中国统计年鉴》 表二:1998年—2003年乳制品制造业工业总产值(当年价) 年 份 总产值(亿元) 增长率(%) 1998年 122.9 1999年 147.9 20.3 2000年 195.4 32.2 2001年 291.7 49.2 2002年 362.1 24.2 2003年 521.8 44.1 资料来源:《2004年中国统计年鉴》 B、生产管理方式落后。 在我国乳业快速发展过程中，只重视速度而未重视厚度，只强调迅速做大市场而未有可持续发展战略，同时奶牛养殖方式落后，规模化、化水平低，奶农与乳制品生产企业的利益关系不合理，监管方式落后。 C、我国乳业技术进步较慢。 中国奶牛业的优良草种培植技术，饲草种植和加工技术，奶牛的冻精配种技术，奶牛的高产饲养技术及机械挤奶技术在发明，创新上进步较快，但在扩散应用上几乎停滞不前，使得我国单产没有明显的得到提高，乳品加工技术在发明、创新上落后。在加工科技上的研究力量薄弱，产品科技含量低，尤其是对不同菌种发酵后产生的保健因子的研究很少，乳酸活菌本身及其发酵次代谢产物对人体健康和食品保藏性能影响、产品组成和加工工艺对各种功能成分活性的影响等，由于缺乏必要相关的研究，产品的针对性差。另外，在乳品包装控制、贮存运输等方面的技术还远落后于外国乳业巨头。 如:蒙牛酸酸乳的利乐包装，一个成本一毛钱，就是因为掌握不了技术。 D、技术创新崭露头角，引领乳产品创新。 蒙牛高端奶新品“特仑苏”上市，由公众营养与发展中心设题、蒙牛乳业担纲研发的“造骨牛奶蛋白(OMP)增强骨密度项目”在国家信息中心正式通过了专家组的鉴定，全球首款OMP产品 “蒙牛特仑苏OMP牛奶”正式推出，此后，“特仑苏”在高端市场一路凯歌。“特仑苏”的诞生表明乳品企业开始向高利润的高端乳品领域进军。蒙牛特仑苏获得IDF全球乳业大奖‘新产品开发奖’ 。 4 2007年为强化营养吸收、有效改善中国人的营养状况，蒙牛乳业通过自主研发将蒙牛酸酸乳产品进行营养升级。日前，添加了益菌因子的蒙牛酸酸乳升级产品，在各大卖场受到广大消费者的欢迎。实验过程及益菌因子的优秀功能均经过CNAL(中国实验室国家认可委员会)和CMA两大权威机构认证，获得检测证明。 蒙牛推出的“真果粒”是一款常温乳饮料，与市场上现有的果味乳饮不同的是，这款产品含有可嚼果粒，并且解决了含大果粒的乳制品只能在低温状态下保存的难题。 二、蒙牛自然环境 近年来，以伊利、蒙牛两大龙头企业为依托，呼和浩特奶牛产业快速发展。到2004年，全市奶牛存栏量突破50万头，鲜奶产量达到159万吨，全市人均鲜奶占有量达到615公斤，是发达国家人均鲜奶占有量的近一倍，乳品工业总产值达到115亿元。在全国37个省会首府城市和直辖市中，奶牛存栏数、鲜奶产量和人均鲜奶占有量、乳品加工企业销售收入等指标均位居第一。今年前7个月，呼和浩特市奶牛头数达到58.2万头，鲜奶产量136万吨，分别比上年同期增长37.9%和51.1%，乳业在调整优化产业结构、增加农民收入、繁荣城乡经济等方面发挥了非常重要的作用。此外，呼市地处北纬39.58—41.36度的地理位置，正好处于世界上公认的饲养奶牛带上，天然无污染的内蒙古大草原，适宜的自然环境，富饶的天然牧场，悠久的奶牛饲养历史，使呼市发展奶牛养殖业具有得天独厚的地理和气候优势，生产出世界上最优质的乳制品。 据介绍，呼和浩特市目前的牛奶产量占全国总产量的17%，是全国产奶量最大的地级市和最大的乳业生产基地，目前，仅伊利、蒙牛两家企业，就占据了中国全国牛奶市场45%的份额，坐上了全国乳品企业的头两把交椅。 三、产业与竞争环境分析 (一)中国乳制品行业分析 以蒙牛企业SWOT分析 纵观中国乳业10年的发展历程，中国乳业虽然起步晚、起点低，但发展迅速。奶业总量翻了两番，至2006年中国已成为全球排行第三的产奶大国。中国乳业的飞速发展似乎带来了中国经济的又一个春天。直至三聚氰胺事件人们才意识到连续快速发展隐藏的泡沫成分。此次事件根源在于产业链利益分配不合理、监管体系不完善等多方面原因，国内乳品业遭受巨大打击，消费者对国内奶业失去信任，外资乳企加快扩张中国市场的步伐，国内乳企丧失了与外资乳企在高端奶竞争中已有的优势。就连蒙牛、伊利这两个国内知名大品牌也难逃厄运，连续亏损、金融危机使蒙牛面临着被外资控购的危机，人们开始怀疑，中国乳业真的到了“过冬”的时候,在此以蒙牛乳业为例，运用SWOT模型，对该行业进行分析。 A、 蒙牛乳业的发展过程 1999年7月，蒙牛乳业成立，注册资本1398万元。从1999年到2005年，蒙牛销售收入从4365万元跃升至108亿元，短短七年时间，蒙牛增长240多倍，以“火箭速度”经历了神话般的发展，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的销售奇迹，荣列“中国乳品行业竞争第一名”。从2008年9月11日 三鹿奶粉含“三聚氰胺”事件开始，中国乳品行业的 “汶川大地震”爆发了，中国奶制品行业似乎到了最危险的时刻，在此次事件中，蒙牛也未能幸 5 免，媒体曝光其含有三聚氰胺成分。机遇与威胁并存的今天，蒙牛到了该冷静思考的时候。 B、外部机会分析 全面提升产品质量，消费者信任感增强:三聚氰胺事件是中国乳品业全面提升产品质量的一次机会，蒙牛乳业借此可以重新定位自己的品牌，提高产品质量安全，以此为契机，增强消费者对其产品的忠诚度。前段时间，“额外”召回承受几十亿损失的蒙牛，成为液体奶市场恢复最快的品牌，在责任与安全的天平上，蒙牛添上了“诚信”这个最重的砝码。目前越来越多的消费者重新将蒙牛列入了家庭采购的必需品名单。蒙牛主动背负巨额损失的诚信举措，赢得了众多消费者信任，直接促成了其销量的增长。政府政策支持:改革开放以后，中国政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，2007年《国务院关于促进奶业持续健康发展的意见》明确了奶业发展目标，加大了奶业扶持力度。潜在需求巨大:中国人多年养成的喝奶习惯不会因三聚氰胺事件而改变，“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已深入人心，国外品牌价位高仍然是多数人难以逾越的槛，内地品牌机会依然存在。中国消费者市场巨大，城镇化可提升居民乳品消费水平。 C、外部威胁分析 外资恶意收购:由于信贷紧缩，蒙牛创始人牛根生将4.5%的股份抵押给摩根斯坦利。由于受到金融风暴的影响，蒙牛股价严重缩水，导致原先抵押的股权价格已经严重与价值不符，蒙牛可能面临着有敌意的收购对手购买这些被抵押的股权，其控制权的归属受到严重威胁。潜在竞争者:三聚氰胺事件使中国乳品业重新洗牌，很多钟情蒙牛乳品的消费者分流到其他品牌中去;此外，由于对国内乳制品失去信心，更多人选择国外品牌，这些都构成蒙牛乳业的外部威胁。有效需求不足:在我国13亿人口中，乳制品有效消费者只有6000万人，由于长期不消费乳制品，大部分人体内缺乏乳糖酶，无法分解乳制品中的乳糖而引起腹痛等症状，使人们不喜欢消费乳制品的现状恶性循环。 D、内部优势分析 品牌效应，忠实的消费者:蒙牛品牌已深入人心，不论是味道还是产品质量，一直被消费者认可，大品牌的优势在于有大批的蒙牛忠诚消费者，不会因为三聚氰胺事件而断然否决他们一直钟情的品牌。企业文化塑造的凝聚力:蒙牛构建和践行了企业文化的三条主线:一是大胜靠德，讲责任，重使命。蒙牛从始至终致力于营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”，造就“三全员工”——全心、全力、全时;二是大智靠学，讲智慧，重方法。三是大牌靠创，讲品德，重创新。通过卓有成效的企业文化，推动了蒙牛的迅速发展，使品牌越打越响。领导者魅力:蒙牛的成功与牛根生密不可分，牛根生注重义气，信奉“财聚人散，财散人聚”的大气财富观，这成为组织凝聚力的重要来源，也是蒙牛团结奶农、经销商等价值链伙伴的原因。创业时，牛根生凭借个人魅力将原伊利的一干大将拉拢过来，形成蒙牛的团队骨干，可以说蒙牛的高速发展离不开这位领导者。 E、内部劣势分析 全员素质的提升:蒙牛尽管过去有着奇迹般的发展速度，但是人员构成比较草莽，素质参差不齐。在新的市场挑战之下，目前的人员构成能否支撑持续高成长将打上一个大大的问号。管理系统的升级换代:以蒙牛为代表的众多中国企业，以绩效导向为管理体系，高业绩目标服务的实用管理手段成就了蒙牛，但随着未来的市场变化，“旧版”管理体系必将被淘汰。资金链断裂:金融风暴、三聚氰胺事件无不给蒙牛乳业蒙上挥之不去的阴影，连续亏损使蒙牛的现金流断裂，目前还面临被外企恶意收购的危险，蒙牛能否顺利度过难关，成为人 6 们关注的焦点。 (二)、产业竞争结构分析(五力模型) A.现有企业竞争力分析 • 主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利 实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公 司、青岛圣元乳业有限公司等。 • 乳制品行业市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品 牌销量最大，已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主的格局。 • 蒙牛在取得超女和神五的品牌营销成果之后采取稳扎稳打的策略，积极推进全国化战略，其中最突出的一个表现就是加速对重点区域市场进攻， 并通过走多元化的道路进一步挤压当地二线品牌的市场空间。作为同一层次的竞争对手，伊利主动进攻，加码央视广告招标大战，并以“奇谋”战胜蒙牛夺得2008年北京奥运会乳业赞助商的资格。伊利又投资建设的液态奶新工业园将伊利液态奶的产能扩大近一倍。对蒙牛形成强有力的竞争。 • 光明因为暴露出牛奶返厂加工再销售内幕后，一石激起千层浪，行业内引起轩然大波;光明已将主要市场收缩至华东地区。其他诸如石家庄三鹿，南京卫岗，北京三元虽然无法再全国范围与蒙牛抗衡，但在各自传统区域内对蒙牛形成了强有力的阻击。 B.潜在入侵者分析 • “一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。但是这是否意味着进入乳制品行业就一定有利可图，其实不然。 • 1、进入壁垒。虽然国家干预比较低，从生产、技 术、经济、规模、资本投入因素来看，中国乳品加工业的进入壁垒较低。 • 2、品牌壁垒。品牌效应将成为争夺的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应得到最大程度的发挥。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变，树立新的品牌，企业将这些消费者争夺到建立的新的品牌上来几乎是不可能的事情。随着国内几个大型乳品企业的发展，消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好，乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。 • 3、技术壁垒。随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导，使得消费品的食品安全意识逐渐加强，消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。从乳制品生产的辅助原料，乳的分离，杀菌，冷处理，均质，浓缩，喷雾，发酵，包装及乳制品机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控。 • 4、成本壁垒。现今乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投向这种投资巨大，回报期长的项目，所以说乳制品企业的成本壁垒是很高的。 • 5、“行为”进入壁垒，向市场发出信号警告也不容忽视。武汉市农业局3月15日起，所有牛奶企业不允许在卖场做绑赠活动。4月1日起，全面取消牛奶特价，企业之间不得进行价格竞争，同时武汉奶业协会发起相应的行业自律，每家奶企缴纳10万元(外地企业2万元) 7 保证金，违者得受到相应处罚。 • 6、退出壁垒。潜在进入者必须考虑到由于新进入乳制品这个行业，必须担负巨额的沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用性很强，一旦退出，很难作为他用。 C.供应商的力量分析 • 供应商为了本公司的利益，可以提高对其客户的售价。在这一关系中，主动权在供应商。如果其抬高价格，则产品成本会加大，利润会相应减少。所以，确定好本产品供应商并保持双方良好的业务往来，对于本行业来讲，是必要和重要的。 • 在乳制品行业高速发展的促进下，奶牛存栏数和奶类产量保持较快发展，但在物价上涨的环境下，牛奶市场在恶性竞争中利润在直线下滑。供方逐渐丧失议价权优势。 • 从中国乳制品的历程看，在发展初期，鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增 长速度，由于奶源不足，许多生产线面临闲置，导致奶源竞争十分激烈。所谓“得奶源者得天下”的说法也是在当时奶源紧缺的时代背景下提出来的。随着乳制品行业的不断发展，消费乳制品观念的深入人心，中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化，因此，现代的大型乳制品企业为了达到规模经济，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。 • 如今，制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到 现在的消费市场的竞争，从这个意义上说，供应商的议价能力是弱的;另一方面，由于奶源是同质的，这也决定了供应商的议价能力，我们知道，供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正 比的。在现有力量的分析中，我们可以清楚地看到我国乳制品市场竞争是激烈的，行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小，这再次验证了我国乳制品行业中，供应商的议价能力是比较低的。 D.消费者力量分析 • 从理论上说，如果买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一分，那么，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买。经过长期发展，中国乳制品企业数量繁多，品牌多元化发展。市场竞争日趋激烈。买方市场形成。同时，普通消费者科学文化素质提高，卫生安全意识增加，对于乳制品的识别能力达到从未有过的高度，掌握充分的市场信息。促使买方形成了较强的还价能力。 • 消费者看重和关心的也是价格问题，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。 • 乳品行业是快速消费品，最后的胜者一定是优质低价的。 • 蒙牛企业在常温奶上可以做到成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛想方设法从国外筹资、境外上市弄来钱投到终端促销上。 • 蒙牛现在的产品全部出自自己的奶源基地，完全是放心奶。奶源是决定牛奶质量的关键因素。内蒙古草原是世界五大草原之一，位于北纬四十度左右，是世界公认的高品质牛奶产地。这一纬度的草原，日照时间长，昼夜温差大，牧草品种丰富，天然的环境再加上良种奶牛，决定了牛奶的先天品质。举个例子，冬季内蒙古草原的气温低于零下二十度，但即使是刚出生的小牛犊，离开母胎就能自己站起来，显示出极强的生命力。在这一纬度生长的奶牛，其 8 先天就有着与众不同的基因。而且内蒙古草原有着良好的自然环境和空气，保证了蒙牛奶源的天然品质。 • 蒙牛还注意加强牧场建设，引进世界领先的奶牛养殖技术和自动化的机械挤奶设备。与此同时，它对生产工艺也精益求精，引进国际多种先进技术，作为2002年中国企业成长冠军的蒙牛，拥有世界领先的奶牛养殖技术和自动化机械挤奶设备，并拥有全球牛奶加工智能化样板工厂。蒙牛也是世界权威投资机构摩根迄今为止在亚洲地区直接投资的最大企业。 • 蒙牛在质量管理上创造性的采取了两项举措，即“一净 一稠”。一是“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿 浴车间”，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都 要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用 加温的方法去除一部分水分，但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶的消毒工艺中用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物(蛋白质、钙、乳糖等营养成分)的含量超过12%，远高出国家标准，喝起来更纯、浓、香，营养更丰富。 E.替代品分析 • 虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。 • 《中国经营报》在一篇文章中指出:我国汉族居民中有97,,99,的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7,，不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这使得作为乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力。 (三)、现有主要竞争对手分析 据中国乳制品工业协会统计，目前国内乳制品加工企业1500多家，年销售额在500万以上的359家，突破亿元的只有12家。对于主要竞争对手，仅选取两家:伊利，光明。 A.伊利 伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶、酸奶五大事业部，所属企业八十多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。2009年，伊利冰淇淋入选中国世界纪录协会冰淇淋产销量中国第一，创造了多项世界之最、中国之最。伊利于2008年的毒奶事件，声誉受到一定影响，但是这次事件中的检测结果显示，伊利以其35个受检样品有一例检测出了微量三聚氰胺的事实，证明了其质量的可靠，是可以依赖的国产品牌。伊利于2009年与北京爱创签约，成功为液态奶生产线实施防伪防窜货系统，让大家喝上放心奶。 资源优势:伊利拥有全国最大的奶源优势,即内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原和黑龙江杜尔伯特大草原,优质奶源和成本低廉是其制胜法宝。 9 品牌优势:伊利乳业率先抓住了中国人对大草原的美好向往,推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,为了使大草原的概念深入人心,伊利开展了一系列以大草原为主题的推广活动。正是这一系列概念的深化,推动了伊利品牌的发展,使伊利品牌与其他品牌拉开了距离,使伊利从一个区域品牌发展成为全国性品牌。 技术优势:与法国国立农业科学研究院合作建立乳品生产工艺联合研发实验室,公司通过该实验室从事乳品基础性分析和生产工艺研究,以全面提升科研开发能力、新产品开发能力和产品的科技含量。公司还引进了国内外的乳品科研人才、营养学专家、生物工程专家,消化、吸收国外的先进乳品技术。公司致力于液态奶、奶粉、冷饮三大系统产品的新产品开发,1999 年、2000 年、2001 年开发的新产品数量分别为86、89、79 个,新产品开发成果在国内处于行业领先水平。 设备优势:伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国GEA 公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。 质量保证:伊利公司的原奶只在一定的运输半径内采购,并采取与奶农签订保证按优质的原则敞开收购原奶的协议的“伊利模式”。同时,公司在业内首家通过ISO9002 认证,首家采用“从土地到餐桌”全程绿色食品控制系统,主要产品均取得了绿色标志使用权。2001 年率先采用GMP(乳品良好生产规范) 、HACCP(危险分析关键控制点系统)等国际先进的食品质量控制方法,以降低产品质量风险。 目前竞争战略:伊利股份公司根据我国乳品市场前景广阔、乳品行业快速发展的特点,采取了专业化经营的战略。公司销售收入和利润的95 %左右都来自于奶制品的加工和销售,而且重要原材料、原奶或奶粉的95%以上都从国内获取,采购和销售两个环节的集中度都较高。公司通过专业化经营,不断地把企业做大、做强,从而提高了市场竞争力,扩大了市场份额,确定了我国乳品业的龙头地位。 未来的发展战略:面对日益激烈的竞争市场,和产品同质化的今天,伊利若还是以质量作为品牌竞争的杀手锏,则会成为伊利发展的一大障碍。在品牌理论中,以质量为中心建立起来的品牌,只能算是初级品牌,它只有在产品的质量竞争时代具有竞争力,随着品牌竞争的时代由质量竞争向个性竞争时代的演化,品牌的竞争力也就失去了。我国的乳业正处于由质量竞争向个性竞争的时代发展,屹立质量概念正在失去原有的竞争力,以致不能提升其品牌的文化价值,也就不能在消费者心中建立独特的品牌个性,更不能保证在新一轮的竞争中保持长足的胜利。 B.光明 光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化股份制上市公司，从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛饲养、培育，物流配送，营养保健食品开发、生产和销售。公司有乳品研发中心、加工设备以及加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制 10 品生产、销售企业之一。 资源优势:由于奶源对于乳品企业非常重要，光明早在1996 年就意识到奶源的重要性，提出“用全国的资源做全国的市场”，至今已经建立年产200 万吨生奶的奶源基地。全国的奶源基地分布如下:黑龙江嫩江、黑龙江富裕、内蒙呼伦贝尔盟、宁夏吴市、北京、山东、江苏、上海、浙江、西安、武汉、江西、广州等。公司拥有远东最大的牧场以及国内一流水平的奶牛育种和饲养技术，并在引进国外优种质的基础上，培育出种质优秀的荷斯坦黑白花奶牛。 地缘优势:作为保鲜要求程度极高的产品，鲜奶制品都受到配送半径的限制，蒙牛和伊利的鲜奶生产基地主要在内蒙古，远离长江以南的乳制品消费市场。光明乳业地处上海，其鲜奶制品可以覆盖几乎整个长江三角洲，地缘优势非常明显。 品牌优势:光明集团一直坚持“光明”品牌是悠久历史积累的精华;“光明”品牌是健康消费观念的诠释;“光明”品牌是对社会公众的倾情奉献的品牌理念。1999 年“光明”乳制品商标荣获中国驰名商标,2001 年“光明”品牌被中国食品工业协会1981--2001 年中国20 大著名品牌之一。光明乳业除了光明作为主品牌外，还有小小光明、麦风、心的、心爽、优幼、健能等子品牌，是目前国内乳品企业品牌最多的公司，而且每个品牌针对的消费群体非常明确清晰。 世界品牌的战略投资者:作为光明乳业的第三大股东，达能在中国市场经营超过15年，在中国的经营历史甚至超过目前中国液态奶市场的两个最大供应商蒙牛和伊利，品牌知名度极高，技术和营销能力都非常强，对中国市场也非常熟悉，可以为光明乳业的长远发展提供有力支持。 技术优势:技术的优势主要体现在新产品开发上。光明乳业新产品开发能力很强，新品中心的要求是一周一品，光明丰富的产品线就来自于强大的乳品开发的支持。比如，光明强调“高科技”的企业形象，承诺向广大消费者提供“保安全、保新鲜、保营养”的乳品。再如:安全因素是中国食品工业以及所有消费者关注的焦点，因此光明提供无抗生素的承诺。新鲜的牛奶才能提供最好的营养补充，因此光明推出了冷链工程的保障。营养的保障则来源于光明引进的DHI 牛种改良技术以及光明所拥有的国家级乳制品研发实验室。这些措施的推出确立了现代的、高科技的、高质量的光明品牌形象。 产品优势:尽管蒙牛和伊利在国内奶制品行业名列第一、第二位，但他们的产品主要是常温奶。蒙牛全部液态奶的平均毛利率为22.3%;伊利液态奶的毛利率为29.4%。而鲜奶制品的附加值高于常温奶，因此光明乳业的毛利率可以达到33.8%。根据行业数据，酸奶的毛利率在30%以上，巴氏奶在20%左右，而常温奶的毛利率不高于10%。另一方面，酸奶的市场增长空间大于常温奶，乳酸奶近两年的产销量增长速度高达40%以上，大大超过常温奶30%左右的增长率。国际趋势也是如此，酸奶平均增长率为20%左右，也高于常温奶10%左右的增长率。 设备优势:光明乳业各加工厂引进国外先进生产设备和流水线，确保加工的产品优质、高效、多产，其中包括:瑞典利乐包无菌包装线, 美国长青IP包装线, 瑞典阿法拉伐挤奶台、管道式挤奶器，德国哈西雅四连杯酸奶灌装机，德国GEA公司单杯酸奶罐装机，英国APV前处理工序设备等。 质量保证:1998年，公司已建立了ISO9002质量体系，制订质量手册、程序文件，并通过中国方圆标志认证委员会质量认证中心的审核。2002年，又通过了ISO90012000版和 11 HACCP认证。2004年初，上海质量技术监督局向光明乳业股份公司颁发了质量安全(QS标志)市场准入产品生产许可证。 目前竞争战略:光明身处大都市，奶源少，成本高。因此，光明拓展全国市场时，提出依托上海，用全国的资源做全国的市场。光明通过轻资产战略(OEM)聚焦战略、并购战略，迅速完成了其全国市场的覆盖。 未来的发展战略:经历了2005年夏天那场发展历程中最大的震荡后，光明乳业不得不痛定思痛，重新审视系统内部的得与失。其董事长王佳芬表示，从2006年开始，光明公司将重点聚焦于新鲜乳制品，目标是“成为中国新鲜乳制品的领导者。”为了配合这一“新鲜”战略，王佳芬对公司结构进行了调整。新年的第一个“动作”就是成立光明用户体验部，该部门将深切地研究用户体验、“梳理”公司的各个层面、将系统“梳理”得更具用户体验导向。同时，王佳芬还将公司优势资源向新鲜乳制品聚焦，专门成立了新鲜事业群。 (四)、市场环境分析 A.乳制品市场结构分析 1.市场格局 行业格局进一步明朗，两极分化依然十分明显，乳企有进一步淘汰的迹象。目前在整个乳品行业，依然延续以往的阶梯式行业格局，只是比当年的格局少了一个最为底层的企业链，行业标准的提高，淘汰了数百家中小企业，行业环境得到了进一步的净化，大企业的实力也得到了增加。 行业格局的第一梯队依然是跨国企业，以雀巢、惠氏、雅培、美赞臣为首的第一梯队，在中国把持着品牌、市场份额和利润的制高点。 第二梯队应该当之无愧的属于伊利、蒙牛、光明、新希望、贝因美、飞鹤、完达山、圣元、雅士利、现代等等国内大企业，在国内乳业市场上有着十足的综合影响力。其销量在几十亿到三百多亿元，市场面向全国，产品线十分全面，从液态奶、酸奶、婴幼儿奶粉以及功能性产品应有尽有。实际上，除了在高端婴幼儿奶粉领域里，国内企业具有明显的劣势以外，在液态奶和酸奶领域，中国的企业有着外资企业无可挑战的市场份额和发言权，综合影响力也是十分强大的。随着中国市场的逐渐成熟，政府监管力量的逐渐强化，企业自律和创新技术的不断增强，以及中国消费者和媒体环境的逐渐成熟理性，未来这些第二梯队的企业发展空间无限广阔，势头十分看好，因为中国乳业市场未来的趋势必然是规模性企业唱主角，小企业逐渐被吞并、整合和淘汰的命运似乎难以逃脱。 2、产品结构 1.低端产品依然是销售主体，在整个产品结构中依然占据70%以上的份额。 2.高端产品开始进入旺销成长期，消费者逐渐形成。 3.保健功能性的产品，富含活性菌、水果类的产品依然是开发主体。 3、产品质量 1.国内乳品企业在产品质量上更加注重投入技术改造和管理控制，以“营销为王”的思想有所收敛，质量至上的思想开始得到企业重视和青睐。 2.乳品企业开始转变心态和经营观念，逐渐知道如何与媒体沟通，面对产品质量事故和瑕疵，能够勇于承担责任，这是中国乳品行业的一大可喜的转变。 12 B.消费现状及发展状况 1、乳制品消费现状 近年来，随着我国国民经济的不断发展，人民生活水平日益提高，家庭的膳食结构得到普遍改善，对乳制品的消费量呈明显上升趋势。但由于我国农村经济不发达，人均收入低，习惯于传统食品等原因，目前除牧区自产自销以外，奶制品消费主要集中于大城市城镇居民。所以我国目前乳制品消费呈现如下特点: 人均奶制品消费量很低。全国人均消费奶类13(5千克，城镇居民的人均消费达到24(8千克，农村居民人均消费2千克。 农村居民的奶制品消费趋势呈现绝对量较低，而增长速度较快。考虑到中国农村的巨大人口数量，只要能够有效的提高农村居民收入，未来的消费潜力很大。 目前奶制品消费结构比较单一，主要消费品种为液体奶、奶粉和酸奶，对于奶酪、黄油和炼乳的消费量很少。这种现象一方面与人们的饮食习惯有关，另一方面是人们缺乏有关奶酪、黄油和炼乳的知识。如果加以宣传和指导，对这些产品的消费需求就会显著增长。 2、乳制品消费趋势 乳制品的消费群体逐年扩大(人们已将乳制品作为日常生活中的重要营养食品。过去由于人们收入较低，以及消费习惯的原因，乳制品被人们作为一种营养品，仅供一些特殊的人群使用，如婴儿、病人、体弱者。近年来(由于人们生活水平的提高和健康意识的增强，人们对乳制品消费的认识正发生改变，乳制品已由特殊的营养品转化为大众化的营养食品。 市场调查结果显示，近年来我国城市居民中使用乳制品的消费者人数逐年增加。1995年城市居民食用乳制品的普及率为36,左右，1998年为78,左右，目前城市居民食用乳制品的普及率已达95,以上。说明随着城市居民收入的增加和对乳制品消费观念的转变，越来越多的人们已开始将乳制品作为日常生活中一种重要的营养食品。 奶粉和液态奶的需求结构正发生变化(液态奶的需求量快速上升。长期以来我国居民对乳制品的消费一直以奶粉为主，近年来这种消费状况开始发生变化。从奶制品的消费结构看，液态奶消费量近年上升较快，所占比重逐年增大。据不完全统计，我国奶粉等乳制品年增长率为11(5,;市场销售的液体奶年增长率为47(3,;液体奶的增长幅度高于奶粉的增长幅度。预计未来奶制品的消费将由以奶粉为主向以液态奶为主转变。 对液态奶的品种需求呈多样化趋势。由于液态奶属奶类饮品，具有饮品的消费特征，并且人们对液态奶营养成分的需要存在差异，人们对液态奶的需求也将呈多样化的发展趋势，各种类型、规格、包装、口味的液态奶制品将不断出现，以满足不同消费群体的多样化的需求。 对乳制品的质量要求提高，购买趋向于名牌产品。人们购买乳制品不仅注重“口感、口味”，更加关心其营养成分及功能性、安全性，对品质的要求不断提高，具有优质、安全、风味、便捷等特点的产品成为消费热点。因此，消费者总是对所有品牌进行综合打分(包括口味、营养价值、生产日期、优惠条件、广告影响)，综合选择，人们更愿意购买信誉好、知名度高的大企业产品。 EFE矩阵分析 13 关键外部因素 权重 评分 加权分数 1、国家鼓励乳制品发展及一系列政策支持 0.06 4 0.24 机会 2、近年来人们对乳制品的需求逐步扩大 0.08 3 0.24 3、拥有健康的天然牧场和奶源基地 0.10 2 0.2 4、国外品牌的高价位使其成为更多人的选择 0.05 2 0.1 5、企业拥有丰富齐全的产品线 0.08 3 0.24 6、企业取得重大技术突破,不断研发适应消费的新产品 0.10 2 0.2 7、消费者对该品牌的认可和忠诚度 0.05 3 0.15 1、国家出台一系列政策,严格控制乳制品的生产和市场0.10 3 0.3 威胁 准入 2、三聚氰胺事件使消费者对国产品牌的质量产生了担忧 0.11 2 0.22 3、一部分国际知名品牌调整战略,不断扩大在国内的市0.06 2 0.12 场份额 4、乳品在包装控制、贮存运输等方面的技术尚不成熟 0.10 2 0.2 5、外资的恶意收购以及金融风暴的影响使企业处境不妙 0.04 3 0.12 6、主要竞争对手以及相关替代品的威胁 0.07 3 0.21 总计 1.00 2.54 总结:蒙牛企业在整个产业中对外部机会和威胁都做出了反应，比较有效地利用 了现有的机会并抵消了部分外部威胁的不利影响。 加权总分为2.54，略高于2.5的平均分数，这说明，蒙牛企业在利用机会， 抵消外部威胁不良影响方面还是做出了较好的反应。 内部环境 14 一、企业的资源 (一)有形资源 A.金融资产 1、创业初，个人集资900多万。 以蒙牛发起人、其他投资者、业务联系人和雇员组成的金牛公司和银牛公司成为整个蒙牛集团的股东公司，处在了股权结构的最上端，这两家公司均为投资性质的壳公司。之后，蒙牛陆续成立了开曼群岛公司(2002年6月5日)、毛里求斯公司(2002年6月14日)两家典型的海外壳公司，其作用在于构建二级产权平台，以方便股权的分割与转让，这样，蒙牛可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资本。 2、牛氏信托，冲刺上市。 3、香港上市。 4、蒙牛三大战略财务考评体系: (1)、建立资金与预算核算与管理体系。 (2)、针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力体系。 (3)、财务集中组织管理体系。 蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。 B.实体资产 1、“蒙牛”集团生产车间被誉为全球智能化样板工厂 2、地理位置，及原料: 集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。前后四期工程占地面积 55万平方米、建筑面积14万平方米、绿化面积11万平方米，目前拥有总资产近40亿元，员工万余人。 与此同时，蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区;向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区;向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、安徽、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。 蒙牛的经营模式是自己不投入建设奶站，而是直接去抢其它公司过去投资建设的奶站资源，在当地建厂，产品直接打入当地市场。 C.人力资源 1、股权激励体系 通过股权分派和期权激励，整个蒙牛团队业已形成了命运共同体，在共同利益的驱使下，蒙牛的执行力往往是自动自发的。 蒙牛的成功充分诠释了“一个企业的成功，必然是一个团队的成功”的道理。 15 2、目标激励体系 蒙牛实行目标激励方法，对各个经营实体实行层层的目标管理。蒙牛从经营战略出发，将企业的总体目标一级一级的分解下去，确定各个层级的目标任务。同时目标的实现情况与绩效、奖惩完全挂钩。 3、培育人才 ? 全员梯队培训制 ? 讲师内部化 ? 培训一致化 ? 召开学习例会 ? 注重团队学习 (二)、无形资源 A.商誉 蒙牛认为，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。因而蒙牛根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提 出了“建设我们共同的品牌——中国乳都•呼和浩特”的倡议。 “建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。 B.品牌 品牌是无形资产中非常重要的一环。品牌之路，常常始于品牌的名称。而品牌能否很快叫响，则取决于品牌名称能否正确传递出品牌的文化和内涵。 可以说“蒙牛”正是一个“成功品牌”名称。这个名称给人以画面感，很容易使人们联想到绿色草原上的壮硕奶牛，想到“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的美丽画面，这也是老祖宗数百年来传承下来的草原文化遗产，以及几代人数十年来所积累的内蒙古牛奶的无形资产。这也为蒙牛省却了上百万、上千万元的广告费。 二、企业能力 (一)、个人能力 牛根生，蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。 1999年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，“蒙牛现象”成为经济界最热门的专有名词之一。蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。2006年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，海尔、联想、宝钢、蒙牛位列前四位。2007年，在“新浪网络盛典年度评选”中，蒙牛被评为中国最具影响力的两大品牌之一。2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。2009年，在节能减排20佳企业评选活动中，蒙牛位列中国节能减排20佳企业第二位。 (二)、组织能力 16 1.机制优势:蒙牛所以能够迅速发展，就是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，把企业分成若干股，分配给企业员工，蒙牛非常重视团队建设与发展，因为他懂得财散人聚，财聚人散的道理。极大的提高了员工的凝聚力和战斗力，使企业效率非常高。 2.人才优势:蒙牛招揽了大批人才，因为万事以人为本，人定胜天 3.研发优势:研发能力强，每年都会根据市场情况推出一系列的新产品，优胜劣汰。，每个事业部都有自己的研发中心 4.营销优势:梦牛的营销管理层大多是在伊利工作多年的，熟悉市场，在市场开发运作方面经验丰富，策划方面，副总裁孙先红更是以其独到见解策划出了诸多经典案例，使蒙牛发展迅速 5.速度优势:蒙牛的工作理念就是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”决定了其速度发展的优势。 6.利润优势:蒙牛对经销商方面:推行严格的独家经销，严格保证经销商的利润空间，赢得了经销商的强大支持 7.网络优势:蒙牛对伊利的营销网络非常清楚，产品上市之初，充分利用了网络资源优势。 9.社会资源优势:蒙牛非常善于整合利用资源与社会、个人、团体等共同发展进步。 10.产品差异化优势:蒙牛熟悉竞争对手的薄弱环节，充分利用了产品差异化优势。 三、蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。 A.实行双赢，多赢战略，得以笑傲群雄 蒙牛并没有急于向任何一位前辈发起有针对性的攻势，而是通过运用经济的，心理的，地域的和公共关系等手段博得广大消费者的认可和供应商的支持。尤其是针对伊利，更是打出了“向伊利老大哥学习”，“做好内蒙古第二品牌”的口号,并且首倡与伊利共同将呼和浩特建为“中国乳都”，把经营企业品牌与经营地区品牌融为一体。人们看到的并不是蒙牛与伊利之间生死大战的同城德比，而是共存共荣的双赢局面。 “百年蒙牛，强乳兴农”是蒙牛的经营理念，在现实中，蒙牛做得比说得好。四年多来，蒙牛在内蒙古地区积极扶持和发展养牛户，与近百万牧民结成命运共同体，同时蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万牧民，是西部大开发以来中国最大的“造饭碗企业”。这些对于一个企业来说无疑是最好的广告宣传。 蒙牛是中国第一家参加APEC峰会的民营企业，同时，蒙牛是中宣部向全国推荐的思想政治工作先进单位，这些荣誉的取得，除了与蒙牛的傲人业绩有关之外，当然离不开蒙牛在实行多赢战略基础上所树立的良好企业形象。 B.蒙牛的创新能力 蒙牛是以人力资本起家而非资金。企业的核心竞争力在于团队的创新能力。蒙牛仅有3 17 年的历史，但公司的很多高层几乎都有在乳业从业10年以上的经历。董事长牛根生1999年创建蒙牛时，已在伊利工作了16年。此外，作为民营企业，体制上的优势又成了人力资本优势发挥的载体。 1999年，牛根生去职伊利创建蒙牛公司，而蒙牛作为公司的所有要素都不具人的闲置资产为蒙牛生产。蒙牛为合作方出标准、出技术、出品牌。此后，这一方式又被延伸到蒙牛运营的各个备———无工厂、无奶源、无市场。 牛根生采取了逆向经营思维“先建市场，后建工厂”，整合了哈尔滨、包头等地多家工厂为蒙牛做“代工”，事实上是说服别方面。孙先红告知记者，打着蒙牛标志的运奶车有700多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由外部资本构成。这仿佛耐克一样———全世界都在穿耐克鞋，但耐克并没有一家工厂。这种整合外部资源的方式，牛根生为此创造了一个名词“虚拟联合”。 除了经营方式的创新，在成长过程中，蒙牛不断地创新营销策略，2003年从3月的美伊战争，4月的非典，8月的皇马来华到10月的中国首次载人航天成功，蒙牛从未离开消费者的视野。 C.核心竞争力的不足: 随着人们健康意识的增强，饮食结构的变化，消费水平的提高，中国乳业进入快速发展阶段。巨大的市场需求为行业内企业提供了绝好的发展机遇。再加上国家政策的支持，这些客观条件与蒙牛的内在实力共同促进了蒙牛的成功。平均1947.37%的发展速度强有力的支持推动蒙牛急速扩张。在全国范围内圈地建厂，兼并收购其他企业后，蒙牛的霸业处见倪端。但是做大并不一定能够做强。现代企业竞争最重视人力资源的竞争，人力资源在培育和建立企业核心竞争力的过程中见其核心左右，谁拥有优秀的人力资源，谁将拥有竞争优势。 蒙牛的核心竞争力不足主要表现在其创造自身核心竞争力的人力资源特别是科技研发人员的缺乏。蒙牛拥有比较优秀的营销团队，为其成长发展保驾护航。却缺少一直在行业中保持和提升蒙牛竞争优势的科研队伍。从1999年公司成立到今天的行业巨头，蒙牛的人才战略与公司的飞速发展是极不相称的。企业核心竞争力的核心是知识，而知识则是有人创造同时又通过人努力转化为企业价值的。因此，企业必须培育出自己的人力资源，才能在市场竞争中取得优势地位在乳业市场逐渐发展成熟后，企业的竞争将更依赖科技管理企业文化的积累。人力资源特别是科研人员的缺乏将会削弱蒙牛的持久竞争力。在市场产业政策等有利因素消失后，蒙牛迫切需要弥补自己的人力资源，迫切需要增强自己的核力。 四、企业价值链分析 A.奶源 奶源公司为龙头公骨干公司之一，起着极其重要的作用。奶源公司是在2002年4月19日由奶源管理中心改组而成。 奶源公司下设六个分部，分别为:呼市、包头、山西、河北、通辽、乌兰浩特。每个分部下设五个部，分别为:办公室、财务部、调度部、管理部、技术部;公司党、工、团组织健全，员工业余文化生活极其丰富，企业凝聚力十分强。 奶源公司本着"奶源在内蒙，质量是生命"的格言，在辽阔的内蒙古大草原上发展奶牛 18 养殖业，提高原奶质量。所有员工都以"牛奶质量有问题，一切事情枉费?quot;的企业文化，来发展奶源、提高奶质。 为了使源奶的质量提高，在2000年5月，由原来的散收牛奶变为现在的集中挤奶。这是一个跨越性的巨变，也是一个划时代的进步。目前，大部分奶站由原来的公众性奶站变为养殖小区和养殖牧场。这样不仅提高了源奶质量，而且也降低了奶农的成本，从而增强了奶农养牛的极积性。由最初的几个奶站发展到现在的600多个奶站、10万多个养牛户，增加奶牛20多万头，收奶量1000多吨，发放贷款5.2亿。 2002年，为适应公司快速发展，公司与上海企峰咨询公司联合进行五大体系(ISO9002、ISO14001、GMP、OHS18001、HACCP)整合，并顺利通过上海SGS认证机构对我公司的审核。 奶场规格:一、收奶场所面积最低不得低于300平方米。 二、收奶场所必须四面封闭、砖混结构，具有良好的采光、通风性能。 三、收奶场所屋顶可采用草泥挂瓦、彩板同时吊顶。 四、收奶场所必须具有良好的保温性能，安装有吸奶器的还要考虑加装暖气。 五、收奶场所地面必须硬化。 六、收奶场所必须具有良好的排水系统。 七、收奶场所水、电、交通必须便利。 八、配备一套20千瓦以上的柴油发电机。 九、收奶场所必须具有固定牛床。 十、收奶场所必须预留机房，供放置制冷设备、挤奶设备之用 B.生产 在呼和浩特市和林格尔盟的内蒙古乳业(集团)公司总部里，有一座世界上最大的单体牛奶生产车间，每天可以生产1000多吨牛奶，所有操作过程由两三个人坐在电脑前用鼠标完成，实现了全程无菌化。 这个车间与全球最尖端技术完全同步，世界500强企业、全球最大的牛奶设备制造商利乐公司把它评为中国的“全球智能化样板工厂”。 在内蒙古呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区蒙牛总部内，有一座三层楼高的牛奶处理单体车间。在这座全自动车间里，身着白大褂的工作人员正在通过电脑操作全部的工作流程。据介绍，这里可同时放置20多条生产线，日处理鲜奶1000余吨，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，世界最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司将其列为“全球样板工厂”。专家指出，从这个车间生产出来的蒙牛产品，品质全部达到世界水平。特别是高度智能化的生产流程，为牛奶的卫生、安全控制提供了坚实的保障。 蒙牛总部占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，整个厂区规划得整齐有序，在大片的绿地中间，三层楼高的牛奶处理单体车间高高矗立，该车间项目工程被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为“全球样板工厂”，整体车间完全按照国际GMP和HAC CP 19 的标准要求进行设计和安装，共放置20多条液体奶生产线，日处理鲜奶1000余吨，为目前全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间。 该车间全部进口采用世界最权威的无菌包装生产商瑞典利乐公司的设备，整个生产过程完全由电脑控制完成，一切生产活动均在无菌管内进行，就连最后的包装也是全自动化的，这样既避免了人为的污染，也最大限度地保留了牛奶所含的维生素及其他营养成分 “产品等于人品”。在蒙牛参观，最大的感受就是质量意识无处不在，车间的墙上高悬着一行字:“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。技术人员告诉记者，蒙牛所奉行的是“产品等于人品”的质量理念，追求“出厂合格率100,”的质量目标。 装满牛奶的奶罐车在进入厂区之前先要进行一次消毒，以防将污染带进厂里。而每送完一次奶之后，都要在“运奶车桑拿车间”的高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味。 蒙牛独特的“闪蒸”工艺诞生了。所谓“闪蒸”，就是在100%原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使草原牛奶更香、更浓。这项技术与蒙牛总裁牛根生提出的“运奶车桑拿车间”一起，被外界称为蒙牛质量管理体系中的“一净一稠”，引起强烈震动，带动了整个牛奶行业技术的革新一进入蒙牛总部。 蒙牛公司的库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架，8000个货位，7千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，先进先出的原则，先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率，这在中国尚处第一 “运奶车桑拿车间”与“闪蒸”工艺一起，被业界总结为蒙牛质量管理体系中独特的“一净一稠”，带动了整个牛奶行业技术的革新。 公司的库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架，8000个货位，7千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，先进先出的原则，先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率，这在中国尚处第一位 C.销售 (1)市场规划: 营销三段论:体育竞赛中有三级跳的项目，运动员只有在每一级都发挥出最佳状态，才能取得优异的成绩。市场营销也是一个循序渐进的过程，只有经过阶段性扎实、细致的运作，才会形成一个完整的、稳定的市场。据此我们制定了“一年翻一番”的市场规划，即“营销三段论”: 第一阶段，依照各地域特征，以地区中心城市为圆心，划分市场类型，合理设定客户， 20 进行地毯式铺货，迅速提高市场覆盖率，扩大公司知名度。 第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开发与辐射;利用灵活多变的营销方式，厂商联手，对营销主渠道实行激励营销;发展培养多家“卫星经销商”，全面提高占有率。 第三阶段，健全销售网络，在扩大产品销量及公司形象知名度基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保持有序发展。 (2):市场布局:战略与战术的合理运用:津冀地区是北方各大企业激烈竞争的重点市场，在这里，和路雪、雀巢投放大量冰柜，直接占有终端市场;老牌伊利公司凭借其数年市场拼博占据半壁江山;另有天冰、康业、德氏、宏宝莱推出独特口味的产品;小厂家更是各显神通，求得一席之地。针对这种竞争激烈、品牌林立的市场现状，在战略上，我们 “主攻重点市场，辅建一般市场，确保全面占有”，将石家庄、张家口、保定、唐山、天津列为重点市场，指导客户进行零售店的铺设及协助分销开展工作，并进行整体市场规划和网络建设;在战术上“以中心城市为圆心，重点加强市场基础、网络、品牌建设工作”，即:“修建渠道，引水浇田”。这种“点面结合，迂回包剿”的市场战术使“蒙牛”一进入2000年5月份，销售量连连拉升，出现供货不足，电话频频占线的旺销局面。 (3):客户选择:“最佳优势组合”的“三型”客户理论:蒙牛冰淇淋在最初开拓市场时面临状况是:开发资金短缺，基本上不可能投入，也不可能在中心城市场设立机构运作市场，市场营销模式只能走代理制。根据营销学中“最佳优势组合”理论，区域市场推广是一个整体的、长期的、目标的、系统的链条，而我们公司有人才、服务、体制、质量、产品等多方面优势，缺乏的只是客户优势，如果我们选择或培养了优秀的客户，这便是“最佳优势组合”。 大客户虽有资金、网络优势，但对蒙牛来说:一是其经营的固定品牌较多，一般不会为一个新品牌投入巨大精力;二是其“坐商”经营不利于公司产品的市场推广，而且会提出令企业难以承担的附加条件;小客户自然也不适合蒙牛发展。综上考虑，适合蒙牛发展的自然是选择中型客户，我们称之为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型”的“三型”客户;简而言之，就是具备一定的资金、网络、配送能力;具备开发、管控市场能力;能全面推广蒙牛系列产品;认识“谁投资，谁受益”能以做品牌为起点的;曾做过大型厂家分销商、能紧跟公司发展步伐长期协作的客户，这就是适合蒙牛现状的中型客户。 D.市场开发 市场运作:重点市场的核心工程:重点市场的培育和市场建设工作是津冀市场的重心工作，2000年，重点市场的年总销量占了本区域销量的70%左右。 ( 选择重点客户，并依照市场销售状况给予销售指导和终端促销、优质售后服务等1 支持。 2. 合理设定分销商，避免网点密布、产品过分流通引发的价格混乱等负面效应。 21 3. 保证供货，优先供货，组织地毯式铺货，保证优势产品的覆盖率和占有率，重点市场不投入大量低价位产品。 4( 周边县区统一管理，防止“卫星经销商”在邻近区域窜货、砸价。 5(对主渠道及规模较大的分销商指导客户对其实行灵活的激励政策。 6(对总经销采取逐月目标任务完成情况级差制奖励。 7(出台灵活多变的促销支持和优惠政策。 终端占有，市场营销成败的关键: 冷食产品的特性，决定了其市场成败关键便在于终端市场占有率的高低，如冰柜，零售店等。在石家庄，我们与客户协商，配合实施了“由辖区内二批商协助，终端市场免费大赠送的铺市”，即“风暴行动”;在秦皇岛、承德两大旅游城市，我们会同客户直接运作终端市场，去掉了中间环节;在保定、唐山、天津以及其他市场，我们也采取了不同的终端运作，为旺季营销的到来、市场成功启动打下了坚实的基础。 1.允许客户做秘密记号:如果窜货，由业务人员核实后处罚。 2(提出反侵窜警告:对窜入辖区的产品，责令窜货方以高于产品总价值一倍的金额 拉回去，否则，提出反侵窜警告。 3(主产品邻近区协调价格平稳:窜货的前提是价格差异，协调邻近区价格平稳，一定程度上也可抵制窜货。 IFE矩阵分析 三聚氰胺事件在中国整个乳制品行业引起强烈的动荡，特仑苏OMP事件又给蒙牛带来强烈的冲击，蒙牛08年后财产亏损已达到约15亿元。 关键内部因素 权重 得分 加权数 优势 1、企业的营销能力强 0.10 4 0.4 2、企业的研发能力强 0.12 3 0.36 3、占据地理优势 0.07 4 0.28 4、经销商的支持 0.07 3 0.21 5、拥有大品牌效应 0.07 3 0.21 6、企业凝聚力强 0.06 3 0.18 22 7、拥有天然示范牧场 0.10 3 0.3 加权分数 2.24 劣势 1、资金紧张 0.1 1 0.1 2、员工素质不高，伊利商誉事件， 0.08 2 0.16 3、关键产品受挫 0.08 1 0.08 4、无可控制奶源 0.15 1 0.15 加权分数 0.49 合计 1.0 2.73 说明:从表中可以看出，蒙牛企业的甲醛总分为2.73，整体战略水平高于行业平均水平。从其优势劣势的分值来看，其优势还是大于劣势，说明蒙牛企业还是可以通过发挥优势，克服劣势，谋求不断发展。 CPM矩阵分析 蒙牛 伊利 光明 23 关键因素 权重 评分 加权分评分 加权分评分 加权分 数 数 数 市场份额 0.15 3 0.45 4 0.60 2 0.30 产品质量 0.25 3 0.75 2 0.50 3 0.75 广告 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 价格竞争力 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 设备能力 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 资源能力 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 技术优势 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32 财务状况 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 管理水平 0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20 用户忠诚度 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 总计 1.00 2.89 3.18 2.73 总结:从矩阵中可以看出，蒙牛企业的加权分数为2.89分，处于伊利和光明之 间，说明其在中国乳制品市场上还是占据了十分重要的位置。本企业应当继续发 挥自身内在优势，并向同行学习借鉴其不足之处，提高企业的竞争力。 24