案例分析题

管理学案例分析 1.伦迪汽车分销公司的管理为什么失效?(12分) 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业,下设若干销售门市部。公司刚成立时,为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度,运转尚属顺利。随着时间的推移,员工中相互推诿的事情时有发生,但在处理这种事情时,叉说不清谁应承担责任,以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理,公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度,从每一个销售门市部挑选一名非管理者,共挑出五人,公司主管人员每月与他们开一次会,讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此,但人们的积极性并没有充分的调动起来。 经过两年的经营,公司的营业收入有了一定的增长,但企业的税前利润增长不快,第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。 问题:(1)运用责任原理,分析公司制定了责任制度,却又出现责任不清,其原因是什么? (2)运用人本原理,分析应如何调动员工的积极性? (3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。 (1)责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度,但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到,因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。 (2)要调动员工的积极性,贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议,并没有调动大家的积极性,以致经营二年,税前利润增长不多。这是要注意的。 (3)主要原因是:a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明、公正而及时,会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不理想,因而处理事情就不得力。 2.从《阅微草堂笔记》想到的------(13分) 清朝纪晓岚写过一本《阅微草堂笔记》。这本书是讲鬼狐故事的,但也讲他到乌鲁木齐,在乌鲁木齐效力时的事情。他把当地的见闻写了下来,其中有两件事值得思考。一件事:新疆北部地区是产金的,当时关内很多流民去那儿采金。消息传到了清朝驻乌鲁木齐大臣那儿。有的谋士出主意,说不要紧,因为产金地区就一条路可以进去,派兵把守这条路,不准粮食往里运,里面的人没粮食吃.必然就会自己走出来。大臣一考虑,觉得对啊,听任这些人流到这里采金.那怎么行?干脆把他们从山谷里赶出来,于是就断绝粮道,派兵把守路口。这一来就不得了,成千上万的流民困在里面,粮食进不去,总不能饿死在山里吧,于是就翻山越岭跑出来了,跑出来就变成土匪。于是新疆北部就乱了。清朝政府又调兵打,经过好几年才把这股土匪消灭掉。军费等支出比当初少收的税款多得多。 纪晓岚还讲了另一件事。新疆有一年春耕时缺牛。没有牛,春耕就不好办了。又有人出主意了,说新疆人爱吃牛肉,只要出布告,禁止杀牛,这样牛就多了,牛多了,新疆的春耕问题就解决了。驻乌鲁木齐大臣听了谋士的话,出了布告。结果坏了,农民一看。不准杀牛,那我们养牛有什么用?于是就不养牛了;外面的商贩本想运牛到乌鲁木齐来,一听乌鲁木齐禁止宰牛,就不贩运牛前来了。结果牛更缺了。后来没办法.只好取消禁令,牛才慢慢恢复繁殖。 请根据上述两个案例,结合学过的管理理论进行分析:(1)为什么采取的方法不能奏效;(2)你认为应当采取哪些方法才能得到更好的结果;(3)做决策一般应当有哪几个步骤(提示:西蒙的决策理论)。 (1)做事情,就要懂得客观规律,顺应客观规律,不做违背客观规律的事情。一个管理者必须认识到,凡是做违背客观规律的事情,没有不失败的。权力再大,也顶不住客观规律的作用。 (2)当时可以想出其他各种办法。比如说,只有一条路可以进去,可以设个关卡,粮食照样往里运,出来的人根据你采金多少.该交多少税交多少税,能收多少就多少,不就行了吗?或者,把流民组织起来,安顿下来,容许他们采金,但要照章纳税,地方经济不就发展起来了吗? (3)决策过程有收集信息、制定决策、方案选优三个阶段。 3.2000万美元的损失是谁的责任?(12分) 1 光华公司是一家很有影响的企业。从1999年开始,该公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了启动这个项目,他劳心劳力,不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情,终于赢得了某外国公司的信任,并与其达成了共识。对方愿意提供2000万美元的援助款,双方也签订了理解备忘录。这是件很了不起的事情,当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习一年,公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后,张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是,逢人就说:“你们要多向陈主任学习,人家多有本事!” 时间一天天过去,正在陈主任加紧项目进程的时候,单位内部却发生着微妙的变化。先是陆续有几个人到张副总面前吹风:什么陈主任也没什么了不起,换了我也行;什么要是换了我,没准还能拿回4000万呢------。总之,好像任何人都能签下这个理解备忘录。张副总有些经不住“耳边风”,对陈主任的才干有些怀疑。 其实,这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老,但能力不够,却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳:如果自己一点都不介入,显得多没水平。于是,就有前面的“吹风”事件。 此后,张副总找来崔主任,问其看法。崔主任递言道:“陈主任确有能力,应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题,不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”张副总左思右想,决定照崔主任的建议去办,并让其接手后续工作。陈主任听后不动声色:“张副总你放心,我会努力完成这项任务的。”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。 而那家外国公司追寻不见陈主任,而崔主任又说不出所以然,当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。追问原因,陈主任笑而不答。外方人发急道:“那我们的项目怎么办?”陈主任见火候已到,就说:“那你们看着办吧!” 此时,张副总已经给政府领导下了请柬,并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近,但就在原订仪式举行的前两天,收到了外国公司的传真:由于本公司内部原因,此项捐款暂无法进行,请谅解! 张副总一下子从浪尖跌到了谷底,痛定思痛后,召回了陈主任,陈主任此时才道破天机:“外国人的思维与我们不同,搞合作,一是要看项目值不值得做,二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签,但并不具有法律效力。”而圆滑世故的崔主任再也无计可施,只能退休出局。 事情有了了断,但2000万美元泡了汤。 问题:假设你是公司一把手王总经理,从党校学习回来后得知此事经过。你会认为,对于这件事情,张副总应负什么责任?崔主任应负什么责任?陈主任应负什么责任?谁的责任最大,谁的责任最小?理由是什么?以后该如何避免此类事件的发生? ⒈ 2000万美元的损失是谁的责任?(12分) 答:张副总经理负有主要责任,作为高层管理者没有做到知人善任,好大喜功。 崔主任负次要责任,争功夺利,工于心计,导致项目流产。 陈主任负不负责任的责任,没有把公司利益放到第一位,主要考虑个人得失。 避免再次发生的措施:(1)从制度上保证项目管理;(2)加强人力资源考核;(3)建立良好的企业文化;(4)开展管理者培训;(5)调整张副总工作安排。 4.竞标为什么失败?(13分) 某公司曾发生过这样一件事情:一天上午,某公司技术部经理安排工程师赵工把一份技术资料进一步修改完善,这份重要的技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。技术部经理安排完工作,又到其他部门去协调第二天的竞标事宜。时间过了不久,赵工接到总经理的电话。总经理召见。在总经理办公室里,总经理向赵工讲述了自己刚刚想到的公司未来技术发展的构想,并强调其重大意义,最后要求赵工尽快拿出具体方案。 赵工诚惶诚恐地接受任务后,立即着手制定具体方案。晚上快下班的时候,技术部经理来找赵工要第二天的技术资料时,发现赵工不但没有完成,而且还在忙着于其他工作。十分恼火,对赵工进行了严厉斥 责,提出扣其奖金。赵工也非常委屈,大声申辩:“我正在完成总经理交代的工作,你凭什么扣我奖金。”结果,第二天因为资料准备不充分而竞标失败,受到众人的指责。 技术部经理对总经理心存不满、一腔怨气,对赵工怒气冲冲、满腔怒火,赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。有形的损失造成了,无形的内耗开始了。 试分析产生这一问题的原因有哪些?其中最主要的原因是什么?为了避免类似事情再度发生,你认为该公司应当采取什么办法才会更有效? 2.竞标为什么失败?(13分) 答:(1)产生这一问题的原因有四个方面: ①赵工没有及时向技术部经理汇报总经理的工作安排; ②赵工受放大效应影响没有分清工作轻重缓急; ③技术部经理督查不力,没有及时发现下属工作内容的改变,领导失控; ④总经理违反统一原则,对赵工越级指挥。 (2)其中最主要的原因是总经理违反统一原则,对赵工越级指挥。著名法国管理学家法约尔早就提出了“统一指挥”原则。 (3)该公司应当采取的方法是采取培训学习方法学习相关的管理理论。法国著名管理学家法约尔早就提出了“统一指挥”原则,即一个上级只能向直接下级下达命令;一个下属只应接受一个上级的命令。 5.ABC公司的部门领导方式(13分) ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。 据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说,他每天都要到工厂去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,他认为安西尔的管理方式过于死板,安西尔的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。 鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有 时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。 他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。 问题:(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果? (2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?(提示:可以考虑管理方格理论的有关论述) (1)a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心,是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率,但员工的士气可能比较低。 b.与安西尔相反,鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心,是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理者那样的生产高效率,但因为组织气氛舒畅而友好,能提高员工的忠诚度和士气。 c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心,采取的是比较折中的领导方式:一方面,要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责;另一方面,充分信任和尊重员工,取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工土气之间取得较好的平衡。 (2)是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的,这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境,也含盖了组织的内部环境。 6.我们愿意加班(12分) 卢小姐在荷兰银行单证部工作,这是银行最繁忙的一个部门,主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。虽然分工很细,但业务量很大,每月1500万美圆的交易额却只有7个人(包括卢小姐)在做,每天案头总是堆满了文件,而做不完的往往得加班1-2小时,因此到了星期五,没有人再愿意加班,而是想尽早回家过周末,虽然加班费是平时的两倍。但星期五恰是银行最忙碌的一天,有些事如不在星期五做完,就必须过两个休息日,这样在时间上就耽误了,也影响了银行的声誉。因此,副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班,把事情做完。有一次周五,需要结汇的单子并不多,所以员工们想下班后留下来干完,免得星期一案头又堆起一坐小山,邓先生看见了,马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。在席上,他先是对员工的加班行为进行表扬,同时希望员工们能继续下去,当然员工们都欣然同意。在以后的几个星期内,员工们在星期五都自愿留下来加班,而邓先生也每两星期请员工们吃饭,这样过了一个月,员工们对此开始厌倦,并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。邓及时得到了这一反馈,并签发了一项新规定,凡星期五加班的,加班费按正常时间的四倍计,累计加班时间满20小时的可休假一天,事实证明该规定非常有效。现在,员工们都愿意在星期五加班了。 问题(1)试用你学过的激励理论分析,员工为什么对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意?(6分) (2)如果采用惩罚策略,是否也能起作用?为什么?(6分) (1)试用你学过的激励理论分析,员工为什么对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意? .答:进一步了解员工的主导需求;精神激励与物质激励相结合;已经满足的需求不再激励作用。 (2)如果采用惩罚策略,是否也能起作用?为什么? 答:由于员工所做的加班工作是额外的工作,应该奖励而不是惩罚。 7.张诚一天的工作纪实(13分) 一年前,30岁的张诚通过公开选拔,提升为某局总工程师,分工负责工程、质量、安全、技术及招投标工作,成为该局有史以来最年轻的总工程师。张诚深感领导的信任、组织的重托。就任总工程师以来,他几乎将整个身心都投入到了工作当中。每天工作十余小时,连节假日都不休息。下面就是他一天较有代表性的工作纪实。 7:30到办公室,开始批阅文件;8:25去县政府大礼堂参加局先进生产工作者表彰大会;10:00回办公室与技术科科长商量技术改革方案;10:50到县防洪大堤工程建设工地检查,对工程项目建设做出具体部署,并与施工方协调工程款拨付事宜;13:10返回办公室,向安全科负责同志布置关于加强安全生产的宣传工作;14:00听取技术科长、质量科长关于三江水库建设工程质量事故汇报情况,并商量具体处理办法;15:00起草白家乡电站建设工程招投标文件;16:00接待上级领导视察;17:00审核本月工程质量、安全、进度计划报表;18:00去和平宾馆参加一家水利工程公司与外商合资企业的签字仪式,并参加晚宴;20:30回家,起草明天由他主持的局安全生产管理工作交流会的发言稿。 张诚的工作日程基本上天天如此。总感到时间不够用,工作也越积越多,怎么也干不完,而工作绩效也不像以前在基层那样突出。为此,张诚感到很苦恼。 请根据张诚一天的工作纪实,找出解决问题的办法。 答:张诚在领导岗位上面对每天繁杂的工作,对他的知识、素质和能力都是一种考验。他应尽快使自己的知识结构从专才向通才、思维方式从微观向宏观、工作方法从适应局部向适应全局转变。 从领导科学的角度来看,张诚的日常工作存在以下问题:首先是职责不清,权限不明;其次是没有充分发挥职能部门的作用;三是没有学会时间的合理运用。 对处于领导职位的张诚而言,要明确职责,学会授权,学会时间管理。 8.挽救钢铁联合公司(12分) 某国的钢铁联合公司是由14家钢铁公司联合而成的。年钢产量曾达到47.5万吨。但不幸的是,近10年来,公司管理效率差,赢利小,生产日益下降。1990年,该公司的亏损达400万美元,成为世界上第二个亏损最大的钢铁企业公司。当时公司面临的形势十分严峻:职工队伍庞大,情绪低到极点,生产力日益下降,1989年,公司职工又举行大罢工,使公司遭受严重损失。 在这种情况下,麦克出任了该公司的董事长。他曾在一个大煤矿仟董事长10年,成功地使该煤矿获得了迅速发展,后又提任一家投资公司的领导,又成功地通过投资挽救了一家濒于崩溃的大钢铁公司。麦克是一位经验丰富的企业管理家。 麦克到该钢铁联合公司上任后不久即连续采取了一系列措施:(1)提高中层管理者的道德观念,给他们更大的权力和独立性,如有权自行决定选购原材料和雇佣职工。提高中层管理人员的权力和责任心。 (2)他采用分权式的领导体系,他把对职工的工作分配,对职工的招聘或解雇权都授权下属各分公司掌握决定。但作为高层领导,对有些问题也要亲自决定。如亲自决定调整7000名职工的超额花费标准。(3)他设法提高公司的工作效率和生产率。说服各级领导一定要消灭怠工现象。不但要求下属认真制定有关提高工作效率和生产率的计划,自己也带头执行这些计划。同时,他还经常召集工会领导人一起商量工作,使职工了解,若公司失败,对职工没任何好处。(4)向全公司职工征集治厂建议。 为扩大公司产品的销量,麦克自己日以继夜地工作。他成功地谈成了生产创造杜海石油管道的业务,还成功地从日本人手中争取到了许多新客户。在他的努力下,还成功他说服了政府建造两个大城市之间的准高速铁路,而且使该公司成为钢铁的主要供应者。这些努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。 当然,麦克还面临着其他方面的挑战。路还得走下去。 问题(1)请对麦克的领导方式和激励方式进行具体分析。 (2)你认为麦克所采用的措施能挽救该公司吗?假若你面临同样情况,你会采取何种措施? (3)麦克采取上述措施的权力基础是什么?他采用什么方式来影响 分析要点:(1)典型的民主领导,也可以从领导权威理论、目标激励理论展开论述。 (2)能,加强对下属的培养,进一步分权。 (3)个人威信;内在影响。 9.与局长在技术改革方案上的分歧(13分) 李胜是某局的总工程师,科班出身,业务熟练,且在局里工作多年,老局长在任时,技术上的事情一向是他说了算。新局长到任后,一开始与李胜的关系还是非常好,但后来局长渐渐发现技术上的事情都是李胜自己处理,很少向他汇报,便认为李胜喜欢独断专行,无形中降低了自己的威信。尤其是在最近的一 次局长办公会上,局长提出了一个新的技术改革方案,认为若实施成功,经济效益和社会效益将非常明显。而李胜认为该方案虽然实施成功的效果很好,但技术难度非常大,很难成功,便提出反对意见。双方僵持不下,其他成员见此也不便插言,结果不欢而散。通过这一件事,局长更加深了自己对李胜的看法,两人的关系受到极大影响,并影响到工作的正常开展。 问题:如果你是李胜,(1)如何处理自己与局长在技术改革方案一事上的分歧? (2)以后如何与局长处理好关系? 答:(1)如何处理自己与局长在技术改革方案一事上的分歧? ①控制自己的情绪,冷静分析与局长产生分歧的原因,切不可有过激行为激化矛盾。自己若在会上有过激言论,要做自我批评。 ②主动与局长交换意见,开诚布公阐明自己的观点立场,争取局长的信赖和支持。 ③如果局长疑惑一下子难以消除,可以做班子其他人员的工作,通过他们向局长说明情况,尽可能花解两人的矛盾。 ④阐明自己反对该技术改革方案的理由,明白局长的意图,还可以发挥集体民主决策机制的力量,争取多数班子成员的支持,否决这一议案。 (2)以后如何与局长处理好关系? ①多向局长交心通气,尽可能争取局长的信赖,打消局长的疑惑。 ②处处注意维护局长的权威,局长正确的意见要旗帜鲜明地支持,有不同意见尽可能避免在公开场合提出。一切以工作大局为重,不能与局长争风头。 ③多做少说,保持低调,重大问题多向局长请示汇报。 ④原则问题还是要坚持。 10.新来的最高行政主管(12分) 美国土星电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样,以火箭般的速度发展,但也面临着来自海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时,一切就象闹着玩似的,高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班,谁也分不清他们与普通员工有什么分别。然而当财务上出了毛病,局面立刻大改观,原先那个自由派风格的董事长虽然留任,但公司却引进了一位新的最高行政主管琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司,他照章办事,十分传统。与土星公司的风格相去甚远。公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。 第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。会议定于上午8点半召开,可有一个人9点中才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人,对大家说,我再说一次,本公司所有的日常公事要准时开始,你们中间谁做不到,今天下午5点之前向我递交辞职报告。结果10名行政人员有两名辞职。 此后一个月里,公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策,使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起,他三番五次地告诫副总经理,一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作,而在这些关键领域,土星公司都面临着挑战。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度。然后将全体高层管理人员的工资削减了15%,惹得他身边的一位行政人员向他辞职。研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切,但我不想马上走,开发电脑打败IBM 对我来说太有挑战性了。”生产部经理也算是不满现状的人,可他的话令有些人很惊讶:“我不能说我很喜欢琼斯,不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时,琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。” 事态发展的另一面是,采购部经理牢骚满腹。他说:“琼斯要把我原料成本削减15%,他拿着一根胡萝卜来引诱我,假如我能做到的话,他就给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标简直就是不可能,从现在起,我要另找出路。” 但琼斯对销售副总经理霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯被人称为“爱哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯的办法是让他们在门外等,冷一冷他的双脚。见了 他也不理会他的报怨,而是直接谈公司在销售上存在的问题。过不多久,霍普金斯开始更多地跑基层而不是每天到琼斯的办公室去了。 随着时间的流逝,土星公司在琼斯的管理下恢复了元气。行政管理人员不得不承认他对计算机领域了如指掌,对各项业务的决策也无懈可击。然而,他对生产、采购部门却仍然勒紧缰绳。公司里在也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了,人们对他有了共识:他不是那种不了解这里情况的人,并且确实带领公司走上了正轨。 问题:(1)琼斯采用的是何种领导方式,你认为为什么这种领导方式在土星这个高科技公司能成功? (2)用你学过的管理理论分析为什么生产部经理愿意留下跟着琼斯干,而采购部经理却想离职?你认为琼斯为什么这样要求采购部经理?这是合理的吗? (3)你认为土星公司走上正轨之后,琼斯的领导方式是否应发生变化?如果应发生变化,应该变为何种领导方式?如认为不应改变,请说明原因。 分析要点:(1)专制式。过于放任,缺乏正规性,效率低,不适应激烈竞争的环境。 (2)生产部经理认为琼斯给他定的目标是可行的,而采购部经理认为给他定的目标太高,不可能实现。合理,在激烈竞争环境下,控制采购成本非常关键。 (3)会发生变化。当员工更为成熟后,可向参与型,甚至授权型转变。 11.关于李局长(13分) 某局李副局长上任伊始,工作积极性很高,一心想把工作做好。机关作风建设是他分管的工作之一。看到干部中存在一些工作责任心不强,不注重日常行为,不讲学习等现象,他很是着急。于是,他在大会小会上强调干部要注意提高自身素质,多学习,加强责任心,甚至经常在会上点名严厉批评个别干部。谁料,一些干部依然我行我素,你说你的,我做我的,仍然是缺乏上进心,工作不负责。有些甚至还当面顶撞领导,有时似乎故意作对,你要这样,我偏要那样。年底,组织部门对局班子进行考核,民主测评结果,李副局长最差。 李副局长非常苦闷,百思不得其解,自己一心扑在工作上,充分履行自己的职责,是想把工作搞好,为什么得不到干部的理解与支持呢? 问题:(1)分析李副局长失败的原因。(2)如果你是李副局长,应如何改进? 答:(1)李副局长失败的原因。做人的工作是长期的,急于求成难以奏效,同时要注意工作方法。做干部工作要有配套的奖惩、辞职辞退等机制,制约干部,使干部有危机感。 (2)如果你是李副局长,应如何改进?一是先深入调查,找准原因。二是要争取在领导班子中形成共识,将机关自身建设提上局里工作的重要议事日程。三是要开展富有成效的思想政治工作,注意工作方法。多关心人,多尊重人,多为干部办实事。四是建章立制,以制度来管理干部。 12.紧缩机构的木材公司(12分) 近几年来,匹克托普木材公司大幅度地扩展。在20世纪初,它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂(作坊),后来它得到了森林地,开始建造越来越大的厂房,到了70年代和80年代初,由于住房和商业建筑大幅度下降,公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部,还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。 公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了,但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活:一个工人浸泡原木,一个工人翻滚原木,然后是三个工人剥离树皮,再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行,由一个操作工在控制塔里操纵,运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了,在他的指挥下,他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。 对那个操作工来说,比以前需要更多的知识、技巧,也负有更大的责任。不过,对另外两个工人来说,除了象以前那样又脏又要担点风险,却只要保留最起码的一点技术了。 匹克托普公司在它的顶峰时,颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万 个客户与产品之间关系的明细帐。可现在,工厂生产好了便运往各地区仓库,他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说,公司总部的所有记录已输入电脑数据库,可以随时掉取。在匹克托普公司的重组计划中,针对全国六大地区设立了地区经销办事处(营业所),每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。 罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理,他希望维持公司管理系统在行动上的连续性,他坚持他的指示要逐级下达,使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理,由他负责所有的地区经销办事处。不过,由于销售收入对财务资金如此至关重要,总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察,而总会计师乔依丝认为不必如此,因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候,她的指示与那位副总经理的吩咐相左。 皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次,许多中间管理层次再也不见了,留下的经理们精神抖擞,结果呢,每个人比以前照看更多的业务。 问题:(1)是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的?还有哪些因素会影响企业的组织结构? (2)胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法?是什么提高了工人们的工作质量? (3)该公司还存在哪些管理方面的问题? 分析要点:(1)外部环境变化和生产技术水平的提高。其他影响组织结构的因素还有采用的战略和文化背景等。(4分) (2)工作专业化和工作丰富化。提高工作质量的原因是:新的工作设计拓宽了工作范围,增强了工作 的责任,使工人的能力得到更充分的发挥,另外也提供了更安全、更清洁的工作条件。(4分) (3)双重领导,违背了同一命令原则;职能职权与直线职权冲突的可能性。(4分) 13.吉蔓公司的一件事(13分) 吉蔓公司曾发生过这样一件事情:一天上午,公司技术部经理安排工程师赵工把一份技术资料进一步修改完善,这份重要的技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。技术部经理安排完工作,又到其他部门去协调第二天的竞标事宜。时间过了不久,赵工接到总经理的电话。总经理召见。在总经理办公室里,总经理向赵工讲述了自己刚刚想到的公司未来技术发展的构想,并强调其重大意义,最后要求赵工尽快拿出具体方案。 赵工诚惶诚恐地接受任务后,立即着手制定具体方案。晚上快下班的时候,技术部经理来找赵工要第二天的技术资料时,发现赵工不但没有完成,而且还在忙着于其他工作。十分恼火,对赵工进行了严厉斥责,提出扣其奖金。赵工也非常委屈,大声申辩:“我正在完成总经理交代的工作,你凭什么扣我奖金。”结果,第二天因为资料准备不充分而竞标失败,受到众人的指责。 技术部经理对总经理心存不满、一腔怨气,对赵工怒气冲冲、满腔怒火,赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。有形的损失造成了,无形的内耗开始了。 请分析产生这一问题的原因有哪些?其中最主要的原因是什么?为了避免类似事情再度发生,你认为该公司应当采取什么办法才会更有效? 答:有多方面原因 (1)赵工没有及时向技术部经理汇报总经理的工作安排;(2分) (2)赵工受放大效应影响没有分清工作轻重缓急;(2分) (3)技术部经理督查不力,没有及时发现下属工作内容的改变,领导失控;(2分) (4)总经理违反统一原则,对赵工越级指挥。(2分) (5)其中最主要的原因是总经理违反统一原则,对赵工越级指挥。著名法国管理学家法约尔早就提出了“统一指挥”原则。(2分) (6)为了避免类似事情再度发生,公司应当采取培训学习方法学习相关的管理理论。法国著名管理学家法约尔早就提出了“统一指挥”原则,即一个上级只能向直接下级下达命令;一个下属只应接受一个上级的命令。(3分) 14.工作态度和产量的联系(12分) 温哥华有一家印刷工厂,主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品,销售给加拿大西部的工商机构,该厂有40名工人。由斯但管理整个工厂,帮助他管理的还有3名主管。 也许是由于该机构内领导自由松散,原材料的浪费现象和失窃现象很严重,许多工人都在业余时间经营自己的小生意,利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物,买给当地的商人,印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点,下午从1点到4点,但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭,下午3点30分就准备下班了。 该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施,桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人,是效率专家。他被任命为斯但的顶头上司。 桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题,于是决定实行一系列改革来提高工作效率。 桑得来工厂一个星期内,就作出了以下的决定: 1.午饭时间缩短为30分钟,工人在12点30分之前不许离开车间。 2.下午3点50分之前,工人不许清理机器准备离开。 3.每名工人使用的原材料都要经过登记。例如:如果一名印刷工要印制4500份印刷品,他可以登记领到4505张纸,如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些,他就必须填写一份表格说明原因。 工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化,他们不停地抱怨新的工作规定,还经常说桑得简直不知道自己在做什么,工人们的行为也开始发生了较大变化。例如,装订车间有一件工作是整理书页,大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行,把从机器中输送出来的书页收集起来,整理成一本本的书或小册子,整理书页的工作非常单调,从前,工人们总是借闲聊来打发时间。 桑得到工厂三个星期后,工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨,一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭,尽管工人们的工作态度比以前更糟,产量却达到了前所未有的水平。 乔是装订车间的头头,他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午,乔对其他的装订工人说:“喂,我们没必要忍受这些态度,我们来一次疯狂大罢工吧!”工人们都表示赞成,但是,那些已婚的工人没法说服他们的配偶,让她们相信这是个好计划。 工人们的态度更加糟糕了,工人们之间开始频繁地争吵,偶尔甚至还会拳脚相见,产量开始下降,公司的一位人事关系主管得知此事,决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议,桑得也到了会。 福特:“我叫福特,我之所以召开这次会议,是因为我听说过这里存在着极其严重的问题,自从我人印刷这行以来-一也就是从麦吉尔大学毕业以来一-我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。 我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好,这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得,你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗?如果你继续让工作态度再继续变坏,你认为工厂的产量会怎么样?” 桑得先生开始紧张地颤抖了。 “桑得,这不是管理工厂的办法,这些雇员也是人,你没有意识到这一点吗?除非你能得到他们的合作,否则你永远不可能顺利有效地进行管理,这儿必须有所改变。桑得,我会在厂里两个月左右,我想看到一些成果,你明白吗?” 桑得回答:“是,福特先生。” 一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切,而另外一些人则认为早该这样了。桑得取消了他的一切改革规定,工人们的工作积极性很快又提高了,同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。大约一个星期以后,桑得在家用电锯的时候,不小心锯断了自己的右手食指。 问题: (1)桑得和福特采取的管理行为分别代表了两种不同的风格,他们都没有成功,试分析他们的管理风格各自接近哪种管理流派的观点?为什么他们的作法在这里会行不通? (2)就你看来,还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题? 答:(1)缺乏长久有效的激励手段,可从双因素理论和期望理论等激励理论分析工作绩效与奖励与报酬的关系。 (2)可从建立合理的沟通机制进行分析,目的是创造一种更加和谐、融洽的组织氛围。 15.由两位年轻人辞职引起的薪资制度改革(12分) 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司,不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职,到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实,这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资,因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为,这两位年轻财务管理人员的薪资水平,按同行业平均水平来说,已经是相当高的了,而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合,因此拒绝给予加薪。 对这一辞职事件,公司里的人议论纷纷。有人说,尽管这两位年轻人所的报酬的绝对量高于行业平均水平,但他们的表现出色,这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑,公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求,但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权?公司制定了明确的薪资制度,但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀人才,或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?……这些议论引起了公司总经理的注意,他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组,就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见,并提出几套方案,供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。 问题:(1)试分析为什么两个年轻人要离开?两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意,试用你学过的激励理论予以解释。 (2)人事部门认为,公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布,就应严格遵照执行,哪怕因此而流失优秀人才。你对这种行为持何种看法?公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题,你会给他提什么建议? 要点分析:(1)可从期望理论进行分析。年轻人的离开是因为他们对工作报酬有更高的期望。 (2)是违反人事制度保留人才,还是严守制度使人才流失,管理者应能够辨别孰轻孰重。建立新的薪资制度应根据能力而不是资历。 16.科龙公司的新型管理(13分) 有些企业能够提高职工的参与管理而转危为安,科龙公司就是这样一个成功的典范。该公司过去的许多都是在权威式的管理思想指导下制定出来的,职工没有提出意见的机会,即使有时职工的意见能够提出来,也得不到应有的重视。这样做的结果,使得职工的流动率很高,正式或非正式的罢工事件层出不穷,缺勤率高达8%,产品的退货率为4.5%,公司的营业状况每况愈下。 在这种情况下,该公司领导不得不改弦易辙,设法改革原有的管理制度。经过反复讨-论之后,该公司在“通过职工参与管理来改进工作”的思想指导下,建立了一些新的管理制度,实施了一些新的举措。 首先,公司领导向全体职工印发了一本简明易懂的职工,这本手册有条有理的讲解了该公司的宗旨、目标和各项政策与措施,使每个职工了解到远景规划、具体要求和公司领导对他们的期望。 其次,对公司高级管理人员的人选做出了新规定。过去公司一般都是从公司外选聘高级管理人员(如总经理和副总经理等),而新的制度规定,公司高级管理人员一般应从公司内部表现突出、能力强的职工当中选拔。 公司还新成立了一个工程管理部,这是一个富有朝气的部门,该部除了负责工程方面的改进工作之外,还经常派人到各车间去观察各项作业的流程,听取工人的意见。这个部门的工作,加强了公司内部各部门之间的联系与协调。公司还建立职工出勤奖励制度,对于全勤和出勤较好的职工给予奖励。作为公司领导和职工之间沟通意见的渠道,由公司办公室负责出版了一份内部刊物。公司领导的新精神和职工的各种意见都能在这个刊物上得到反映。每当公司领导要采取一些重要措施时,公司领导都会向职工的家庭发出信件,目的是使职工及其家属了解这些重要措施的主要内容及其意义。这就是公司与职工家庭之问的通信制度。 以往该公司的申诉案件多得不胜枚举,许多案件都是由于领班对劳资协定不了解而产生的。为了解决这些问题,公司建立了“抱怨”登记制度,这样许多抱怨事件在演变成为费时而不费钱的申诉案件之前就能够得到合理解决。公司现在按月召开“职工参与管理会议”。参加会议的代表按下列办法产生:先通过抽签方式抽出初选人员,然后再由总经理和高级主管从中任意挑选20名参加会议。公司规定,每个月参加会议的人员不得重复,因此在一年中有四分之一的职工至少都有一次机会当面向高级主管畅谈自己对公司工作的各种意见。 由于采取了以上措施,科龙公司的工作发生以下一些重大变化:全公司产量增加了37%;公司直接参加生产的职工减少了20%,间接职工减少了37%,高级主管人员从26人减少为18人;从建立这些制度、采取这些措施以来,从未发生过罢工事件,职工申诉案件由以往平均每年45件减为5件;缺勤率由8%降为3.2%;产品退货率由4.5%降为1.5%。 目前,科龙公司仍在积极设法各种方式让职工参与企业的管理。 问题:(1)印发职工手册的根本作用是什么? (2)公司新规定,高级管理人员一般应从公司内部表现突出、能力强的职工当中选拔,做此规定的理由是什么? (3)公司新成立的工程管理部行使的主要是哪种职权? (4)公司内部出版刊物,作为公司领导与职工沟通的渠道。这是一种什么样的沟通方式? (5)公司职工和高级主管人员的减少,说明了什么? 答:(1)印发职工手册的根本作用在于使职工能够自觉地将个人目标与公司目标正确地结合起来。 (2)公司新规定,高级管理人员一般应从公司内部表现突出、能力强的职工当中选拔,做此规定的理由是能够激发公司员工的上进心,提高职工的士气。 (3)公司新成立的工程管理部行使的主要是职能职权和参谋职权。 (4)公司内部出版刊物,作为公司领导与职工沟通的渠道。这是一种正式沟通。 (5)公司职工和高级主管人员的减少,说明人员减少了,但效率却提高了。 17.通用与本田的不同管理风格(12分) 通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”,似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年,在通用汽车公司董事会的操纵下,一次突然袭击,原公司总裁斯丁贝尔下了台,取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前,斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案,重点推行团队管理,然而,对于通用汽车公司的普通工人来说,这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚,他们只是隐约地感到:一切似乎徒劳,成功希望渺茫。 在接受记者采访时,通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说:“到车间去吧!你会看到那里的所作所为,头儿们一心想着降低成本,提高效率,不停地向车间打去一个又一个的电话,但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票!的确那更有吸引力,但我们来车间是抱着长远的考虑,因为那毕竟是我们的饭碗,我们希望为用户提供物有所值的产品。” 这多有趣!工人们似乎从长计议着他们的未来,而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说:管理当局对制造一辆车少花6~7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣,因此,质量缺陷不是工人造成的,而是他们的头儿造成的,而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本,提高质量,一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品。工人们反映,在车间一级,几乎看不到团队管理项目实施的迹象,高层管理人员与普通工人很少接触,在车间更是难以寻到他们的踪影。 与之形成鲜明对比的是,设在美国俄亥俄州的本田汽车厂,气氛却绝然不同。在那里,雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐,汽车停车位向公司全体员工开放而不区分职务等级对待,雇员与老板言谈随意,甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板,谈问题,提建议,甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说:“有一天她坐在老板旁座就餐时,向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案,老板认真地听着,以后这项方案竞真的得到了执行。” 通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同,不如说是领导观念的根 本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的,他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而,本田在训练员工开展质量管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说:“在本田,生产线上的工人受到充分的信任并委以更多的责任,管理者相信他们完全能胜任自己的工作,他们是行家、能手、除了各级管理人员外,本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员,对工作都有发言权。 管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为:公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任,董事会总许诺以高额的酬资,而新总裁却大动干戈,使数千名雇员丢掉工作,据推算,通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色,但收入却不离谱。 问题:(1)两个公司都试图推行团队管理,为什么通用公司失败而本田公司成功了? (2)在通用公司推行本田的管理模式会有哪些障碍?组织气氛的改变应该如何进行? 分析要点: (1)通用与本田推行团队管理时有何差异;员工参与管理、团队管理的优点及注意的问题。 (2)在沟通的问题上有哪些可以借鉴本田的经验,如何建立有效的沟通机制。 18.艾侬药厂的管理咨询(13分) 艾侬制药厂是一家主要生产制造抗生素的企业,这家企业属于一家大型的集团公司,该集团公司的总资产有30多亿元,这家集团公司是从一家乡镇企业改制而成的。当初这家企业是×省的××村村民集资在20世纪80年代初期建立的,随着改革的大潮和我国经济的迅速发展,这个600多户村庄开办的企业逐步发展成了一个大型的集团企业,而艾侬药厂正是这个集团企业投资兴建的一个比较现代化的制药企业。 进入20世纪90年代中期以后,艾侬制药厂的企业发展遇到了许多问题,其中很多问题属于如何管理一个现代化企业的问题,为此村党支部书记兼集团公司总经理提出要引进高级技术和管理人才,这样该药厂就高薪从本省和外省聘请了一批专业技术人员和高级管理人员。企业不但在工资和奖励上对这些引进的人才实行特殊政策,而且在村子里专门开出了一块地为他们盖了公寓。同时,企业将这些引进的人才都安排了较高的管理职务,除了药厂的总经理、总会计师、销售与采购部部长和各个车间的主管是本村的干部以外,其他主要管理岗位上的多数是外部引进的人才。 由于南岗村的分配制度仍然沿袭了农村传统的分配办法,村里不管是在企业里工作的还是下地种田的,都是到年终一起分配和发放劳动收入,所以该企业中每个月只是给外部引进的人才们发放工资和奖金。由于该企业本质上是属于南岗村全体村民的。所以全体村民都认为在药厂上班的村民是“自家人”,村党支部也要求他们能够发挥好“自家人’’的作用,所以在药厂上班的村民们的“自家人”意识也很强,经常会自动加班加点,出现问题也会主动地在村里先和“自家人”商量一下拿出个主意,然后再召集高层和中层管理人员一起开会讨论如何解决。后来集团公司发现他们引进的人才开始出现流失,而且逐渐发展到越来越严重,但是在找那些要走的外来人才谈话时,他们都认为公司对他们各方面的照顾是非常周到的,他们只是因为个人原因才提出离开的。但是集团公司还是认为可能是公司的企业文化方面存在问题,但是究竟是那些具体方面出的问题,百思不得其解。 为了解决问题,集团公司求助于一家本地的咨询公司,这家咨询公司为了解决问题派了几个人到公司进行了认真的调查了解。他们一进厂首先发现药厂大门书写的公司座右铭十分醒目,它是这样写的:“效益第一,技术创新,尊重人才,严把质量”。在管理咨询师参观车间的时候还看到了一些标语口号,其中最有代表性的一幅写道:“自家人干好自家事,自家人当好自己的家”。同时,这些管理咨询师在整个调查过程中深深地感到了公司的中层干部和一线工人当家作主的主人翁精神和自豪感。例如,他们在与药厂总经理的谈话中就了解到,他每天要在企业中呆12个小时以上,每天早来晚走,工人一上班他就到各个车问走,而且经常与工人一起劳动,工人下班以后他才召集各种会议和解决各种管理中出现的问题。当然,药厂总经理的这种做法普遍得到了中层和一线职工的好评,只是那些外来引进人才中有人对此不以为然。 在整个管理咨询过程中,咨询师们发现药厂存在许多管理方面的问题。首先药厂在3年以前就已经通过审批而获得了自营进出口权,但是他们的抗生素出口现在一直还是通过一家进出口公司代理,因为他 们至今不知道自己的海外客户在什么地方。同时,他们的财务状况也不乐观,有大量的应收账款和应付账款。其中应收账款多是客户欠付的销售价款,而其中有相当一部分是因为客户提出了药厂的产品的质量问题而拒付的。在应付账款中最主要的是药厂欠原材料供应商的货款,因为药厂的主要原材料是玉米等粮食和化工产品,当时这些产品的市场过剩严重,而且药厂每次都是大宗采购,所以药厂的供应商眼看着药厂欠钱也没有办法。另外,他们的销售状况也存在许多隐患,由于质量投诉不断,所以原有的市场不断萎缩。厂里为了解决这一问题设法打人了饲养业这一新的市场,因为厂里认为饲养场和农户给牛马、家禽、猪羊等使用的抗生素对于质量的要求不高,但是数量很大。然而实际结果却与厂里的预测和设想不同,虽然他们想了很多办法但是销售情况仍然不见起色。 这家管理咨询公司在充分调查了解了公司的情况以后,为这家公司提出了一整套的解决方案。在看了咨询公司的管理诊断报告和整体解决方案以后,药厂的总经理和集团的董事长被深深地触动了,他们一致认为咨询公司的诊断是符合实际的,整体解决方案是科学可行的。在经过了一段时间的管理变革以后,该药厂的各项工作都有了很大的起色。在这家管理咨询公司进行“飞行”跟踪评估和访问的时候,有三次他们到药厂去都没有碰到药厂的总经理。有一次他在外出差跑市场,有一次他去与供应商签订合作伙伴关系去了,最后一次他正在外地请人为企业做GMP认证的准备工作。对于管理咨询所产生的后果和带来的变化这家管理咨询公司非常满意,他们认为这样的“村办”企业一定能够成为现代化的大企业。 问题:(1)你认为对于这个药厂而言他们的座右铭最好将哪个放在第一位?是效益第一、技术创新、尊重人才还是严把质量。 (2)你认为药厂引进人才的流失的主要原因是什么? (3)你认为在管理咨询方案实施以前药厂总经理在管理方面存在的最主要的问题是什么? (4)根据企业形象战略的原理,你认为药厂的整体企业形象哪方面的问题最大?(提示:企业形象战略包括企业形象的理念识别、企业形象的行为识别、企业形象的视觉识别) (5)你认为药厂开拓饲养业的市场效果不理想的主要原因是什么? 答:(1)严把质量; (2)没有满足他们的社交和尊重需求; (3)埋头具体事物没抓好大事; (4)企业形象的理念识别方面; (5)公司的抗生素质量上存在的问题。 19.华龙商场的兴衰(12分) 华龙商场是一家大型的商业流通公司的控股子公司,它最初是作为一个改革开放引进国外先进产品和展销业的单位。在创建的最早几年中他们担负着各种各样的国外先进产品展销会和长期展示国外先进产品的任务,同时他们也做一些进口和国产高档产品的销售。由于他们的这种特殊使命和经营得法,所以企业在当地的知名度很高。随后,他们经过改制成为一家股份制的商业流通企业。 由于公司的历史原因,该公司曾经在引进和展示国外先进产品的过程中,积极利用外部技术资源引进和展示产品的二次开发,以及一些国外来料加工和组装的中介业务,并获得了成功。看到他们中介业务使得一些合作厂家赚了大钱,公司认为应该发挥自己在这方面的优势,本着“肥水不流外人田”的指导思想,公司先后开办了近百个商业加工企业。开始在国内商品匮乏的情况下,他们开办的这些商业加工企业也赚了不少的钱,但是随着我国市场商品的升级换代,他们的这种优势逐渐丧失,他们组建的商业加工企业由于规模小、技术开发能力弱和激烈的市场竞争等原因绝大部分都陷入了亏损的困境,而由于这种亏损不断积累使得华龙商场背上了沉重的包袱。,后来经过研究华龙商场关闭了这些商业加工企业,但是由此产生的亏损和债务以及人员的安置问题一直成为华龙商场的一个很大负担。 该公司在关闭了自己的商业加工企业以后,开始一心经营自己的商场,由于商场的营销战略定位在面向“白领”阶层和“时尚”消费者,填补了当时的市场缺口,而且这种业务的赢利水平很高,所以华龙商场很快走出了困境并获得了成功。为了扩大营业和增加赢利水平,他们认为应该不失时机地将这种经营理念和做法推广到周围的内陆城市,因此他们在周围的两个城市中按照合作经营的方式开设了两家以华龙商 场命名的同类大型商场,但十分遗憾的是他们的这一举措仅仅“红火”了不到两年就出现了问题,外地的两家华龙商场由于当地消费水平所限以及派出的经营管理人员与合作单位经营管理人员在理念与到益上的冲突,全部陷入了困境。结果华龙商场的投资一直无法很好地回放,出于无奈华龙商场只好全部转让了外地两家商场的投资,但是由次华龙商场实际损失了将近9000多万元。 随后公司重新调整战略,决定积极拓展本地市场,增加公司在本地市场的营销业笋,特别是决定引进国外超级市场这种新型的零售业态与模式。结果公司在当地市区繁华地段开创了一系列的商业超市。这一举措开始的效果确实不同凡响,公司获得了很好的回报,但也是好景不长,不知什么原因到1996年前后他们的超级市场业务不断滑坡,而且全市许多超级市场的业务很大规模的滑坡。后来有一位教授在当地的一家报纸上分析该市超级市场普遍滑坡的原因时说主要是由于国家的产业调整出现的一部分下岗职工进人了蔬菜、水果、小商品的流通领域,因为这些人摆摊卖东西,将“市场”开到了市民的家门口,所以冲击了超级市场在该市的存在和发展。 华龙商场为了挽救公司和跳出困境,只好进一步扩建原有的商场营业面积,加大了营业范围和延长营业时间。正在他们逐步摆脱困境的过程中,该市的政府批准了一家中外合资公司在华龙商场的旁边新建一个更大的百货商场。市里的本意是要在华龙商场所处的街道两旁形成一个新的商圈,市里认为这对华龙商场是一个很好的机遇。但是在这一新百货商场开业以后,华龙商场的经营一下子就陷入了灾难之中。因为华龙商场和这家新开的百货商场在经济理念、经营业态与经营品种等渚多方面基本上完全一样,但是这家新百货商场不管在经营面积、经济实力和市场号召力等方面都远远强于华龙商场。在这种竞争过程中,虽然华龙商场多次调整营销战略,尝试开展错位经营,但是因为实力不济,最终他们不得不退出了竞争而将华龙商场卖给了自己的竞争对手。 问题: (1)以下关于华龙公司衰亡的原因你认为那一条最重要?环境的急剧变化、历史背景原因、战略决策失误还是内部管理不善。 (2)根据教授关于该市超级市场销售滑坡的分析,你认为最应该采取什么对策? (3)华龙商场异地开设高档商品百货公司失败的最主要原因是什么? (4)你认为该市批准建设新商圈和新百货商场对于华龙商场意味着什么? (5)在国际上有很多大型商业流通企业有自己的商业加工企业并且有非常成功的经验,为什么华龙商场的商业加工企业却失败了呢?你认为最主要的原因是什么? 分析要点: (1)战略决策失误; (2)改善超级市场的促销手段; (3)市场定位和时机选择不当; (4)一种很好的机遇和挑战; (5)华龙公司在这方面的理念和资源有问题。 20.黄大嫂和她的净菜青年服务社(13分) “黄大嫂”原名叫黄三妹,是上海纺织厂的一名女工,1996年下岗,面对挫折,自强不息,带领四个人,借款3万元,创办了“黄大嫂”净菜社,开辟了上海服务行业的一个新行当,作为普普通通女工的黄三妹,文化程度不高,又没有管理经验,只能从简单的行业做起,1996年4月16日,黄三妹净菜青年服务社正式开张,第一批顾客就是家门口的六家邻居,每家每月收10元服务费,净菜社的口号是“以妈妈的精神为客户服务”,开张后不久,上海媒体竞相报导了黄三妹创业的经过,并亲切称其为“黄大嫂”,当年底,她被评为“上海十大杰出青年”“中国青年五四奖章获得者”,当时的黄大嫂顿时被包围在鲜花和闪光灯中间,作为下岗再就业的典范,黄大嫂会议缠身、应酬不断的同时,还在社会方方面面的支持下,迅速将净菜社的规模做大。净菜社起家的时候资金有限,设备简陋,但在不到一年的时问内,她就得到各种社会扶植资金70多万元,前来洽谈合作的机构也络绎不绝,一时问,连黄三妹也觉得,除不失时机地做大“蛋糕”外,净菜社几乎没有别的选择,首先是机构迅速膨胀,员工从4个到70多人,再进一步发展到100多 人,黄大嫂还成r董事会自任董事长,她的丈夫出来当副手,并在净菜社建立了财务、统计、生产一部、生产二部、办公室、运货、仓库、采购等部门,光是办公室就有5名成员,但是净菜社的经营情况却并不理想,自开业以来,从未曾赢利,最好的月份,每月营业额可达20万元,一般月份平均不过10万余元, 100余名员工依靠这点收入维持其困难是可想而知的,更何况黄大嫂需要出席大会小会、交流演讲,光车马费每年又要花去20多万元。这样算起来,最少的月份也要亏损4000元,开业四年来,已经负债达100多万元,在这种情况下,许多员工则不断流失,2000年净菜社的员工又从100余人锐减到4人。当年8月1日,黄大嫂的净菜社因欠房租近10万元,被迫关门。2000年9月,当记者在上海静安区石门一路一条普通的小弄堂里找到黄大嫂净菜社时,昔日熙熙攘攘,如今已是人去楼空,门缝里夹着一张电话费催账单,和几封信件,透过门缝往里瞧,屋里只有一辆自行车和几个菜盆,据周围的邻居讲,自从净菜社关门后,黄三妹闭门不出,一直没有再来过。 短短四年,净菜社从发展到失败,引起社会各方面的关注和再议论,一位熟悉黄大嫂发展历程的人士说:“黄三妹由于创业心切,步子迈得太快,失败是难免的”,尽管如此,人们还是赞扬黄三妹的创业精神为她的失败深深惋惜,有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原因和出谋划策,而黄三妹本人也说:“我在社会上下岗这么多年,政府对我创业如此关心,我很想回报社会,但是当了老板后,才发现市场经济是无情的,我犯的最大错误就是只想解决就业岗位,却没有考虑这些岗位的持久性,企业不成功,什么岗位都是空的,一个行业能否在市场上立足,才能证明有多少真正的岗位要求。” 请分析: (1)黄三妹小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作,原因是什么? (2)请分析“黄大嫂”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么? 答:净菜社之所以得到社会的关注和重视,在于黄三妹等人自强不息的创业精神,下岗工人自创就业门路,帮助社会分担困难,从政治的因素的考虑,有重要的实际意义,但人们却忽略了作为企业,经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。 黄三妹失败的直接原因是:身为企业的负责人,不会理财,在营业额和市场很小的情况下盲目扩张入不敷出,严重亏损,最终破产。 黄三妹失败的深层次原因是:(1)缺乏企业家必要的素质;(2)家族式的管理;(3)急于求成,缺乏对经营环境的认识;(4)社会环境因素:过度宣传,吹捧与外部输血,而缺乏对管理上的支持、引导和扶植。