南航乘务人力资源现状及对服务影响的分析

南航乘务人力资源现状及对服务影响的分析 第2章南航乘务人力资源现状及问题 2.2南航乘务人力资源的现状及变化趋势 十一届三中全会以来，我国经济得到迅猛发展，人民生活水平日益提高， 民航业务量快速增长。我国民航总周转量在国际民航组织缔约国中的排名，从 1978年的第37位上升至2010年的第2位，成为仅次于美国的民航运输大国。 在此期间，南航也经历了快速扩张的过程，机队规模逐年壮大，乘务员的数量 也逐年增加。据统计，民航业每增加一架飞机，行业平均增加100名职工，这 从侧面反映了飞机的数量、规模决定民航人才的需求规模。由于投入运行的飞 机数量不断递增，南航乘务人员数量也屡创新高，目前已经超过了8,500人， 其中绝大多数都属于年轻人，“80后”群体比例已经超过50%，“90后”员工也陆 续加入到队伍中；在学历结构方面，“80后”、“90后”群体以大专及以上学历为 主，员工总体受教育程度较以前相比有所提高。另外，受我国推行生育政 策的影响，“80后”、“90后”职工超过60%以上为独生子女，他们有着不同以 往的个人追求和就业理念，离职率相对较高，每年的员工流失率接近2%，这 在“十二五”末位我们的管理工作带来了新的挑战。 在“十二五”末期，随着南航的进一步发展，预计乘务员人数将超过16,000 人，并且年轻人的比例也将进一步提高，这使得针对他们的人力资源管理问题 已经成为南航亟需解决的问题之一。目前来看，随着大量新生力量的加入，南 航乘务人力资源的构成正经历着快速的变化，这主要可以从以下几个方面来考 察。 2.2.1独生子女比例将持续走高 中国的独生子女政策，从上世纪70年代末80年代初开始严格执行。那一 时期以后出生的孩子，大多数都属于家庭独生子女，进入新世纪以后,这些独 生子女已经长大成人并逐步进入劳动力市场。南航目前招收乘务员均采取海选 的方式进行，其中对年龄的限制为大专学历24周岁以内、本科学历25周岁以 内，也就是说近几年的招乘对象均为1986年1月1日以后出生的，而根据 国家计划生育方面的相关规定，该日期以后出生的，超过85%以上为家庭独生 子女，这就导致南航乘务员队伍中独生子女比重将逐步提高，并在今后一段时 间也保持上升态势，也就是说，今后几年南航所招乘务员的独生子女比例仍将 持续走高。 2.2.2整体学历层次将有所提升 相关资料显示，过去民航业各大航空公司在招聘空中乘务人员的过程中， 并没有对学历提出太多的要求，学历门槛相对较低，其中本科、专科、职专、 职高等学历参差不齐，专业也没有明确要求，在很多情况下仍然存在严重的以 貌取人的价值倾向，由此导致空乘人员的个人素质也有高有低，难以确保航空 服务行业的行业素质，尤其是最为关键的个人素质，在一定程度上影响了航空 公司的形象，甚至成为一个航空公司成长壮大的限制性因素。在这方面，南航 也存在着类似的问题，不过近几年来，随着南航国际化进程不断深化，公司对 员工学历层次越来越重视，和各大地方院校的积极配合，空乘人才的整体学历 层次有所上升。目前南航在招聘空乘时，海选对象基本均为大专以上学历，根 据近两年的数据，新招乘务员大专学历所占比列已经从近60%慢慢下降到40% 左右，其余的均为本科及以上学历，使南航乘务员整体学历结构逐步呈现出上 升趋势。 2.2.3乘务人员的来源地分布范围更广 在南航飞速发展的过程中，先后兼并重组了原北方航空和新疆航空，使南 航面向的市场更为广阔，可以从全国范围内协调资源，保证南航的空中服务水 平在行业内持续领先。在此过程中，南航对新员工的招聘同以前相比有了很大的不同，以前由于经营区域和目标市场的限制，南航在选聘员工方面存在着一 定程度的区域化特征，员工来源地相对比较集中，而目前随着市场范围的扩张， 南航招聘员工的海选范围已经扩展到了全国各地，表现为随机选择国内某一大 中城市进行面向全国的招乘工作，报名者来自各个省、市、自治区，通过层层 选拔后进入准空乘的人员又被随机安排到南航下属的各家分子公司，也就是说， 南航的乘务员来自全国各地，导致下属的分子公司的乘务员的来源地也很分散。 由于我国幅员辽阔，民族众多，宗教信仰也不尽相同，再加上地域之间的气候、 风俗习惯、生活方式等方面的差别也比较大，因此不同地域之间的群体存在着 很大的观念、态度、为人处事方式之间的差异，这对于从事服务管理者来说形 成了全新的挑战。 2.3南航某下属公司乘务员结构剖析 为进一步分析南航乘务员的整体结构特点，本文特选取与南航整体结构极 为相似的某下属公司作为样本进行详细的数据分析，该公司的数据在一定程度 上能够体现南航员工的整体特征。该公司现有乘务员158人，其中飞行时间超 过2年及以上的为60人，1—2年的为10人，其余的均为1年以内的新乘务员，人员结构整体情况如下： 2.3.1样本单位乘务员年龄结构分析 以2013年3月1日为基点分析年龄结构，其中40岁及以上的人员为5人， 占3%；30—40岁的为33人，占21%；30岁以下为120人，占76%；其中30 岁以下的乘务员中有88人为一年以内的新乘。从以上数据来看，该公司整体乘 务员年龄结构呈现为典型的金字塔特征，整个乘务员队伍的四分之三都是年轻 人，且新乘务员比例较高。 2.3.2样本单位乘务员独生子女比例分析 根据统计，样本单位30岁以上员工群体中的独生子女比例为25%左右， 30岁以下的群体中独生子女的比例接近70%；独生子女总体比例为62%左右， 也就是说在乘务员群体中，独生子女所占比重较大。相对而言，独生子女在价 值观、纪律性、生活理念等方面同传统员工存在很大的差异，这就导致在我国 目前的文化、观念等方面的影响下，独生子女的问题社会关注度越来越高，其 中主要涉及到独立生活能力和动手实践能力，这对于以空中服务为航空产品重 要组成部分的航空公司来说，影响是至关重要的。 2.3.3样本单位乘务员学历结构分析 样本单位在2002年以前招乘对象并未规定要大专以上，故此前参加工作的 乘务人员学历相对较低，但这批员工努力上进，目前已全部通过在职学习的方 式，取得了成人大专以上学历。而2003年以后招收的新乘务员，普遍学历较高， 全部为大专以上学历。截止目前，全体乘务员学历结构大概为大专70%、本科 30%，尤其是新乘务员，超过一半以上为本科学历，学历层次提升比较明显， 这对于人力资源管理来说是非常有利的条件。 2.3.4样本单位乘务员地域结构分析 按照员工籍贯统计，样本单位现有乘务员队伍中，长江以南省份籍贯的有 50人左右，占31.65%；长江以北的有108人，占68.35%；东部及东北省份的 有95人，占60%；西部及西北省份有23人，占15%；中部省份40人，占25%。 综合以上数据，可以看出该公司乘务员的籍贯分部极为广泛，几乎包括了全国 各地，这对于人力资源管理来说，具有很大的挑战。 2.3.5样本单位乘务员性别比例结构分析 空乘职业的特殊性决定了员工群体的性别结构以女性为主，样本单位也表 现出了这方面的特征。目前该公司现有乘务员中，男性人数为37人，占23.4%， 女性人数为121人，占76.6%，达到了四分之三以上，不过通过对最近几年该 公司男乘务员人数变化的统计研究，我们发现男性乘务员的人数在缓慢的增长， 这虽然有助于缓解性别比例失衡，但对于一贯要求服务要细腻、耐心、亲和的 空勤人员来说，也存在一定的消极影响。 2.4南航乘务人力资源存在的主要问题 南航公司近几年来始终保持快速发展势头，现行的人力资源管理模式在国 内同行业也属于领先水平，但同国际同类先进企业相比，仍然存在一定的差距。 在此，结合上文统计分析，我们可以把南航乘务人力资源存在的问题归纳为以 下几个方面： 2.4.1快速扩张导致新乘比重过大 从统计数据可以看出，十一五期间，南航保持了业务量的快速增长，无论13 是机队规模还是员工人数也有显著上升，这对公司来讲是非常有利的。但在具 体分析的过程中，我们发现，南航为了应对运力快速扩张急需的乘务人力需求， 迅速组织大规模的企业招聘，录入了大量的新员工，以充实空乘队伍，这就导 致新乘务员的比例直线上升，到目前达到了一半以上，而众所周知，航空业属 于高风险行业，乘务员对于工作岗位的熟悉和适应需要相对较长的时间，新乘 比重过大就会给南航的服务水平带来不稳定性，从而在一定程度上增加了企业 经营的风险，对客户也会造成不利影响。另外，长时间的高空飞行给空乘人员 带来的不仅仅是身体疲惫,还有身心方面的诸多不利影响。同时由于生活、人 际关系以及来自管理部门和乘客的各方面的挑战,久而久之就会形成工作压力, 并成为一个很普遍的问题，对于老员工而言，经验相对丰富，对压力的适应性 也更强，而新乘务员则不具备类似特点，这就容易使其无法承受过大而持续的 工作压力,从而一方面导致员工身心健康受损,另一方面还会使公司服务质量 的下降,并直接影响到企业品牌形象,甚至危及到航空安全。 2.4.2缺乏人力资源战略与规划 从目前国内民航业的发展来看，其总体态势呈现出井喷式发展，市场快速 膨胀，业务量也急速攀升，这是中国民航业的重要发展契机，但大多数航空公 司对此显然都缺乏思想准备。在快速增长的业务量面前，很多公司都选择了大 量招聘新员工，而极少有公司拥有自己的后续人才储备，这暴露了各大航空公 司短视的一面，南航也存在类似问题。事实上，进入21世纪以来，人力资源管 理的战略性已经越来越被人们所重视，即要将人力资源管理战略与企业发展战 略结合起来，以应对随时可能出现的问题和危机，表现在员工配置上，就是要 对未来公司的业务量所需要的人力资源数量、结构、素质进行严谨、科学、准 确的预测；同时对内部和外部劳动力市场进行分析，以判断未来人力资源的供 给形势，从而保证在企业发展过程中的能够实现人力资源供求平衡。为了实现 这一目标，公司有必要制定中、长期人力资源发展战略和规划，只有这样，才 能避免短期大量招聘新员工的尴尬局面，这对于南航而言也是一个亟需解决的 问题。 2.4.3人力资源基础素质仍处于较低水平 根据上文数据分析，我们可以看出南航乘务人员的整体学历层次近年来有 所提升，这虽然有助于服务水平的提高，但还远远不够。从当前全体乘务人员 的学历构成情况来看，本科生所占比例仍然较低，研究生更是凤毛麟角，本科 以上学历人员仅占全体乘务员的30%，还不到三分之一，这与民航业高比例的 特殊从业人员构成是不相匹配的，远不能满足现代企业的标准化、化管理， 从长远看，甚至会成南航服务水平实现司献民董事长提出的“中国最好、亚洲一 流、全球知名”的航空企业的瓶颈。 表面上看起来，空中服务似乎不是很复杂，乘务员经过一段时间的服务意 识和技能培训就可以上岗，但事实上绝不是这么简单。乘务人员的服务意识的 培养不是短期就能实现的，这需要乘务人员对服务本质的理解达到相当高度的 时候才能养成。故而在我国的教育体系中，空乘服务曾长期作为一个独立的专 业而存在，为我国民航业乘务员队伍的建设做出了重大贡献。但随着航空业的 飞速发展，包括南航在内的诸多航空公司在招聘人才时对专业的要求已经越来 越淡化，甚至于只注重外表，而完全不看专业背景，从而使新进乘务人员的专 业意识和服务技能水平呈下降态势，对南航服务水平提升产生了一定的不利因 素。 另外，如前文所述，现在的空乘人员大多是独生子女，其子女意识还未完 全褪去，独立的个人意识仍未养成，进入航空公司以后职业定位也不够明确， 离南航要求的职业素养还有很大差距。在当前社会发展的条件下，服务意识的 内涵已经日趋多元化，早已超越了传统的“关怀服务”、“微笑服务”范畴。实 际工作中，履行好本职工作、合乎制度要求，只能算是合格的空乘人员；而讲 究团队精神、以人为本，在服务过程中一切能够从顾客感受出发，珍惜每一次 服务机会的乘务人员，才是优秀的员工。因此，强调对乘务人员服务意识的培 养是极为必要的，但这需要乘务人员自身的努力和配合，这又同乘务人员的个 人素质与职业修养息息相关。 2.4.4培训和开发体系尚需改善 在人力资源的培训与开发方面，南航也存在改进的空间。目前公司比较重 视对专业人员的业务培训，而对跨职能培训、综合素质提升培训不够重视；而 且培训形式多为在职学习，时常会牺牲员工的业余休息时间，这会严重降低培 训效果，甚至使受训员工产生抵触情绪，拒不配合培训工作，从而使员工培训 流于形式，无实质性作用。同时，公司培训以内训为主，在培训课程、师 资管理体系和培训效果评估等方面，专业化程度不够，存在很多不足，应着力 提升这方面得管理水平。 另外，现代企业的发展不仅要考虑企业自身的利益，还要考虑员工的个人 职业生涯发展，这就要求企业建立合理有效的员工职业生涯规划机制，这一点 南航尚需改进。通常情况下，南航公司内部员工的晋升方式往往是单一的，员 工、干部的选拔晋升往往参照行政管理结构，采用“点对点”的管理职位提升， 企业内部行政化严重。事实证明，这种晋升方式对员工职业生涯发展和航空公 司的竞争能力都是不利的，对航空公司来说，管理岗位的数量是有限的，这就 在客观上限制了员工的晋升通道，无法满足每个员工的晋升需要；另一方面， 从员工个人的角度来说，每个人的特质不同，所擅长的业务也不同，有的人擅 长技术工作，让其升职为管理岗位也是很不科学的做法，这既造成了人力资源 的浪费，又不利于员工的个人职业生涯发展。 2.4.5员工流失率仍需控制 随着民航事业迅猛发展，民航空乘人员的需求也在不断增长，据统计，至 2021年，中国至少需要新增4万多名空中乘务人员，届时民航空乘队伍将超过 25万人，规模是目前的5倍。自2005年南方航空公司采用公开选拔的方式 招聘空乘人员以来，国内其他航空公司也陆续跟进，采用类似方式选拔人才。 然而，在航空公司对空乘服务人员形成巨大需求的同时，乘务人才大量流失已 成为民航运输行业中最普遍的问题之一。据报道，国内各大航空公司每年都至 少有数百名空乘服务人员辞职，南航也大体如此，据上文统计数据，南航乘务人员总体离职率达到2%左右，这对于空中特殊行业而言已经值得重视。乘务 人员流失的背后原因比较复杂，这一方面受员工个人家庭因素影响，另一方面 也同航空公司的人力资源管理机制有关。事实上，航空公司忽视员工的内心感 受，管理模式僵化，使员工的安全感及归属感较差，是造成员工流失率高的主 要原因，这对南航而言，也是需要改善的一个方面。 第3章南航乘务人力资源问题对服务工作的影响分析 3.1新乘比重大严重影响南航服务的标准性和一致性 南航定义的新乘是指飞行时间在800小时之内的新招收的实习乘务人员, 飞行时间满800小时后，客舱系统各分子公司要进行考核，考核合格后转为正 式员工。正常情况下,从带飞到放单飞，飞行满800小时，需要将近一年的时间， 其中还有很多乘务人员是大学三或四年级的在校生，需多次返校考试，最 慢的甚至需要一年半的时间。南航目前每年招聘近1800名新乘，截止目前为止， 南航三年内的新进乘务人员比例高达近70%。大量的新进人员，来自不同的 文化地域，家庭背景，文化程度，独生子女等因素，在一定程度上影响南航服 务水平。 首先，南航在国内有18个分子公司，分布地域跨度很大，南航在招聘和分 配新乘务员的过程中基本上考虑属地化原则，而由于新乘务员进入公司时间不 长，尚未完全领会公司统一的企业文化及价值观，仍然保留一定程度的地方习 惯，导致南航不同分子公司的服务意识和水平具有显著的地方特色，在一定程 度上影响了南航的服务的标准性和一致性。例如，东北地区分子公司的乘务员 热情大方、但主动服务意识不强，是一种应答式的服务；华南地区分子公司受 岭南文化影响，乘务人员温柔含蓄，观察力强，能够从细节考虑到旅客的需求； 西北地区分子公司的乘务员豪迈奔放，但服务意识亟待加强。不同地域文化的 特点决定了南航服务水平的起始条件不同，进而对服务内涵的理解和服务演绎 都存在很大的差异性。 其次，新招乘务员中绝大多数都为“80”后员工，这类新员工以独生子女为 主，具有鲜明的时代个性，他们普遍崇尚自由，主张自主，但责任感和自我约18 束力弱，对于南航标准化、人性化服务的理解也不够深刻。根据《中国统计年 鉴》的数据，在1980-1989年出生的人约为2.04亿，2012年以后，最年轻 的“80后”也基本上已经开始工作，最年长的则已经到了32岁，这代人可以说 是职场上的新兴力量，是各个领域内不可或缺的一群人。他们生于特定的社会 条件下，沐浴着改革开放的春风长大，很多都是独生子女，又经历了中国高考 扩招，毕业后面临着住房、工作等各方面的压力与困惑。由于生长背景和成长 环境与60、70年代人迥然不同，他们形成了独特的社会价值观、工作价值观和 个性特征。不同于60、70年代人求稳定、重责任、循规内敛的特点，“80”后乘 务人员职业理念善变、藐视权威、等级观念不强，他们往往更喜欢接受具有挑 战性的工作，对于注重细节、循规蹈矩的服务工作从内心深处并不喜欢，导致 了南航当前服务标准的不统一和服务的不一致性。 3.2战略缺失使南航服务工作的连续性与稳定性无法保证 根据上文所述，新乘务人员比重过大已经严重影响了南航总体服务水平的 提升，而这个问题实际上是企业缺乏长远的人力资源战略规划所导致的。人力 资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的统领，具体是指根据 组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对 组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。一 般情况下，人力资源规划涉及的内容主要有：企业外部环境因素分析、预计未 来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源存量、外部 人力资源供给等方面，重点在于分析与解决企业面临的人力资源供求失衡问题。 相比其他国际知名企业，南航在人力资源需求与供给方面，缺乏长远的战 略规划，或者说对企业未来的发展形势估计不足，从而一方面未能预测到近年 来激增的人力资源需求，另一方面也对内部和外部劳动力市场的人力资源供给 量缺乏了解，没有建立相关的人力资源储备机制。这就导致在公司业务量快速 上升，人力资源需求激增时，无法从公司内部调动足够的人力资源，只能片面 的依赖外部劳动力市场，大量招聘新的乘务人员，经过短期的快速培训，立即 投入生产运行中，这种头痛医头、脚痛医脚的办法虽然暂时缓解了人力资源危 机，但却容易造成公司服务水平的波动。实际上，人力资源战略规划的缺失使19 公司无法应对千变万化的市场形势，缺少了对公司未来发展环境的分析，当然 也就不能预测未来人力资源的需求和供给，从而难以维持公司人力资源的供求 平衡，这就必然导致人员冗余和人员短缺这两种情况交替发生，严重影响南航 服务工作的连续性与稳定性。 3.3人员素质制约南航综合服务水平的总体提升 现代人力资源管理理论认为，高素质员工对企业的发展具有强大的推动力， 员工素质的高低决定着企业的兴衰存亡。在市场经济条件下，企业的核心竞争 力实质上更多的体现为其所拥有的高素质人才的多寡，也就是说企业若想保持 竞争优势，必须把员工队伍建设提高到战略层面来对待，在爱惜人才、培养人 才、保持人才方面做出足够的努力。当然，由于岗位分工不同，企业对人才的 需求也是多层次的，对于不同的岗位，员工素质要求也各不相同。通常情况下， 企业对于员工素质的要求可以分为三个层次：即企业高层、企业中层和一般管 理层，每个层次的员工对企业的发展都起着至关重要的作用，不同层次之间素 质要求虽有差异，但都不可忽视。从这个角度来说，南航乘务员应属于一般管 理层次的员工，虽然其岗位素质要求不可能向企业高层和企业中层看齐，但由 于航空服务窗口工作的特殊性，对乘务员岗位也提出了更多的要求，比如组织 能力、协调能力、沟通能力、外语水平等方面。这就需要这些员工具有特定的 教育背景才能上岗，而学习和培训的效果又决定者员工的服务水平。从上文数 据可以看出，目前南航乘务员总体学历水平仍然偏低，这会给公司带来两个方 面的消极影响： 第一，学历水平在一定程度上表现为员工的再学习能力，学历层次低容易 使员工无法充分领悟岗位新技术和管理新理念，在工作过程中始终存在着“慢一 拍”的现象，拖累组织的整体效率。现代企业面临着复杂多变的外部环境，为保 证企业的可持续发展能力，许多企业实施了柔性管理理念，南方航空也需如此， 即强调快速调整组织方式、技术要求与管理理念以适应市场的多变性。这就要 求员工的学习能力必须跟上，只有如此才能在市场竞争中立于不败之地，而当 前员工素质不足已经制约了南航在这方面的适应能力。 第二，学历素质不足还会影响员工的世界观和价值观，不利于培养员工高20 尚的职业道德意识和爱岗敬业意识。对于南航而言，乘务人员的职业道德意识 和爱岗敬业意识应该是位于员工能力要求之上的，也就是说，工作态度比工作 能力更重要，工作态度决定一切，这是由服务工作的特殊性决定的。在现实生 活中，曾出现过许多乘务人员与乘客之间的矛盾，不可否认有些是由乘客方面 的原因造成的，但这绝不意味着乘务人员就不必承担责任。事实上，任何分歧 与矛盾都不是单方面导致的，乘务人员职业道德修养和岗位责任意识的缺失在 很大程度上会降低其所提供服务的质量，影响顾客的感受，在这种情况下，乘 客表达不满，甚至与乘务员产生冲突也就是必然的事。 3.4培训不足影响南航乘务技能潜力的挖掘 对于员工培训的重要性，美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾举过这样 一个例子：一家汽车公司花去20万美元对员工进行培训，当年节省成本支出 200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。通过这个例子我们可以看出， 培训对于削减企业成本，提高组织效率和服务水平具有显著的促进作用，通常 情况下，职业素质会严重影响员工降低成本的能力，相关研究显示，受过良好 教育培训的熟练员工是职场新人效率的6倍左右。事实上，员工培训对于劳资 双方而言都很重要，对于组织来说，高效的员工培训能够防止公司内部各个成 员工作技能的“折旧”，也能够显著提高企业的服务质量和管理水平，进而全面 提升组织的核心竞争力。对于员工个人来说，终身学习和在职培训已经成为一 种新的工作方式，是员工实现自身价值、追求职业发展的一种根本性需要。在 实际工作中，培训一方面可以帮助员工充分挖掘其自身潜能，最大限度地实现 自身价值，提高工作效率；另一方面也能够通过学习和培训，使员工认清自身 的职业发展通道，实现职业生涯的进步。当前，培训不足已经成为国内许多企 业的通病，严重制约了企业进一步发展。对于南航而言，培训不足主要导致两 个方面的问题： 首先，跨职能培训的不足导致无法充分挖掘员工的技能潜力，使员工之间 无法组成跨职能团队，对于团体协作解决复杂问题非常不利。跨职能团队是一 种有效的团队管理方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交 换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的工作形势，对于组21 织效率和服务水平的提升极有帮助。但是跨职能团队在形成的早期阶段需要耗 费大量的时间进行培训，因为团队成员需要学会多种技能，以处理复杂多样的 工作任务。在民航业，乘务人员作为空中特勤人员，当前，南航战略转型不断 深入，国际化进程不断加快，服务面临很多新的任务和困难，客观上需要具备 多元化技能才能更好的为旅客服务，这就使跨职能培训成为必需。 其次，培训较少考虑员工需求使南航面临组织凝聚力削弱的风险。现代管 理理论认为，培训作为一种管理方式，不仅对企业重要，对员工个人而言同样 重要，因为这关乎员工的晋升通道和职业生涯发展，是员工成长的必经之路。 对于乘务人员来讲，其飞行年限有限，职业生涯相对短暂，这是由乘务人员的 身体健康状况以及民航的特殊性综合决定的。也就是说，在乘务人员步入中年 的时候大多都会遭遇职业危机，即面临停飞或转岗问题，而中年转岗对于很多 人来讲都是一个挑战，应对这一危机的唯一方法就是未雨绸缪，提前对员工进 行相关技能培训，保证岗位的平稳交接，与员工共度难关。这就要求公司必须 充分为员工着想，提供有针对性的培训，成功则实现双赢，处理不好则必 然导致员工归属感不强，组织凝聚力受到削弱。 3.5人才流失损害企业团结、降低服务质量 在现代市场经济之中，企业核心竞争力的一个重要表现就是其所保持人才 的数量和质量，但对大多数企业而言，其所保有的人才存量不是一成不变的， 总是存在着人才流失问题。人才流失，通常情况下是指在一单位内，对其经营 发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才调出或自愿辞职的现象。随着中 国民航业的快速发展，业内人才管理与人才流失的矛盾也越来越突出，人才流 失会严重影响一个企业的生存和发展，往往使组织的生产和服务工作不能连续， 造成直接或间接、有形和无形的损失，甚至对企业造成灾难性的后果，如不及 时采取有效措施予以制止，必然损害企业的长期核心竞争力。对于南航而言， 人才流失所带来的负面影响是多方面的，可以从以下几个角度具体分析。 首先，人才流失损害企业团结，使公司凝聚力下降。人才流失会在公司内 部产生一种示范效应，即在一定程度上影响其他在岗人员的工作态度和工作情 绪。这是因为员工之间存在一种隐性信息的传递，人才流失会使其他员工认为还有更好的工作机会而削弱当前工作的积极性，甚至会步离职员工后尘选择离 开公司，进而造成了更大范围的人才流失。从成本与收益的角度来讲，当员工 离职所带来的收益大于其所付出的离职成本时，员工就会选择离开，但这种收 益和成本是不确定的，所以通常情况下员工都会谨慎考虑。不过一旦有其他员 工做出示范，这种收益与成本就会开始变得透明，人才流失的范围也将逐渐扩 大，在公司内部造成一种连锁效应，非常不利于企业的内部团结，更谈不上保 证服务质量了。 其次，人才流失会加剧企业的成本负担，使企业提供优质产品和服务的能 力下降。以乘务人员为例，员工流失将会出现岗位空缺，而在招聘新人填补岗 位空缺的过程中，公司需要付出大量额外成本，这包括招聘费用、新乘入职后 培训费用以及绩效评价和矫正费用等方面。事实上，新乘务员在培训期间，公 司需要耗费大量资源，但员工给公司带来的贡献却很少。另外，除了以上直接 成本之外，人才流失还会带来一系列间接成本损失。这主要包括两个方面，一 是指在员工选择离职之前，其犹豫不决、消极怠工所带来的组织效益损失；二 是指员工离职之后，岗位空缺得到填补之前这段时间内，企业的潜在收益损失。 综上所述，当人才流失规模较大时，企业将会承受极大的成本负担，无法保持 正常有序运行。 最后，人才流失还会引起工作中断，损害顾客利益。企业是一个复杂的有 机系统，岗位责任则是保证系统有效运转的重要环节，在存在人才流失的情况 下，必然导致组织系统内各个工作环节衔接不畅顺，严重时甚至引起工作的整 体性中断。对于服务行业而言，这将严重损害顾客利益，使顾客不满，破坏企 业在顾客心目中的良好形象。在短期，这种破坏效应可能尚不明显，但从长远 来看，这必然导致顾客满意度下降，严重时甚至会产生激烈的冲突，造成大量 的顾客投诉，公司业务量也将受到影响。 第4章解决南航乘务人力资源问题的对策 4.1制定企业战略规划，保持企业核心人才 对于南航而言，加强对组织战略和人力资源规划的建设是破解当前人力资 源管理问题的当务之急，对企业来说，人力资源规划工作是其保持人才，实现 可持续发展的保障，其重要性对于正在成长壮大中的企业尤为突出。“企业发展， 战略先行”，事实证明，只有战略目标清晰的企业，才能始终保持自己的核心竞 争力，否则只能逐渐没落。企业战略是人力资源规划工作的起点，人力资源战 略规划是在企业战略指导之下做出的重要决策，其有效性往往并不取决于企业 规模的大小，更多地在于人力资源规划本身是否适应企业的发展战略和经营管 理特点。面对当前在乘务员人力资源规划方面的问题，南航应该从以下几个方 面入手。 第一，公司各层领导应提升对人力资源战略规划的重视程度，将其作为一 项重要工作来抓。在企业内部，人力资源规划关乎企业的人才战略，绝不仅仅 是人力资源一个部门的责任，企业最高领导者应该亲自指挥、统筹兼顾，只有 如此，战略规划才能真正落到实处。另外，相较其他人而言，公司一把手对于 企业发展战略最为了解，对于企业的人才需求也感触最深，由其主抓人力资源 规划工作，必可扬长避短，迅速解决问题。 第二，人力资源规划的制定不能孤立片面，形而上学，必须稳中求变，形 成柔性规划。所谓人力资源规划的柔性，是指企业基于自身优势，在市场多变 的情况下，能够不断调整人力资源规划，以保证企业内部外环境快速变化时导 致的人力资源需求。也就是在进行人力资源存量分析的基础上，制定人力资源24 储备规划，从而使企业在面临市场机遇快速扩张时，能够从容应对，迅速有效 配置人力资源。随着国内经济的发展和经济全球化的不断深化，南航所面临的 经营环境越来越难以预测，可以说是挑战与机遇并存，充满变数又商机无限。 在这种情况下，人力资源规划必须服从企业大局，同时还要保持充分的柔性， 加强对企业人力资源管理活动前瞻性的预测，以避免人力资源僵化、失调而妨 碍企业的发展。 第三，在制定、实施人力资源规划的过程中，应协调多方力量，共同解决 问题。按照战略人力资源管理的观点，人力资源部门只是充当指导和教练的角 色，很多具体的人力资源问题还需其他管理者和员工合力解决，具体主要涉及 到管理决策层、人力资源管理部门和直线经理人三方。这种三方协作的人力资 源管理模式，各有分工、互相配合，其中管理决策层负责人力资源战略的制定， 人力资源管理部门主抓环境分析、人力资源供求预测等基础业务，而直线经理 人则需配合人力资源管理部门做好岗位分析、招聘培训等辅助工作，从而形成 对人力资源规划齐抓共管的局面，极大的提高了组织效率。 4.2完善培训体系、提高企业培训质量 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员 工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新 知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使其能够适应新的要求，更 好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目 标的实现。在知识经济迅速发展的今天，人才、知识、技能和创造力已经代替 传统的金融资本成为新的稀缺资源。现代企业面临的经营环境复杂多变，市场 容量急剧扩张，市场竞争也日益激化，在这种情况下，为了保持自身优势，谋 求长远发展，只有以人为本，注重培养人才、发挥人的创新精神才能保持企业 核心竞争力。由此可见，强化员工培训、构建学习型组织对企业而言意义重大， 这也是南航公司的发展方向。作为央企，南航虽然具有许多经营优势，但若是 不能搞好自身员工培训制度，真正使培训的作用发挥出来，其经营优势也将逐 步丧失。目前来看，若想获取员工培训给企业带来的收益，必须逐步完善南航