领导科学与决策

第一章领导科学概论 1、领导和管理的区别是什么?(王乐夫) ●领导是高层次的管理:管理有高、中、基层之区别,现在一般讲高、中层管理叫领导。 ●领导是战略性的管理:领导偏重于决策,管理偏重于执行决策。但这是相对的划分。领 导是战略决策。 ●领导是“超脱”的管理:领导主要是靠权威、威信而发挥引导和影响作用,而不能主要 靠强制性的权力;超脱于日常事务;人际超脱和驾驭。 领导注定比管理更高更难。管理更擅长把复杂的问题简化、规律化、可重复化,而领导,则是应对变化环境,应对未有经验可依循、少有权威可尊崇的变化过程的关键。领导者正是能够提供给变化中的人们以愿景、以勇气、以力量、以凝聚的人。 真正的领导注定是高度稀缺的。 第3章领导三要素及其相互关系 1、正式领导者和非正式领导者的区别与联系 (1)正式领导者与非正式领导者的区别。 第一,产生方式不同。在现实生活中,正式领导者与非正式领导者常常会发生背离。 产生这一背离的原因主要是某些正式领导者并不具有权威,这使得非正式领导者的作用和影响力就显得尤为巨大。因为正式领导者是组织指定的,而非正式领导者则是组织内成员自发选择的,这一指定和选择在实际上往往发生差别而不能统一。正是由于非正式领导者与群体内在的统一性与和谐性,才使得非正式领导者比较易于适应组织和环境的变动,而这一点正是正式领导者所缺乏的。 第二,职能不同。正式领导者与非正式领导者在功能上存在着显著的差异。正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力和地位,其重要功能表现为领导达成组织的目标。 他通常按照组织给予他的权力,按照正式的沟通路线、严格的规章制度进行活动,例如制定规划、方针、政策,授权,进行奖惩,控制和监督组织的活动等等。而非正式领导者不拥有正式的职位、权力和地位。他的领导者地位主要是因他具有某方面的才能(例如关心他人或技术高超、学识渊博,为人刚正不阿等)而取得的,也就是说,他是凭借其本人的魅力而赢得众人拥戴的。非正式领导总是按人们的需要进行活动,以满足人们的感情为其宗旨,例如帮助解决私人问题、协调各种关系、提供有关信息、承担某些责任等。 第三,对组织的影响程度不同。正式组织中的领导职位并不因某一领导者的去职而消失,这一职位可以由他人填补;而在非正式结构中,非正式领导者的离去很可能导致整个非正式组织的解体,因为他是整个非正式组织活动的中心和发动者 第四,权威基础不同。正式领导者和非正式领导者的相同之处在于两者对组织内的成员都具有影响力。正式领导者(即便他缺乏权威)可以运用合法的权力来影响下级的思想和行动,必要时可以采用权力的消极形式来影响下级;而非正式领导者的影响力完 (2)正式领导者与非正式领导者的联系 第一,一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身。非正式组织理论指出,非正式组织是一把双刃剑,运用或处理得当,非正式组织能够为促进组织的目标而作出贡献。反之,非正式组织也能妨碍甚至破坏正式组织目标的达成。非正式组织的这种正反两方面的作用决定了行政领导所赖以展开的结构既不能单纯依赖正式的、权威的体制结构,同时又不能将非正式结构推至无限扩展的境地,使其极大侵蚀组织目标的达成。应该充分开掘非正式组织的建设性作用,将其凝聚性力量纳入到组织运作和开发能量这一轨道上来。因此,一个明智的领导者在发挥其正式领导作用的同时,要十 1 分重视发挥非正式组织的作用和功能,即尽可能地满足下级人员的精神方面的需要,满足他们的自尊和自我归属感,充分注意人的价值,这样就能更好地行使其领导者的功能。 第二,注意协调同非正式领导者的关系,注意使他们的作用有助于组织目标的完成。 非正式领导者的可靠之处在于有雄厚的群众基础。对于那些德才兼备的非正式领导者,可以把他们吸纳到正式结构中来,让其担任正式的领导职位。 第三,改善正式领导,消除潜伏在等级体制中的对抗性因素。如果一个正式领导者注意培养开明的领导作风,注意在追求组织目标的同时也能满足组织成员的需要,会有助于上下等级关系的协调和融洽,有助于发挥各成员的积极性,从而有助于组织目标的完成。 第四,在必要情况下,对那些妨碍正式组织目标达成的非正式领导者加以取代,从而促成整个非正式组织的瓦解,或改变非正式组织的影响,使其向着有利于组织目标的方向转化。 总之,领导活动在依靠正式结构为其缔造合法性基础的同时,也必须注意如何在非正式结构中展示领导活动的真正魅力。对于独立于正式结构之外的非正式组织,也要因势利导,使其转化为有利于组织目标实现的建设性力量,成为与正式结构相补充的重要一环。 2、领导者获取追随和服从的三种基本方式是什么? (1)征服:心灵和智力; 逻辑:由心灵、智力、能力的差距及其认知而产生。素质、能力、识见、品质等领导者素质在领导过程,特别是事件中的展现。 运行机制:有差距——通过事件展现和传达更直接——差距认知、自愧不如——心甘情愿的服从 条件:领导者本身的水平;有机会展示和传递;追随者有自知之明;= (2)交易:理性和利益; 逻辑:基于可以认知的相互需要产生。 运行机制:利益不同,相互需要——理性认知——相互支持合作是最佳选择——相互支持的行动——交换利益,领导者获得服从、完成任务,实现政绩,追随者获得晋升、奖励或其他报酬 条件:分工格局已经相对稳定,不存在激烈的权力竞争和挑战者;双方利益交换的动机较强;理性认知过程没有出现偏差;理性向行动的转换没有大的偏差;利益交换基本上符合预期(3)强制:本能和恐惧 逻辑:基于人本性的恐惧基于爱的领导值得追求,但并不完全可行,基于恐惧的领导永远有市场。。“一蛮三分理”、刑讯逼供、专制独裁体制也有其深刻的原因。 运行机制:人本身的安全需要(食色、生命、稳定的工作等)——获得安全的来源某种程度的垄断或无可选择(“利出一孔”、“不给饭吃”)——替代机制的无效或高成本、救济机制的无效或高成本——理性认知——大多数的选择是屈服 条件:能够在某种程度上控制或左右人的安全需要;替代性机制、救济机制的无效或高成本——理性认知没有出现偏差——追随者比较实用主义,不是理念主导型的 第六章领导方式、与艺术 2、领导方式转变趋势 (1)从重事到重人。20世纪流行的领导方式是以工作为重心的,它重视对事的官吏,重视 做事的程序、方式,重视做事的效率。对事的管理的越具体越好、越直接越好;对事的管理越多越好、越死越好。管理的越死就是越严格、越科学。21世纪流行的领导方式是以人为本的,它重视人、尊重人、关心人;重视人的需求、动机;重视对人的关怀、对人的引导和辅导。对人的领导越简约越好、越权变越艺术越好。 (2)从控制到重激励 20世纪流行的管理以控制为主要手段。它借助于严格的规章制度,借助于管理者的权利和权威,对被管理者施加压力,使他们俯首听命,按照管理者的意志行动。 21世纪流行的领导以激励为主要方式。它借助于各种精神和物质的手段来满足被领导者的需求,激发被领导者的动机,开发被领导者的潜能,引导被领导者的奋斗目标。 控制的结果最多是服从,而激励的结果则是认同,是热情,是潜能变成的显能和效能。控制使下属变得渺小,激励使下属变得伟大。所以在今天,依赖激励的领导比依赖控制的管理更受欢迎,更有实用价值。 (3)从重效率到重价值 20世纪流行的管理重过程、重任务、重目标和指标、重效率。21世纪流行的领导重结果、重目的、重效益、重价值。领导追求的是价值的最大化,它给被领导者留下了足够大的创新空间。所以在今天,重视目的、重视价值的简约领导比重视目标、重视任务的压迫式管理更受欢迎,更有实用价值。 (4)从重秩序到重变革 20世纪流行的管理追求的是秩序,是条理性、程序性和性。 21世纪流行的领导追求创新,追求变革,追求突破。管理与常规和秩序不可分,领导与变革和创新紧相连。 由于管理重秩序,所以管理强调的是共性和刚性,不管什么对象什么时候都用相同的方式去管理;由于领导重变革,所以领导强调的是个性和柔性,强调根据不同的对象、不同的情绪来选择不同的领导方式。 领导与管理的侧重点不同,所依据的理念也不同。新的领导观不是把领导和管理两个概念对立起来,而是将二者融合起来,统一起来。 3、授权的原则和技巧有哪些。 原则:敢于授权原则、合理授权原则、逐级授权原则、权责明确授权原则、适度授权原则、因事授权原则、慎重授权原则、信任授权原则、有效监控原则 技巧: 柔性授权。领导者对下属只指示工作范围、事项以及工作所要达到的目标,对于完成目标的具体方法和途径由被授权者自己决定。这样被授权者就有很大的自由活动空间,可见机行事,因地制宜地处理各种问题。如果下属精明强干,所要处理的事务又比较复杂多变或者任务重大而艰巨,难以定量,更多需要下属发挥主动性和创造性情况下,一般采取柔性授权。 刚性授权。刚性授权正好是与柔性授权相对立的。刚性授权是指领导者对下属的工作、责任、权力范围均有明确的指示与交待,下属基本上是照章行事,它用于工作难度比较小,程序化管理工作。 不充分授权。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下,领导者应采用不充分授权的方法。例如对于某项重要的工作,领导者往往要求下属在认真调查基础上提出解决问题的所有可行性,或提出一整套完整的行动,经领导选择审核后,批准执行这种方案,并将执行中的部分权力授予下级。 弹性授权。领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握,或客观环境复杂多变,宜采用弹性授权法。例如,实行单项授权,即把解决某一特定问题的权力授予下属, 当问题解决时,权力收回。或者采取定时授权,即在一定时期内将权力授给下属,时间到期后,权力即刻收回。弹性授权方法有很大的灵活性。 制约授权。授权领导者将某项任务的职权分解成两部分或若干部分并分别授予几位不同的下属,使他们之间产生相互制约、相互监督以及相互取长补短,以有效地防止工作中出现偏差、漏洞和滥用职权。这是一种下属之间相互制约的授权技巧。 逐级授权法。所谓逐级授权,就是领导者不一下子把权力授完,而是把应授予下属的权力分步、分阶段的授予下属。这是因为领导者对完成任务的客观条件和下属能力、水平特点等情况不完全了解,就采取逐渐授权法。比如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式,试用一段时间,当下属具备授权条件时,才授予必要的权力。 引导授权法。领导者把权力授给下属以后,既不是撒手不管,又不能横加干涉,而是要给予他们必要的指导和控制,全力支持、帮助他们解决具体困难,防止他们偏离工作目标。 总之,无论采取哪一种授权方法,都应具体问题具体分析,使授权真正围绕工作目标的实现来进行,以达到授权的目的。 第4章领导决策 1、中西决策理念和制度的差异何在? 中国决策:人治决策方式,谁官大,谁决策;重视“结果”,总是把问题放在后面;拍脑袋-拍胸脯-拍屁股。决策制度表面完善,实际经常流于形式和装潢,看上去决策效率很高,但经常在重大决策上有失误。 西式决策:法治决策方式;重视“过程”,尽量把问题放在前面;习惯采用科学的分析工具和决策模型,注重依靠数据、逻辑和推理认识和分析问题。决策制度完善,虽然看上去费事、费时、决策效率低,但很少在重大决策上有失误。 2、影响决策的偏见有哪些? 1)风险倾向(risk propensity):回避问题还是面对真正问题; 2)问题构建方式(problem framing):积极的看待问题还是消极的看待问题; 3)可获得性偏见(availability bias):因回忆起一个事件中的某些场景,而高估或低估其发 生的可能性; 4)证实性偏见(confirmative bias ):领导者倾向于搜寻那些支持最初判断的信息,回避不 利于最初判断的信息; 5)选择性知觉偏见(selective perception bias):领导者倾向于看到他们所期望的东西,而 不重视与他们的知觉相冲突的东西; 6)小数目规则偏见(law of small numbers bias ):倾向于认为几个案例和样本就能代表更 大的整体。 7)后此谬误(post hoc fallacy):因果推理过程中简单的因为一件事发生在另一件事以前, 就把它作为原因。 8)漏掉因果推理中的环节; 9)影响问题的相关因素分析不够详尽: 10)因素的排列有问题; 11)忽视事物发展过程中影响构成因素的增减、更替以及重要程度变化; 12)忽视了潜在问题; 第5章领导用人 1、领导用人的理论基础是什么? 1、领导活动与目标之间的间接性。 领导活动不同于其他社会活动的一个特点是,领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者,相反,他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。 没有士兵的决策便无从实现,领导者下属的行为“长官”便成为实现领导目标的中介环节。作家、画家、音乐家不领导别人,同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才,但政界领导人必须鼓舞拥护者。 因此,如何鼓动和激励下属自觉地实现组织目标便成为领导活动不同于其他社会活动的最重要的特征。正是从这个角度,可以得出以下两个结论: 第一,那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者,领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。 第二,一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者,因为领导过程中的用人艺术,并不因行政层次的高低而不同,领导用人艺术从本质上来说是相通的。 2、人是一种唯一能够扩大资源的资源。 任何一个组织,包括企业,有许多的资源,但是,所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些,或利用得差些,但决不可能使产出大于投入, 有可能扩大的资源,只能是人的资源。在所有资源中,人是唯一能增长和发展的资源,这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大、增大或发展的资源,根源于人的创造力。因此,怎样使用创造型人才,怎样激发人的创造力,使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。 2、领导用人的中国传统经验有那些? 1、贤主劳于求贤,而逸于治事。贤明的领导者把精力主要放在求贤用人上,而在管理具体事务上则采取超脱的态度。 如何选人、用人呢? (1)论大功者,不录小过;举大美者,不疵细瑕 (2)毋以日月为功,实试贤能为上 (3)将能而君不御(通“预”) (4)善用人者不恃人 2、治平尚德行,有事尚功能。社会安定时要崇尚德行,重用有德之人,但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“治平尚德行,有事尚功能”可称为“因时用人”原理,它颇具西方领导学中的“权变”理论色彩。这一原理指出,用人视环境而异。在政治清明时期,首先强调的是遵纪守法,这时起用的人才自然不仅要遵纪守法,而且还要有良好的德行;在社会急剧变革的时代,首要任务是要能在复杂环境中打开局面,这时起用的人才自然应当是建功立业之能者。当然,这里讲的“有德之人”并非是没有任何才能的庸人“,有能之人”也并非是道德极差的小人。这一原理实际上是要求领导者在用人时要审时度势,使人才与环境实现最佳结合。 3、智者取其谋,愚者取其力,勇者取其威,怯者取其慎。对聪明的人,用其计谋;对愚钝的人,用其力气;对勇猛的人,用其威势;对胆小的人,用其谨慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念,即“人人可用”。 如何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢? 第一,着眼长处。第二,短中取长。第三,避短用长。 3、人才选拔的原则是什么? 察其言与观其行相结合的原则 考察历史与考察现实相结合的原则 发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则 组织考察与群众评议相结合的原则 第六章领导力开发 1、翟鸿燊认为领导力主要由哪些因素构成? 1、领导力即获得追随者的能力。领导者获得追随者的能力,主要表现在以下三个方面。 A、“跟我来”——令人信服的远见卓识。 B、“看我的”――令人信服的表率作用。 C、“一起干”――令人信服的精神力量。 2、领导力不仅是领导者的能力。领导力是一种合力,即领导者和追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为的能力。 在这种“合力”中,领导者的个人能力所占的比例越小,越是成功;所占比例越大,越难成事。合力=领导者能力+追随者能力-阻力。 领导者的真正价值在于,让追随者成为领导者;领导者好比媒介,通过一连串化学变化,激活团体潜在的能量,同时也激发出自身的能量。 3、领导力通过事件体现并延续。“事件”正是团队领导力的出发点,也是领导者脱颖而出的契机。当大家都感到无所适从时,正是领导者运用领导才能,争取追随者的最好时机。一个领导者经历了诸多的领导事件,其领导能力就能得到延续,使追随者们在相当长的一段时间内,始终保持着对他的忠诚,并在不同形势下始终支持他。“事件”是充分展示领导者魅力的舞台。 4、非权力性影响力更能体现领导力 人们追随的不是某个计划,而是能鼓舞他们的领导人物。 非权力性影响力的特点:这种影响力是自然性的、非强制性的;它不是单纯的凭借外力作用,而是被领导者在心悦诚服的心理基础上,自觉自愿接受影响的过程;领导者与被领导者关系和谐、心理相容。 非权力性影响力是一种特殊的力量,常能突破权力的障碍而发挥作用。 5、领导力受追随者认知度的制约 领导者获得追随者的前提是取得追随者的认同,这包括三个方面:思想与行为得到追随者的充分理解;得到追随者感情上的认同;符合追随者的期望值。领导者常受“曲高和寡”的困扰,但作为导师的领导者不能被动的等待追随者来认识真理,而必须主动的传播、引导和争取。 不要幻想一开始就取得追随者的认同,应该做好充分的心理准备,迎接来自各方的怀疑、不信任乃至反对,并通过坚持不懈的努力提高追随者的认知水平,使反对者成为支持者。 追随者对领导者的认知程度随情势的变化而变化,这种变化构成了领导者的顺境逆境,起伏浮沉。 在追随者中,总有一部分人是在盲从;每个追随者身上,总有一部分盲从的因素。但是盲从是阻碍领导力充分发挥的一个因素。作为领导者,应该设法提高下属理智的认知度,将盲从的因素将到最低,这样,才能将领导力发挥到最大。 6、领导力伴随着风险和挑战 在这个世界上,每一个有荣誉和利益的地方都存在着风险。这就是人们需要领导者的真正原因,也是那些有着非凡勇气的领导者能够脱颖而出的原因。 领导者值得信赖的原因很多,最让人瞩目的有两个:一是预测风险的能力;二是挑战风险的 勇气。 7、领导力源于信息处理能力 领导者的思维活跃于未知领域,在别人无法涉足的地方拓展成功的通道。 人们之所以追随领导者,原因之一是相信领导者有自己不具备的信息处理能力,相信他们能解开那些自己猜不透的“谜底”。 领导力源于信息处理能力,并不意味着领导力源于最高领导者个人的信息处理能力,而是源于团队整体的信息处理能力。 2、领导力开发的基本途径有哪些? (1)教育。教育一般是指获得不必立刻运用的知识。如果一个潜在的领导者学习数学,逻辑思维可能某天会帮助他/她解决组织面临的一个复杂问题。由此,领导者的威望得到增强。正规的教育与获得领导地位有正相关关系,而且,正规教育总量与所达到的领导职位水平成正比。特别是,工程管理、法律、公共管理、工商管理等学位的教育奠定了许多领导者通往成功的基础。然而,教育和领导者地位之间的关系并没有因果关系。 (2)经验。 (3)职业指导。由一名有经验的、知识丰富的领导者来教练。通常,这个人是一个导师,一个通过辅导、训练、知道和情感支持来培养徒弟能力的人。导师是值得信赖的顾问和向导,可以是一名专业工作者、同事或自己的长辈,但必须有情感联系。 导师的职业指导可以是正式的,也可以是非正式的。为新的、有潜力的雇员正式分配一个导师有利于帮助他很好的适应组织和取得成功,是一种很普遍的实践。非正式导师被认为更有效,有非正式导师的徒弟比有正式导师的徒弟得到更多益处,有非正式导师的徒弟比有正式导师的徒弟从导师那里往往获得更多的职业发展的、心理上的,甚至社会上的支持。 4、高效能人士的七个习惯是什么。 1)习惯一:积极主动 人性本质是主动而非被动的,不仅能消极选择反应,更能主动创造有利环境。 采取主动并不表示要强求,惹人厌或具侵略性,只是不逃避为自已开创前途的责任。积极主动与消极被动有天壤之别,尤其再配合聪明才智,差距就更远了。想要生命的产能与产出平衡,进而追求圆满人生,主动精神实在不可缺少。任何团体,包括企业、社会团体及家庭,都可以汇集各个成员的聪明才智,对环境主动出击,以达成群体的共同目标,建立积极主动的企业文化。 (2)习惯二:以终为始 有效的领导者总是要牢记自己的最终目标。创造个人以及组织使命陈述就是一种识别最终结果的方法。柯维强烈建议领导者要把自己的生活中心放在内部原则上,而不是像家庭、金钱、朋友或者工作这样的外部因素之上。 太多人成功之后,反而感到空虚;得到名利之后,却发现牺牲了更可贵的事物。因此我们务必掌握真正重要的愿景,然后勇往直前坚持到底,使生活充满意义。 (3)习惯三:优先考虑最重要的事情 有效管理是掌握重点式的管理,它把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后,再靠自制能力来掌握重点,时刻把它们放在第一位,以免被感觉、情绪或冲动所左右。 有效的个人管理可分为四个步骤:确定角色,写下个人认为重要的角色,假若以往不曾认真考虑这个问题,就把这时闪过脑际的角色逐一写下;选择目标,为每个角色确定未来一周达成的2至3个重要成果;安排进度,根据上面所列目标,安排未来7天的行程;逐日调整,每天早晨依据行事历,安排一天的大小事务。 (4)习惯四:双赢思维 利人利已把生活看做一个合作的舞台,而不是一个角斗场。一般人看事情多用二分法:非强即弱、非胜即败。其实世界之大,人人都有足够的立足空间,他人之得不必就视为自己之失。利人利已可使双方互相学习、互相影响及共蒙其利。要达到互利的境界必须具备足够的勇气及与人为善的胸襟,尤其与损人利己者相处更得这样。培养这方面的修养,少不了过人的见地、人生方向、智慧与力量作为基础。 想达到利人利已,须从自身的“品德”着手,建立起互利“关系”。进而获得两全基美的“协议”。协议则有赖合理的“制度”配合,经由正确的“流程”来完成。 (5)习惯五:以主动理解去寻求被理解 “人同此心,心同此理”,首先寻求去了解对方,然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键,此即所谓的“同理心沟通”。同理心沟通倾听的出发点是为了理解而非为了回应,也就是透过言谈明了一个人的观念、感受与内在世界。同理心和同情有些差别,同情掺杂了价值判断与认同。有时人际关系的确需要多一份同情,但却易养成对方的依赖心。同理心也不代表赞同,而是指深入了解对方的感情与理智世界。 同理心倾听不只是理解个别的词句而已,据专家估计,人际沟通仅有一成通过语言来进行,三成取决于语调与声音,其余六成则得靠肢体语言。所以在同理心倾听的过程中,不仅要耳到,还要眼到、心到;用眼睛去观察,用心灵去体会。 (6)习惯六:重视差别,统筹协合 统筹协合的基本心态是:如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同,那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙,值得加以了解。 与人合作最重要的是重视不同个体的不同心理、情绪与智能,以及个人眼中所见到的不同世界。假如两人意见相同,其中一人必属多余。与所见略同的人沟通毫无益处,要有分歧才有收获。统筹协合的观念源自一种自然现象:全体大于部分的总合。有些不同种的植物生长在一起,根部会互相缠绕,土质因而改善,植物也比单独生长时更为茂盛。两块木头所能承受的力量大于个别承受力的总和,两种药物并用的疗效也可能大于分开使用权用之和。这说明1+1等于3,甚至更多。 创造性合作不仅对人际关系非常重要,对个人也十分重要。凡擅长语言、逻辑,即左脑较为发达的人终会发现,有些需要创造力来解决的问题,理性是无能为力的。惟有运用久已闲置的右脑,使右脑主司的直觉与创造力与左脑相配合,共同运作,才能解决更多的难题。 第2章领导研究的模式和理论 1、领导特质模式的假设、推论、优点和理论困境。 前提假设:领导的有效性依赖于领导者自身所具有的特殊性格或品质。 推论:首先,只有那些具有特定领导品质的人,才能产生有效领导行为;其次,解决有效领导缺乏的最佳办法就是更换领导者;对领导问题的关注,关键是发现真正的领导者,而不是去培养领导者;是去发现普遍适用的领导品质,而不是去确定在特定领导情境下有效的领导行为。 方法特点:简明,通过概括领导者所具有的主要领导特质,来解释领导的有效性。致力于观察、测量和构建有效领导者的各种参数。 理论困境:研究者无法就领导特质达成一致;研究者不能证明领导者的一系列特质能够被系统的提高组织效率;研究者们发现许多情境下有效的领导行为并不依赖于某些天生的领导特质。 2、领导行为模式的假设、推论、优点和理论困境。 前提假设:有效的领导依赖于一系列特定的领导行为,这些领导行为能够对组织成员完成组织目标产生积极的影响。 推论:有效的领导者并不必具备一系列理想的领导特质,但是应当能够履行一系列特定的领导行为;有效的领导行为受到天生遗传因素的影响,但这些行为能力是可以经过培训而形成和改变的;当缺乏有效领导时,既可以更换无能的领导者,也可以通过某种形式的培训来改变领导者行为;研究有效领导的目标,应当是努力确定那些普遍有效的领导行为。 模式优点:能够以更加定量的方式对领导问题进行研究,因为领导行为比领导特质更容易被观察和精确的测量。其指导思想也使各种领导培训项目的开发成为可能。 理论困境:如同领导特质模式一样,研究者对那些是普遍有效的领导行为难以达成一致;研究者失望的发现,在特定的领导者行为和组织绩效之间不存在强有力的/始终如一的联系。 3、领导情境模式的假设、推论、优点和理论困境。 前提假设:一种领导行为是否有效,依赖于具体领导情境的需要。 推论:首先,既不存在一种理想的领导特质,也不存在一种万能的行为方式,是否有效和具体情境有关;领导是否有效,取决于领导者能否根据领导的具体情境灵活的改变自己的领导行为;当领导无效时,既可以选择用更适合该情境的领导者代替原领导者,也可以选择对领导者进行如何适应环境的培训,还可以选择改变环境以提高领导者行为与环境的相容性;对有效领导的研究,应集中关注领导行为与领导情境之间的相容性,寻找二者匹配的最佳组合。模式优点:可以对领导关系建立更具体的解释模型,从而使得对有效领导的研究包括更多的影响因素。 理论困境:该模式仍然隐含一个假设,尽管不同的情境需要不同的领导方式,但在每一种情境下,总有某种领导方式是有效的。可是,许多研究业已表明,环境常常会抵消领导的效力,甚至在某些情况下会使得领导者事实上不可能施加很多影响;领导绩效评估和评价成为难题,是否存在普遍适用的的评价。 4、领导权力模式的假设、推论、优点和理论困境。 前提假设:领导的有效性取决于领导者使组织成员服从和改变的程度,因此,有效的领导依赖于领导者影响力(即权力)的大小以及运用权力方式的适当性。 推论:领导者权力的来源越广,运用权力的方式越适当,领导的有效性越高;解决领导无效,或扩大领导者权力来源,或改变领导者使用权力的方式;对领导有效性的研究应当专注于权力的获得方式以及在各种情境下的使用方式。 模式优点:将领导关系作为一个动态的过程研究,促进了对权力来源、分类及使用情境与方式的研究。 理论困境:隐含前提是,领导者与被领导者是有权者影响无权者的关系,从而将被领导者视为完全被动的存在,难以解释领导者权力充分、适当情境下的领导无效;在权力的来源上,专注于组织中的等级位置和领导者的个人素质,而忽视了领导者与其他组织成员之间的相互影响和相互制约;它假定领导者手中权力越多,对组织成员行为的影响就越有效,但随知识时代的到来和组织结构的深刻变化,这种集权的有效性假定面临严峻的挑战。