时代光华课程：新领导力 试题答案

第一讲、因时而变的第四代领导 作为领导者，能够从指挥行业中吸收到很多知识。这个世界每天都在启示我们，许多时候我们浑然不觉，当领导也如是，因时而变的领导才是好领导。 在领导生物群中，有爬行动物也有哺乳动物，各不相同。 （一）第一代：精英型 最低级的领导是精英型领导，具有浓厚的精英特质，虽然成为了领导却仍旧是业务的主要承担者，离开了他公司难以运转。 例如某营销员因业绩突出提升为营销经理，团队中有其他四位销售人员，业绩总是经理的最高，工作中的困难总是由他解决，他的基本工作方式仍是身体力行，是业务的主要承担者，最基层的领导所从事的多为业务承担者的角色。 业务承担者的优点在于身先士卒、率先垂范，最得意的口号是：“喊破嗓子不如做出样子。” （二）第二代：管理 做出样子是基层领导者的表现，高层领导经常做不出样子，例如乐队的指挥一定不如拉小提琴的琴艺精，但是他能够让拉小提琴的人拉得更好。 第一代领导者遇到的痛苦是自己越做越累，没当领导还好，当了领导后担负的更多，总是在救火，一部分领导有智慧，站在队伍之外指挥，班长说：“同志们往上冲”的时候，班长是第一个冲上去的，但团队说：“同志们往上冲”的时候则不一定，很可能是同志们先冲上去的，从班长到团长，学会了如何指挥他人工作，管理者就出现了，所谓的职业经理人就出现了，由身先士卒转变为全面管控。 职业经理人的出现标志着管理提升了一个层次，达到了领导者的基准，但仍遇到问题：在指挥时发现乐手的水平不够，原因在于甄选出现错误。另外，还会出现新人的配合度不足的情况。此时，作为领导要开始思考，不仅仅要完成任务，还需要培训团队。 雅芳的前任负责人吉姆堪称好领导，自己完成不了的任务，能够培养他人接替自己，下任负责人钟彬娴带领雅芳走向了中兴，这是一位好教练能够做的：自己拿不到冠军，但自己培训的团队可以拿冠军。很多企业中的领导并非举足轻重，在西方存在一个基本观点，叫做“领导要无能”，有时领导太懂专业，反而容易形成专业反被专业误。 如在乐队中，如果指挥者是第一小提琴手出身，那么将来最容易犯的错误就是，当走向指挥位时，耳朵第一敏感的就是小提琴，对其它声音都不敏感，就像做营销出身的，对营销最为敏感，做生产出身的做了领导后，对生产环节最为敏感等。专业出身的人往往陶醉于自己的专业领域却打乱了整个公司的秩序，而非专业人士却不会犯此类错误，因此领导成为专门的职业。在美国的医院中，大部分的院长均不拿听诊器，不诊治病人，而是学管理出身。管理是一门专业，是一门高超的艺术。 图1-1    因时而变的四代领导 （三）第三代：教练 接下来是教练团队，团队培养起来后，更多的领导会选择退到场外，高瞻远瞩。，平时将公司交给CEO管理，关键时刻指引方向，成为团队的导师或精神领袖。 （四）第四代：导师 中国企业中有很多领导人走到了这个阶段，现在可以看到，最好的领导人都是导师级别，已经不再处于一线位置，而成为企业的精神领袖，会在关键时刻指引方向。 领导的四个层面，归纳起来可以划分为： 第一层面, 归纳为带； 第二层面，归纳为领； 第三层面，归纳为教； 第四层面，归纳为导。 带、领、教、导代表了四个不同层面的领导，许多老板做企业做到一定程度时便进入瓶颈难以突破，从其领导方式上就能够看出弊端：只停留在带、领层面上的领导不会教导，常会犯后继无人、走错方向的战略性失误。 带领是基层领导的能力，教导是高层领导的能力，当然高层领导也会带领，但非常态，带领不是高层领导的主要工作方式。高层领导的主要工作方式为教导，如果长期处于带领层面，企业就会受到限制。 毛主席被称为“四个伟大”，第一个伟大不是领袖、不是舵手、不是统帅，而是导师，伟大的导师。导师是对领导人最尊崇的称呼，是具有最高水准的领导。从带领到教导，意味着将跨越职业障碍，作为职业经理人要跨越职业障碍，作为领导者要带领团队跨越障碍。 许多领导者在回顾发展史时会沾沾自喜，沾沾自喜实则意味着落后，昨天的成就可能是今天失败的缘由，领导者应具备面向未来的心态。 国外称CEO为五级行政长官，最好的CEO企业做得极其高调，而个人做得极其低调，艾柯卡，克莱斯勒的风云人物也仅被评为四级长官，未被评为五级的原因就在于艾柯卡离开克莱斯勒后，克莱斯勒面临严重危机，艾柯卡的管理没有形成系统性，不能保证长治久安，个人的声名远高于企业。其实企业才是领导者真正的作品，作家需要用作品说话，而老板要拿企业来说话。个人高调时往往意味着企业有危险，我国的民营企业家很多时候往往由于历史经验不足，不了解很多人是因昨天的功劳而陷入万劫不复的境地。 第二讲  职业领导的能力公式 中商国际管理学院与时代光华联合组建了研究中心，对领导者做调查分析。它们调查了3500多名领导者，发现职业化的领导与非职业化的领导截然不同。 图1-2  职业领导的能力公式 （一）情绪波动与环境波动 职业化的领导情绪波动小于环境波动，例如，当环境波动为3时，领导的情绪波动为1；而非职业化的领导，当环境波动为1时，其情绪波动为3。 意志坚强的领导者宠辱不惊，“眼中形势胸中策，缓步徐行静不哗”，情绪波动远比业绩波动小得多，但一线很多领导往往容易情绪化，情绪波动远大于业绩的波动。 （二）外在与内在评价 领导者对自己的评价与外界的评价相差不远，可称为职业化领导，而一个非职业的领导者，往往对自己评价甚高，但外界对其评价却与其自身评价结果相去甚远。 当感觉外界对自己很苛刻时，往往由于自己所定的较低。当为自身制定的标准比外界标准高时，客户就成为和蔼可亲的。因此，好的领导者都会清楚外界对自己的真实评价。 （三）工作乐趣与工作烦恼 工作的乐趣大于工作烦恼是职业领导者的标志，领导的工作就是痛并快乐着。1964年，彼得发表了一本名为《彼得原理》著作，美国人发现，心脏病、胃病、高血压等病症发现在领导者身上往往都是升官病，是不胜任的标志。失眠、高血压、心脏病都与工作压力有关，病症反映了不胜任程度，并不是身体自然症状，往往是由于压力致使身体对病症的抵御能力降低而引发。当年，彼得提出：“不要升官，避免被提拔”，并特意提了出了装傻的技巧，让领导不能提拔你，你就能够胜任目前的工作，自然避免了病症产生，这是一种消极的方法。 那么，有没有积极的方法呢？管理人员的压力确实有很多，我们经常会听到很多领导后悔升官，并修改了唐诗：“春眠不觉晓，后悔当领导，夜来风雨中，头发落多少。”但当上了官，就承担了相应责任，担子轻易落不下来，正所谓人在江湖、身不由已。 从1996年到2006年，十年间中国企业家自杀的有1200人，而且都是见诸于省级以上报纸的，未上报纸的更不计其数。究竟是什么原因导致这些人自杀的呢？许多人认为是由于生意上或个人生活上遇到困难，但调查后发现，确实有被检察院追查的，贪污受贿的，但涉及犯罪的仅占自杀人数比例的20％，其余80％的人都是在企业经营状况良好时选择自杀。 【案例】 上海大众总经理方宏，在企业经营最好时自杀，个人经历中无任何违法犯罪行为，上海副市长致的悼词是：“坚守原则，忠诚踏实，廉洁清正”，都是正面评价，而究其自杀的原因则在于太多的烦恼，企业效益上去了，员工对奖金不满意；桑塔纳畅销了，朋友拿不到特批车不满意，正是越成功越烦恼。 但有一些领导，压力比我们大，烦恼比我们多，但却依然快乐地工作，领导做得轻松愉快。在我们党领导中就有很多这样的干部，承受非常大的压力，但却举重若轻，为什么呢？领导在烦恼的关系公式中除却压力外，还有一个可变量叫做能力。 压力是很难去除的，而且会越来越大，包括员工带来的压力，客户带来的压力，此时唯一的解决办法只有提升自己的能力，能力提升了，压力便会相对减轻。 假设压力为100，能力为1，那么烦恼就是100；那么假设能力是100，压力仍为100，那么烦恼就变成1；假设能力是10000，那么烦恼就变成了1％。由此可见，降低压力唯一的解决办法就是提升能力，如果用语言来诠释此公式即为：你烦恼是因为你无能。 凡是令你烦恼的事，皆由于你的无能。老婆令你烦恼，是由于你事业的无能；孩子令你烦恼，是由于你教育的无能；员工令你烦恼，是由于你管理的无能。增强能力成为解决烦恼的唯一出路，也是最积极的方法，而并非如彼得所言的躲避。所谓的快乐，不过是对痛苦的解决，解决了痛苦自然会得到快乐，而唯一的解决方法还是不断增强自身能力。 第三讲、领导能力的六个维度 作为领导需增强： 学习力 教导力 决断力 推行力 感召力 组织力 由于社会职责要求领导持续成长、科学决策、整合资源、达成业绩、培育团队，而这些方面与上面提到的能力息息相关。 持续成长，需要我们的学习力； 科学决策，需要我们的决断力； 整合资源，需要我们的组织力； 达成业绩，需要我们的推行力； 带队育人，需要我们的教导力； 凝聚人心，需要我们的感召力。 以上六个力的集合就组成了所谓的领导能力。在这六个维度上，六个能力之间有何相互关系？ 经调查民营企业家所绘出一个图形，假如将能力分配成：最大的能力，如卓越；第二层叫做优秀；第三层叫做良好；第四层叫做一般；第五层为较差这样几个等级，为中国的民营企业家画一个图形，学习力、决断力、感召力达到了优秀，而在另外三个方面比较薄弱，如领导力。领导者自己的学习能力很强，但自己的部下跟不上，不能够将能力传承；领导决断力很强，但是部下不落实，实则并非属下执行力不足，而是领导没有推行力，单纯强调执行力是不够的；领导的感召力很强，但组织能力与利用规则的能力、包括整合资源的能力很弱，企业中经常会出现混乱的局面。 图1-3    领导能力的六个维度 我国国有企业领导人，通过综合模型分析，普遍反映为感召力弱、决断力弱、遇事不敢承担责任。每一个人都可以依照此图为自己画一个图形，学习力叫做输入，教导力叫做输出，一入一出；决断力叫做一思，推行力叫做一行，思考和行动；组织力叫做一硬，感召力叫做一软，因此领导力是利用此种结构力所构成。一入一出、一思一行、一硬一软，而这种方式正是托尼?巴赞心智图的表现。 第四讲  持续成长的学习力 用冰冷的制度和强硬的权力支配部属，往往事与愿违,善用感召力，才能一呼百应。 一、领导能力的六个维度 领导能力的六个维度之间除一入一出、一思一行、一硬一软外，还有其它奥妙。 （一）递进关系 学习力与领导力是递进的关系，由学习而产生教导力，只有输入才能产生输出。 （二）互补关系 有些员工当能力不足，在短期内又没有办法改善时，会采取故意做差的对策，例如快下班时突然接到一项新作任务，客户提出新要求，需立即解决，按职责来说此任务属小王工作范围，但小王当天请假，因此临时决定由小李负责。如果领导采用压制方式分派任务，小李可能会由于情绪较差而采取故意做差的对策：明明能够做好，却故意将事情恶化以证明领导的错误。因此，许多领导，尤其是民营企业的领导会运用感召力与下属沟通：“小李，这个事情确实不应该由你来做，这本来是小王的任务，但小王临时有事情，今天大哥我遇到困难了，如果不给人家交活，那大哥脸上可不好看了，能不能帮帮我的忙，算大哥欠你一个人情，晚上帮我搞定这件事行不行？”此种情况下小李不容易产生抵触情绪，会认为领导看得起自己而很高兴地去做事情。 领导运用个人魅力安排妥工作，弥补了能力的不足。 （三）因果关系 从领导力的六个维度上几乎能够找到企业所存在的一切问题，企业的一切问题都与领导有关。领导不爱学习，企业很难成为学习型组织，领导的喜好很容易成为职工的喜好。因此，学习风气不浓的企业，其领导有着不可推卸的责任。 如果领导不思进取，组织就会得精神营养不良，但如果领导缺乏教导力，不能够指导员工，那么组织的未来堪忧。很多领导，尤其是国有企业的领导，在任时期风风光光，但退位后问题层出不穷 穷，呆账、死账很多，说明领导在任时并没有注重组织的持续发展能力，不注重接班人的培养。作为领导，未能培养出优秀的接班人，才是对组织最大的伤害。因此，一个优秀的组织，领导人离任前一项重要的工作就是培养出优秀的接班人。 杰克?韦尔奇在退任十几年前就开始考虑培养接班人的工作，而有些企业的领导，特别是国有企业的领导，害怕培养接班人。当然，这与我国企业的组织路线有关，但培养接班人应成为领导考核业绩的最后一条，接班人的培养对企业未来的发展举足轻重，包括对中层干部教导能力的培养，组织才能得以传承。 二、持续成长的学习力 学习力是一切能力的本源，所有的能力都由学习力而来，教导力、决断力、组织力等都由学习力而来。领导是一门可学习的课程，在不了解管理时会觉得其难以掌握，但当我们揭开了管理的神秘面纱时，会发现管理完全是一门技术。 学习力即改变自己适应变化的能力，学习力不单纯指读书能力。有些人书读得多，却没有融会贯通，充其量只能称为知识的存储器。能不能改变自己、适应环境才是学习力的核心。 学习型组织并非组织大家学习，否则孔子时期都可以称为学习型组织。孔子在世时郁郁不得志，在于其不能够适应环境，不能适应环境的人往往在世时会是悲剧，后世可能会成为英雄，谁都不会希望自己在世时郁郁不得志。因此，改变自己去适应环境、终生学习成为管理的前提。 （一）学习历程 如何最快地学习、最有效地学习、最扎实地学习？首先我们需要了解学习的历程。 图2-1    领导者成长的三度空间 1.基础教育 在大学毕业或研究生毕业前的学习时期都被称为基础教育时期，为就业做准备，此时期的学习更多地采用灌输的方式。 2.体验式学习 通过战争学习战争是被普遍采用学习的方式，中国的管理学未形成系统时期，领导者们都是通过自己摸索取得经验，很少得到教导。因此，中国古话有：“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。” 体验式学习固然是一种学习方式，但其实是最差的学习方式，从战争中学习战争是没有办法的办法。 3.模拟式学习 有一种方法比通过战争学习战争而加有效，即所谓通过操场来学习。 通过操场学习的损毁率很低，比如西点军校、哈佛大学都采取模拟式学习。在操场上训练未来的军官，在课常上训练未来的老板，在战场上身经百战、在商场上功成名就的人，并非单纯的能力奇高，多数是由于幸运，许多人并非不犯错，而是幸运地未被错误所致命。 模拟式学习能够切切实实地学习到知识，更低成本地接受训练。职业与业余的区别就在于所接受的训练，经过三个月训练的特种兵甚至能够击毙身经百战的游击队长。 【案例】 特种兵训练，新兵名为肯尼迪，经过三个月的基本训练后，开始进行实战演习。 新任务为：拯救艾迪尔上校 据可靠消息，敌方游击队长会于某日押解艾迪尔上校经过某地，要求肯尼迪击毙对方游击队长， 解救上校。 肯尼迪收到命令后于作战地点附近部署，押解车经过后迅速击毙了游击队长，此时警铃响起，原来肯尼迪击毙的并非游击队长，而是艾迪尔上校，游击队长与艾迪尔上校交换了衣服。 有了训练时无数次惨痛的教训，在实际交战时士兵便会懂得趋吉避凶。 我们的员工是职业队还是业余队？我们公司的培训能否为员工提供成为专业人员的可能？这些经验单凭员工个人摸索是很难成就的。 世界一流的企业都拥有一流的人才生产线，企业未来的发展很大程度上依赖于人才生产线的完善与否。在银行系统中，经过三个月严格培训合格的客户经理，远远比未经培训而工作三年的客户经理专业得多。专业的客户经理在营销时了解不能过早地进入谈判，业余的推销人员往往采用死缠烂打的销售方式，不仅销售成功率低，还容易招致客户的反感，专业人士会清楚自己的角色，是产品与客户之媒，从而大大地降低销售过程中的损毁率。 客户经理是产品与客户之媒，在让客户与产品慢慢接触之前首先要分析产品与客户的适应度。如果产品适合客户，那么经过努力可能促使销售成功，相反如果产品并不适合客户，那么再多的努力也只会徒劳无功。 有些领导很重视培训，但方法很不对路，常常请很多讲师为员工培训，培训的内容却不成系统，第一天讲师讲销售过程中细节决定成败，第二天讲师又讲并非细节决定成败，而是客户的选择决定成败，培训的结果反而令员工很迷惑。 只有专门化的训练，一环扣一环的培训，才能在市场中无往不利，企业的命运由销售部门掌握，销售人员的素质在很大程度上决定了企业发展的规模，但许多致命错误却并非由销售人员所铸成，而是由于老板决策的失误。老板没有让销售人员全副武装就冲上战场，结果损失的不仅仅是销售人员。 通过操场训练是比较好的学习方式，虽然操场上能够训练出职业队，但职业队与职业队的交锋就不仅仅是通过操场训练能够训练出来的，需要通过反思、裂变式学习，由训练到修炼。我们知道，小和尚的修炼内容是担水、劈柴、站桩；大和尚开始学招式，外练筋骨皮、内练一口气；而道行高深的方丈则跳出了招式的束缚，需要闭关修炼，才能得到提升。工作的时候是释放能量，思考的时候才能蓄能，因此工作一段时间后，离开岗位反思时，才会有进步。 实践出真知其实是错误的想法，实践并非能出真知，如果实践能出真知，当年发现万有引力的人就不是牛顿，而是果园老汉了，只有反思才能出真知。反思是知识之父，对实践的思考才能真正提炼出真知，绝大多数的职业人，并非缺实践，而是缺反思，古人曰：“一日三省吾身，”只有反思实践，才能真正进步。 （二）学习的误区 训练的练是绞丝旁，而修炼的炼是火字旁，绞丝旁像织布一样，一个经线一个纬线一针一线地织。一般情况下，体验式与强化式学习都是日积月累而成，而修炼则是瞬间的茅塞顿开。小进步像量变，日积月累，而大进步则像质变，达到一定的高度和温度时会豁然开朗，反思一下，任何人生的大进步都是在短时间内决定。 大进步是跳跃式的，那么如何才能跳跃呢？只有通过反思，通过不同的方式反思，由此产生裂变。人类对于反思的描绘是非常传神的，对于慢慢学习成长的描绘也很传神，慢慢成长被称为：“只要功夫深，铁杵磨成针”。但在变更如此迅速的现代社会，铁杵磨成针的方式已经不能适应社会发展需要。只有通过不同的知识不断轰击现有的知识，才能够有“会当凌绝顶，一览众山小”的豁然。 当其它企业还在个别培训时，建立了自己的培训生产线的企业就能够傲视群雄，立于不败之地。领导者的成长应尽快走向第三度成长空间，十倍速成长，用新的知识来轰击已知的经验。 如何才能快速成长？如何轰击旧知识？其实胜利者无非是在一群肉搏的人中第一个拿起机枪的人而已，商界的胜利者则是最先拿起知识机枪的人。 图2-2  学习成长的四个误区 1.学习就是进步 反思的第一个误区是认为学习就是进步，学习并不是进步，只有学得比别人快、比别人好才是进步，所谓逆水行舟、不进则退。在一个学习型社会中，没有比别人学得更好、没有比别人学得更精，即使天天学习，仍旧在退步。 经调查，优秀生与落后生每天花在学习上的时间不相上下，但由于学习方法的不对路，致使优等生排名在前十位，而落后生排名在最后十位。 只有正确的学习方法，才能保证学习的质量。学习过程中，可能产生后人发而先人制的局面，领导必须要做到比部下高、比敌手早。在内部要高于部下，只有高于部下才能得到部下的钦佩；在外部要早于敌手，占得先机。 【案例】 深圳一家新成立的保险公司，从外地调来一位老总，以前从事机关管理工作，从未做过营销，员工普遍反映营销难，这位老总为服众，首先发起挑战，将目标定为一个月内拿下十个大客户，员工听后均不以为然。 这位老总发现了营销的本质，营销分为高端营销和低端营销，低端营销俗称挖地道，每天与无数客户沟通，但销售进度非常慢；而高端营销则是让客户来找销售经理，销售与客户间是平等、互动的。 老总找到了大企业家们的活动区域，发现有几个协会活动异常频繁，并且与会的都是优质客户，于是联系到了深圳商业联合会，加入联合会成为联合会副会长，免费为常务理事讲了一堂《企业如何理财》的公开课，大企业家们听后豁然开朗，了解到原来投资还有如此多的门路，还有融资池，保险还可以作为投资，课后马上与这位老总交换了名片，这位老总在约定的时间内谈下了十几位大客户。 这位老总如果再像普通业务员一样学业务、挖地道肯定不可能完成，只有采取高空轰炸的方式，当你比他人高一筹、比他人进一步，站在顶峰时自然会有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉。 2.多学即多益 在上世纪六七十年代，营养不良是指部分营养的缺乏。而在现代，营养不良更多地被理解为营养成份的不均衡，有些多余的营养未被合理吸收。学习上也会产生营养不良的状况，以及学习中毒症，西方有位预言家预言，中国人将来不是死于知识的无知、知识的饥渴，而是死于知识中毒：不分优劣什么都学，有些知识学了不但等于没学，甚至反而引起不良的反应。 【案例】 一家制造企业请了一位成功学大师为员工做培训，培训后老板立即发现请错了讲师，工人原来的角色是螺丝钉，经成功学大师煽动以后，都认为自己能够成功，而不再甘于做螺丝钉。成功学基于保险、直销行业，不注重团队成功，经过培训后每个工人都认为自己是最棒的，自己能够成就一番事业，于是产生人才流失，这位老板追悔莫及。 培训应因职施教，对于工人应给予团队成功理念的教导，不适当的教育反而会适得其反。 所谓术业有专攻，不同层次的人有不同的接受能力，老板有专门的培训重点，中层管理者有中层的管理经验，低层的员工需要学习执行力。战士的英勇在于执行力，思考得太多反而会影响战斗，在上战场时不冲锋陷阵而考虑十五的月亮，怎么能奋勇杀敌呢？因此，低层学执行力、中层学推行力、高层学领导力，每一个层次的人都有各自适合的教材。 很多时候老板抱怨培训无效，并非如此，乃是由于老板给员工选择的培训课程不对路。有的企业为了成本考虑，一堂培训课老板在听、管理者在听、中层也在听，结果不仅达不到培训效果，反而容易造成人才流失。 3.内行即良师 自古学习学内行，但现代的经验告诉我们，凡是高手，都是向外行学习的，内行人员只能达到行内的中等，因此每个行业的领头军都是相对的外行。 学习执行力无过于军队；文化无过于宗教；训练无过于国家队，每一个行业都有其特点。银行的服务再到位，与普通三星级宾馆相比仍显逊色。知识的复合能够产生化学反应，一个人如果只学习自己行内的东西，最多只能做到行内的中等，若想成为业内高级人才一定要将学习的外延扩大，向其它行业学习。 【案例】 宏碁电脑的负责人施振荣曾说自己的企业在电脑行业中是最小的，但为什么宏碁却成为哈佛教材中成功的案例之一？就是由于施振荣学习了外行，用经营快餐店的方式去经营电脑。以经营菜市场的方式经营百货，于是出现了沃尔玛；以经营酒吧的方式经营第一流的歌剧院，于是出现了法国的红磨坊。因此，知识的复合非常重要。 4.成长即输入 曾经的思想认为成长即输入，学习就是获得，获得就是成长。其实不仅仅如此，输出也是一种成长方式。佛学中讲究修行，听者，即听经、颂经是最好的修行。但佛学的教育告诉我们，修行七分，听一讲六，即修行为七分的话，听者只得一分，而讲者却得六分，讲远远比听丰富得多。有些东西在听的时候以为懂得了，但讲时却又模糊。所以，真正理解一件事物，不但是听了，还要能够讲解，所谓教学相长，在讲的过程中又会加深领悟。 从佛教的教义来看，低层次的善行是财布施，即捐款捐物、支援灾区，而高层次的善行是法布施，即启迪智慧、教予方法。佛教认为给予钱财仅供一餐，但启迪智慧却可以受用终生。现在许多时候支援灾区是支财不支智。因此，真正帮助员工改变，并非多给其开工资、奖金，而是传授给其知识，帮助其成长。对于员工提供帮助，不仅仅能够提升员工的素质、培养别人对未来的希望与能力，更可以提升自身的领导水平。 现在都在号召办希望小学，其实希望小学的成就缓慢，现代社会更加需要希望大学。如果老板们都改变了观念，将企业办得有声有色，减少失业人员，会有多少家庭得到实质帮助！老板们的失误，会造成社会财富的浪费，员工们的生活得不到保障。办希望大学教育老板、提高老板们的管理能力，是当代社会所忽视的重点问题。 当然，现代的教育制度还有缺陷。教授们并不了解企业经营管理的实际情况，传授的理论与实际很难结合，理论上要采取说服教育、以德服人，而实际上在有些时候，说服的效果并不尽如人意时，有必要采用强制手段，自觉性和自由适合有自我约束能力的人，没有自我约束能力的人，再失去外部约束，企业管理则成为一盘散沙。 现代教育缺陷在于教行不统一，大学教授们应更多地参与社会实践，不要将心思都用在写书上。现代管理的参考书都没有跳脱出哈佛体系，写书的作用不大，多参与社会实践才能将教行统一。而职业经理人们，则需多一些反思与思考。 将来中国的教育，特别是管理教育，在老板们都走上大学讲堂、教授们成功创业时才会有希望，既能够造福于社会，又能够造福于自己，成为卓越的领导。 【自检2-1】 试述学习成长的误区？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 第五讲  多谋善断的决断力 决断力是决策和判断是非的能力；组织力是整合内外部资源的能力。 领导的学习强调要先人一步，企业往往会认为培训员工意义不大，内部培训不如从外部直接招聘人才，原因在于员工经培训后更容易形成流失。的确存在这样的问题，令企业在培训问题上陷入两难境地。培训则容易流失人才，不培训则难与竞争对手争锋。经培训后含金量提升的员工更会与企业谈条件，要求加薪或提高福利等。 是否提升了员工能力就一定会面临流失的情况呢？在什么情况下能够既提升了员工能力又不造成流失呢？其中有一条必然规律：当领导的能力高于员工时，流失率就会大大降低，而员工能力高于直接领导，感觉到能力难以施展时，流失率便会提高。 假定一个团队中，领导是某一个数字，那么最大值为9，如果领导离开了团队，离开了后面的一系列0，则最多被称为精英。可以说，领导真正的能力决定于所处的位置。假如团队是四级团队，即有四个0的话，同样能力的领导，其发挥的作用就会比两级团队（为两个0）要高得多，领导所在的团队决定了一个企业的能量大小。 在一个能量序列中，每一位上都会具有相应的数值，可能是0、可能是1、可能是2，其发挥的能量则取决于所在的位置。假如数值为8，将要晋级为9，当他继续成长到9以后，还会存在晋级的要求，而此时其晋级的道路已被封锁，那么就会产生流失。对于这种情况的晋级，特别当下属的能力高于老总时，人才的流失则不可避免。 若想降低员工的流失率，需要为其尽可能多地提升机会，这就要求公司领导人首先要晋级。只有持续不断地向前走，将队伍扩展得更大，拥有更广阔的空间，才能够提升公司的整体竞争力，同时避免人才流失。 将数列中第一位进位是最为经济的升级方式，如果培训资源稀缺时，公司一把手要优先学习。一把手提升后，整个团队才能够有所提升，因此在学习上，特别强调领导要高人一筹、先人一步。领导学习过以后再传授给下属，教学相长，领导不仅仅学习一遍，更相当于四五遍的学习。 曾经有一对夫妻共同听课，课后互相对笔记，相互讲解，以至于夫妻二人对课程内容理解得比讲师还要透彻，水平大幅提高。 （一）如何正确决策 决断力是决断和判断是非的能力，科学的决策是有步骤有方法的，并非迷踪拳，绝大多数错误的决策是由于决策方法不得要领。 这三步中各个步骤的重要性相同，排球比赛中主攻手一记扣杀，扣杀的杀伤力往往取决于一传与二传到位与否，传球如果不到位，即使主攻手技术一流，仍难以得到有效发挥。 图3-1  科学决策的三步流程 1.资讯到位 准确的资讯对于决策判断至关重要，掌握最新的、正确的资讯，是进行决策的前提和基础。 决策也是如此，决策并非领导一人的事情。事情的经过领导并不能完全得知，在信息不完全基础上所做的决策，其正确性有待商榷。决策过程在某种程序上类似于排球的扣杀，扣杀需要一传、二传均能够准确、到位。一传在决策中可以被称做足够的信息，信息的准确性、完整性决定了决策的正确性。 经验丰富的法官均相当理智，他们在旁听案件时，往往会觉得听过了原告的诉讼，恨不得立即将被告绳之于法，而在听过了被告的辩护后，又会感觉陷入两难，是非曲直很难判断。是的，当消息不准确，或者信息不完整时，特别是不了解关键性信息的时候，决策的错误率很高。 【案例】 被告的律师询问警官：“请问您是要起诉我的当事人吗？” 警官：“是啊。” 律师：“请问您是要起诉我的当事人酒后驾车吗？” 警官：“是的。” 律师：“您是基于我当事人当时头脑不清醒的基础上起诉吗？” 警官：“没错。” 律师：“请问您是在什么时间发现我的当事人头脑不清醒呢？” 警官：“晚上八点钟。” 律师：“是在什么情形下发现的呢？” 警官：“晚上八点钟，我在执勤，看见对面一辆车子，速度不快但晃晃悠悠，压了二次实线，我觉得很可能是司机酒后行驶，于是让司机靠边停车，请其出示行驶本和驾驶证，但司机未予出示，而是到后面的车内去翻。” 律师：“请问当时的天是不是很黑？” 警官：“是的。” 律师：“那当时我当事人是不是到工具箱内去找驾驶执照？工具箱内是不是很乱？” 警官：“是的。” 律师，“那么一个正常人在这种情况下也要找一会才能找到，你据此而控告我的当事人，证据明显不充分，而且你当时没有携带测试酒精含量的仪器，怎么能起诉我当事人酒后驾车、神志不清呢？证据明显不足，所以我请求法官先生，宣判我的当事人没有责任。” 通常人在此时会做出原告证据不足的判断，但法官经验丰富，询问警察还有没有需要补充，警官补充道：“当时被告是下车去找行驶本以及驾驶执照，但他摇摇晃晃的走下车后，并没有到自己车内去找，而是到我的后备箱内去翻，由此可以证明，被告当时确属神志不清。” 一条重要信息的遗漏，险些令法官做出错误判断。 领导在决策过程中会依据属下所提供的信息作为判断依据，但有一些时候下属会过滤掉部分信息，而只报告对自己有利的部分。由于下属的截留，领导所得到的信息并不充分，这是造成错误决策的重点。 资讯所包涵的内容远多于信息，举例来说，竞争对手降价了，降价的幅度大概是平均每个车型降10%，这条消息可以称为信息。而像竞争对手的降价是针对我们中档车型而来，降价10%会相应提高10%的市场占有率，而我们的市场占有率会受到3%～5%的影响，这些消息则属于情报。 2.咨询到位 高质量、多维度的咨询，据此制定正确的。 作为领导，有必要收集必要的情报。如果得不到下属汇报的情报，就需要自己兼任情报员的工作，将事件核心了解清楚。当了解了各种情报后，并不能立即做决策，而是要制定有关方案。 很多领导习惯于下命令，了解部分信息后，不去分析有几种可行性，各种可行性的优劣，而是通过下命令的方式去解决问题。在决策之前，足够的方案和分析却是必不可少的。是否有更好的办法？是否能够再将成本降低？是否经过了有效沟通？这些在决策之前需要不断反思。 有些时候，众口一词，大家一致通过的意见，往往是庸人之见。由于各人看问题的角度不同，思考的重点不同，有些人有高见，有些人是低见，讨论的结果往往倾向于中和，将高的拉低，将低的提高，最终获得一致通过。而当经过讨论一致通过的中和的意见去与某个人的高见竞争时，高下立见。因此，有些时候，一致通过可能会丧失最好的见解。 经验告诉我们，任何重大的、关键时刻的改革和变革，无不是少数人坚持的结果。一部分人高瞻远瞩，棋高一招，在当时得不到大家的赞同，但三步、五步之后，奥妙逐渐为大家所理解，一子定全局，当对手明白时悔棋已晚。 作为领导，不必追求众口一词，不同的意见可以提，反对的声音不要排斥，从各种意见中进行抉择。 3.决断到位 审慎、果断的决策，坚定不移地执行，是实施决策的必须。在对各种方案进行分析比较时需要审慎，但决断时要迅速。 学者的决断与实业家的决断不同。学者的决断过程过于审慎，审慎固然保证了决策的正确性，却也贻误了商机。其实，最好的决策，在于此时、此地、此人。决策是依据当时情况而言，任何变化都会影响对决策的评价，即使最关键的一招棋，也要受棋局时间的限制。 企业对突发事件的反应速度，从接受刺激到做出行动的时间，是企业的反应速度。很多时候企业的反应速度慢，并非员工的执行力不够，而在于领导的决策不够迅速，在决策时犹犹豫豫。的确，没有充足的证据无法决策。但很多情况下，即使能够将所有的信息都搜集全面，仍有一条是永远无法搜集到的，即在此时、此地，何种决策是最正确的？其实，所谓正确的决策，需要将理性决策与第六感结合。 我们会发现，伟大的领导人物都具有很强烈的第六感。在问题尚未浮出水面时能够提前感觉到哪里不对劲，这就是第六感。第六感并非空穴来风，而是过去经验、经历的集合，是下意识的反应。 有时候我们新认识一个人，在第一时间就会做出判断，这个人是否与自己合得来，有时甚至未经过沟通便会做出判断。而在大多数时候，这种判断会在很大程度上影响到两人的交往。 人类都具有潜意识，但通常男性的潜意识退化较严重，而女性的第六感则较灵。美国有一位女性炒股高手，这位女性对资金的掌握能力在巴菲特之上，她如果觉得某一股票有风险，就会肚子疼，将股票抛售后肚子的疼痛感也随即消失，而该股票也果然在其出售后即大跌。 当然，现在的科学尚不能解释第六感的奥秘，但在我们的决策过程中，假如理性信息不足，又必须要做出决策时，不妨问问自己的感觉。将以上三个步骤结合，可以提升决策的正确率，加快决策的速度。 （二）长青领导人的心智模式 据科学家研究，恐龙灭亡的原因在于他的反应速度过慢，当它的脚被另一只恐龙咬断时，一分钟后痛感才能传到大脑。现在的很多企业，痛感要三个月后才能传递到大脑，很多细节是领导所不知道的，或事隔很久以后才能够知道的，对事件了解的延迟往往造成决策的错误。 对环境的反应敏感，才能够做出正确决策。我们发现，一些长青长胜的领导人，往往有独特的心智模式，在对待团队、对待自我、对待机会、对待问题时，具有与众不同的理解力与解决方法。 图3-2  长青领导人的心智模式 1.借用他人资源达成更大目标 借用他人的资源达成组织的目标，是领导的思维方式。有些人提倡不懈努力，而事实是不懈努力的人基本都被淘汰了，成功的人恰恰是一直在借力的人，只知道努力的人是匹夫，靠个人的力量是行不通的，需要合理地借用他人之力。 当弱者与强者交锋时，更需要借助他人的力量。花旗银行在银行业内堪称领头羊，美国大通银行排名第二，花旗银行在全世界各地网点遍布，营业网点建得多而完善，如果拼网点，大通银行一定不是对手。于是大通银行借力打力，与各大机构联盟，自己不建立分支机构，仅做中间业务，与其它银行合作、与大学合作，由合作方处理具体的业务，这样一来大通银行与花旗相比，就具有了一定优势。 当己方尚弱小时并不可怕，可怕的是当己方弱小时不懂得借用他人的力量。 2.运用简单方法解决复杂问题 成功的领导者,皆是卓越的简化者,能够简化问题。 3.先掌控自我、后掌控世界 作为领导，首先能掌控自己，才能继而掌控世界。 掌控自我的前提是控制自己的欲望，许多时候企业失败，就是由于管理者认为自己是无所不能的。成功是一种置换剂，被成功注入兴奋剂的老板们会觉得自己无所不能，这种时刻也是最容易犯错误的时刻。 “上帝欲使其灭亡，必先使其疯狂”，其实每一个人都会有他自己难以达到的顶点，最可贵的是了解自己，清楚自身的优、劣势，清楚何时是顶点，何时还有潜质。 控制自己才能够控制欲望，企业中经常发生职业经理人与股东发生冲突的情况，内部关系处理不当时就会影响全局。职业经理人往往善于控制企业，但不善于控制自我，不懂得如何控制自我的人不会有太大的成就。 有些职业经理人控制不好自己的原因在于观念的不正确，认为功劳就是资产。实际上往日的功劳不一定是资产，甚至有可能是负债。因为有功劳，功高盖主，所以也最有可能被pass掉。这并非老板良心的问题，而是任何组织都具有的特性。任何家族、任何种族，为了可持续发展，都要将最优质的资源保留给未来。在动物界里，极端的例子是蝎子，母蝎子交配完后，为繁衍小蝎子，公蝎子就会成为一顿美餐，这是种族繁衍的需要，也是组织繁衍的需要。 职业经理人做出了成绩，往往容易居功自傲，认为自己的功劳大，但往日的功劳最容易得到老板的提防，此时职业经理人如果独立意识较强，经常与老板的决策发生冲突，老板自然而然便会寻觅勤恳、不讲资格、工薪更低的新人来代替。 因此，功劳越大，态度越应谦和，有十分的功劳，要有二十分的谦逊，这样才能够真正与他人合作。 【案例】 电视剧《汉武大帝》中，得善终的是卫青，不得善终的是周亚夫。周亚夫平定七国之乱，为大汉朝立下汗马功劳。国家安定后，周亚夫作了相国，权势日涨。本来周亚夫可以在家赋闲安享晚年，但他傲气十足，甚至不将太子放在眼中，太子也就是后来的汉武帝，太子去视察军队，周亚夫故意不穿官服，着粗布衣陪同太子视察。在视察的过程中太子在前面走时，士兵礼貌问好，而当周亚夫露面时，士兵立即欢声雷动，“将军威武”的口号响彻半空，太子谦逊地退到周亚夫身后。 汉景帝大宴群臣时，周亚夫狂傲如常，在宴会中故意迟到。周亚夫正是因为不够谦逊，而葬送了自己的性命。在宴会上，汉景帝对其调侃一番，不令侍从给其餐具，接下来有人告之谋反，经查属实，被押入狱。周亚夫在狱中犹不知反省，最终抗争不成自杀。一代名将，落得如此下场，实在可悲。 周亚夫论军功、论智谋均不亚于卫青，只是欠缺一丝谦逊。卫青虽出身于养马的奴隶，却平定匈奴，为大汉天子解决了一大忧患。当皇帝夸赞他劳苦功高时，卫青表示自己并没有功劳：“臣只是按陛下的意思去打仗，如果陛下不会用人，一介马夫不可能平定天下，臣何德何能，如果陛下不会用钱，没有积攒了多年的国力作为支撑，没有粮饷支持，再有智谋的将军也不能有作为。所以，这都是陛下的功劳，没有臣的功劳。” 由于谦逊，卫青得以善终，死后皇帝亦对其哀容有加。 一个职业经理人的成功，背后积聚着无数人的努力，过分夸大自己的功劳，其实就是堵住了自己的前进之路。 4.将百分之五的希望化为百分百的现实 将极小的可能性转化为现实，这是领导人的思维。如果只有百分之五的希望，是不是要进行呢？领导人的思路里不注重不可能性占多少，而是注重可能性占多少，百分之五的希望亦即有希望。既然有希望，就一定要将其落实。 在这方面，国外的实验室从体育赛场上发现了奥妙，提出山田切分法。 1984年，东京国际马拉松赛，山田本一意外地夺得了世界冠军，当时记者采访他，山田惊爆：“我不是用腿来跑，而是用脑袋来跑的。” 当时山田的话遭到大家的耻笑，报纸、电台对其的报道均是负面的。山田遭受羞辱后，并没有放弃，两年后的米兰国际马拉松赛上，再次获得冠军。当记者采访时，山田仍旧回答：“我不是用腿来跑，我是用脑袋来跑的。”媒体界一片轰动，山田后来进行了解释，原来他是将40公里的马拉松赛划分成了几段，并为每一段设立了目标，第一个小目标是5000米，到5000米时要跑到前几名以内，10000米时要跑到前几名以内，到20公里时，最大限度地去缓解体力和压力，积蓄能量，此时只要将名次保持在前十名以内，接下来到最后10公里时，争取跑到前五名，最后5公里时，争取跑到前三名，最后的5公里就是冲刺争第一的阶段。 后来许多管理学家研究，山田切分法非常有效，大目标通常难以实现。而将大目标切分后，会发现每一个阶段都是真实可控的。孙海平在训练刘翔时也是如此，第一步先要追上师兄沈真生，达成目标以后再提出追陈雁浩——亚洲跨栏王，完成本阶段目标后再把眼光放到约翰逊的身上。 把百分之五的希望，化为百分百的现实，最基本的方法叫做计划切分。无论多么复杂的计划，只要落实到每一个可以企及的目标上，通过一定时间的努力都能够实现。 【自检3-1】 试述科学决策的三步流程？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 第六讲  整合资源的组织力（上） 如何将一群人凝聚在一起组成团队，是每个企业都不可避免的问题。各个企业都需要人才，但有些企业却反其道而行之。许多企业认为，人才不是企业研究的基本单位，单纯研究人才不会得出结果。因为有许多优秀的公司，并非靠优秀的人才支撑，而拥有许多优秀人才的单位却失败了。 如何培训人才、使用人才才是企业人力部门的基本课题。 麦当劳曾提出：给我一些员工，只要不是白痴，我就可以做出一流的企业。这才是管理高手，一流的高手做二流的事情，是管理的失败。 （一）完美团队的素质模型 一个好的组织，需要借助团队的力量，不同能力人的组合：领导型人才、营销服务人才、生产作业人才、研发设计人才。但这四类人才，每一种人才都需要具有四种品质：思辨力、感召力、操作力、专注力，每个人都具有这四种能力。研究发现，最好的人才，也就是在这四方面都能够打五分的人才，也是跳槽最为频繁的。这些最好的人才好像一个球，流动性很强，而有些缺陷的人才会具有某种特定的形状，如方形、三角形等等。只有有缺陷的材料才能够互相有需求、互相有支撑，最终砌成雄伟的长城。 图3-3  完美团队的素质模型 1.领导人才模型 思辨力五分、感召力四分、操作力三分、专注力三分，是领导人才的模型； 2.营销服务人才模型 感召力五分、操作力四分，是营销服务人才的模型； 3.生产作业型人才模型 操作力五分、专注力四分、思辨力和感召力均三分的是生产作业型人才； 4.研发设计人才模型 专注力五分、思辨力四分、感召力与操作力三分的，是研发设计人才模型。 有时往往缺陷也会成为优点，正是由于缺陷的存在才在另一方面达到极致。有的人听力达到极致，但却是个盲人，一方面的缺陷可能造成另一方面的天才。我们知道，天才都是某一领域的白痴。 有句话叫天下没有垃圾，有的只是放错了位置的财富，所以不要总是抱怨招不到人，要用人所长，避其所短，将人才的缺陷变成其核心竞争力，使人才离不开企业，离不开培育他的组织。 所以，真正组建团队，不要研究单个的人，而是去研究这些人的组合，这才是人力资源的着眼点，是领导管理人力资源的重点。让不完美的人组建成为完美的团队，而不是让聪明的个体组成愚蠢的组织。 第七讲  整合资源的组织力（中） 组织力是整合内外部资源的能力。 一、团队的核心竞争力 研究核心竞争力时不能单纯以个人为单位，而应以团队为单位。人的运行轨道与团队的运行轨道完全不同，以人为研究单位时偏重于个人的技术，而当以团队为研究单位时研究的重点在哪里？ （一）提升员工工作能力的两个关键 使能力中等的人从事难度上等的工作，有两个关键： 1.内部：一流的操作流程 就内部而言，拥有一套一流的操作流程至关重要。 很多领导人会认为至关重要的是技术。实际并非如此，技术是人的层面的问题，流程是公司层面的问题。相对流程而言，技术的依赖性较强，可控性更低。公司拥有一流的操作流程，即使每一个岗位上的员工能力一般，公司仍会具有超强的竞争力，这就是团队的力量。因此，内部流程的建设是关键性的问题。 2.外部：模式 就外部而言，关键问题在于模式。以直销行业为例，无论从直销员的文化内涵、交际能力、社会影响力来看，层面都处于中下层的位置。但直销行业培养出的却是一批虎狼之师，原因就在于其优秀的模式，每个人都能够在这个模式中发挥最大的价值，能够用最短的时间掌握营销模式。 在培训业内，有一些公司参考了直销行业的模式，用直销模式去推广培训，取得了很大的成功，这样的方式我们称之为内部建流程、外部改模式。将能力一般的人转变成为能够创造出伟大业绩的团队，是企业建立团队扬长避短的思路。 （二）组建团队的方法 在组建团队方面，如何选人、如何用人，是每个公司都非常关心的问题。在这里，与大家一起分享几个基本的操作手法。 图4-1  选人矩阵与用人策略 1.大浪淘沙式 大量地去淘人才，有些时候，人才由于量不足因此质不够。在北京、深圳、上海这样的人才市场，人才资源供应充足，即使如此，好的职业经理人依旧稀缺。 有关调查机构曾做过统计，公司在招聘职业经理人时，从初次面试直至录用，合格率不足5%，如此低的合格率令企业人才资源部门非常痛苦。但问题的关键就在这里，面试了十个人，就希望在这十个人中挑选出五位录用，要求的是50%的合格率，显然是达不到的，勉强去选了不合格的人员，会带来一系列的问题。 用人的成本并不在于工资和待遇，虽然很多公司的老板并不在乎工资和待遇，但不合适的人员所造成的影响并非是资产的浪费，潜性的损失远比公司支付给其的工资和待遇要大得多。也许某一个关键决策的失误，或者人才流失，这才是招聘失误的真正祸患，可能会为公司带来不可估量的隐性损失，因此招聘工作不可忽视。 大量地淘选人才成为人力资源部门的常规工作，随时随地都在留心挑选人才，而并非需要时才去关注。阶段性招聘很可能产生事倍功半的效果，只有淘到了足够量的沙子，才能够挑选出真金。 有些企业中可能存在一些特例，如待遇并不好，老板的人格魅力也不够强，但仍有一些人才甘愿留在企业中，原因很可能在于信息的不对称。并非企业不够优秀，而是由于没有被大家了解，也是由于企业人力资源部门的工作持久性不足。 互联网的出现为企业挑选人才提供了极大的便利，但经过对近几年应聘者投递简历的情形来看，互联网上出现了一些人，被人力资源管理部门称为职业应聘者，这些职业应聘者大量投递精美的简历，只要出现招聘，会立即根据招聘要求修改简历，职业应聘者的目地只有一个，无外乎将自己卖到最高价，寻求到最高的薪水，因此他们非常注重即期的工资，而在企业内停留的原因通常不会超过一年。当企业发现应聘者的能力不足以满足工作需要时，他已经准备好跳槽了，这些人的出现对企业的正常发展而言无疑会造成相当不利的影响。 最好的解决办法莫过于避免录用职业应聘者，有的人事经理在面试时曾遇到过以下情况：应聘者各方面条件均算优秀，曾在一家知名企业工作四年，但在上一家企业尚未通过试用期即主动离职，问及原因时，应聘者回答道：“离职原因在于上司的能力不足，上司认为开一次会即能解决的问题，在我这里却要开七次会，所以上司认为我的工作效率不高，浪费了时间资源。可实际上通过开会这种方式可以与员工更密切的沟通，上司根本不懂如何处理员工关系，我没有办法与上司合作，因此选择了离职。” 应聘者的回答乍听下似乎很有道理，但应聘者的上司需要了解员工关系，应聘者本人更需要了解组织关系、领导关系，没有人能够无缘无故地被提拔成为领导。如果假定上司是客户，将刁蛮的客户征服是个人工作能力的体现。但应聘者却由于上司的不职业浪费了自己一个月的时间，重新选择公司，可以说真正没有能力的是应聘者自己，有能力的员工能够适应不同程度、不同水平的上司。相对于员工而言，上司是环境，是自己适应环境还是让环境适应自己，结果不言而喻。如应聘者在一个月内离职只有两种可能：一是选择不慎重；一是追求不执着。 一个不能够适应自己上司的人，很难相信他能够适应客户。但有时人力资源管理部门的工作量不足，挑选的人数量不够，因此错过了许多人才。 2.适量储备式 什么时候去选择人？并不是当企业人才匮乏时才进行招聘工作。很多知名企业都注重人才的储备，国外有些公司在老板刚上任时就开始注重接班人的挑选培养，而国内许多民营企业的情况却是“一个萝卜三个坑”，为节约成本连日常工作量都未能满足何谈储备。 在改革开放初期曾提出过“满负荷工作法”，但经实践证明，这种工作方法是错误的。一个人在满负荷工作或超负荷工作时，会逐渐丧失竞争力，缺乏成长性。另外，当员工一个人做几个人的工作时，会产生员工与老板或者说是员工与组织间的博弈，造成人才稀缺。与人才稀缺相反的是岗位稀缺，而只有岗位稀缺时企业才有余地淘汰员工，占有主动权。而人才稀缺时人才会占主动权，当人才占主动权时可能会提各种不合格要求。 满负荷工作法不仅会存在人才稀缺问题，还会严重影响人才的持续成长性。长时间处于满负荷工作中，没有多余的时间去学习、充电。虽然对企业而言降低员工工作量会产生一些弊端，但对长期发展而言还是利大于弊。 有利于人才管理 首先，有利于企业进行人才管理，企业最应当储备的岗位是总经理助理，总经理助理与副总不同，总经理助理没有固定的职责分工，助理需要协助总经理工作，大到代表总经理管理项目，小到为总经理订车票；而副总的职责分工比较明确。 总经理助理的职位最适合放储备人才。首先，工作的弹性较大，好的助理能够真正帮助总经理解决许多实际问题。当总经理有紧急工作时，助理可以暂时替代总经理完成日常工作；当总经理没有紧急工作时，可以与助理多沟通企业未来发展方向，既能够了解助理的潜力，也有助于帮助助理建立全局视野。一旦未来企业出现中层或管理层职位空缺时，企业便多了个选择余地。 增强岗位竞争性 部队战争时需要机动部队，企业亦相同。人才储备不仅仅令企业在选择时多了余地，更会产生岗位稀缺。当岗位有竞争时，更能发挥员工的工作积极性，也会降低岗位的流失率。当职位稀缺时员工会更加珍惜工作，当有人随时可以取而代之时，员工的跳槽率会大大降低。 好的助理能够令经理的能力延长一倍以上，助理工作的难度并不亚于老板，需要具有很强的柔韧性，能屈能伸，而助理的储备也非常重要，如果一个组织，离开了某个人就难以正常运营，那对企业而言是异常危险的。根据墨菲定律，越担心的事情越容易发生。 3.多向流动式 员工工作的积极性不高令老板们很困惑，各种激励方法都尝试过，效果却不佳。给员工的薪水很有竞争力，福利也不错，员工与老板的私交甚佳，公司的工作环境很好，员工对公司也没有意见，就是工作的积极性调动不起来，这也许是员工到了所谓的“职业疲劳期”。 不同的职位职业疲劳期出现的时间不同，有的岗位也许一年就会出现，而有的岗位却长达三到五年才会出现。相对来说，挑战性强的岗位，职业疲劳期的波段通常比较长，而非挑战性的岗位疲劳期的波段较短，日复一日地重复相同的工作，很容易失去新鲜感。 平均来说，每三年是一个职业疲劳的周期。因此，人在同一岗位从事相同工作三年左右时，会出现莫名的烦燥。那么，如何解决职业疲劳期的困惑？组织可以尝试使用不同的方式增加员工的工作新鲜感，如让员工流动起来，到其它的岗位上去体验一下。也许有的企业负责人会有顾虑，术业有专攻，员工到了不熟悉的岗位难道不会影响工作吗？确实会出现影响工作的情况，但大部分职业生涯设计合理的组织实践证明，让员工流动的方式利大于弊，对企业而言有利之处在于： 防止腐败 在同样的岗位时间长了以后，很容易形成所谓尾大不掉的局面，战争时期八大军区要调动，即由于此。 减少上下级间的矛盾 如果企业不设计定期流动制度，当为某一位员工调动岗位时，员工会产生歧义。是不是领导对自己有意见？是不是领导想削弱自己手中的权力？往往工作调动时也就是员工产生背叛念头的时刻。但如果企业将工作调动定制，定期轮岗，岗位调动司空见惯，员工就不太容易产生背叛之心。 岗位调动要形成制度，而非人为随意安排，将调动工作这一行为形成常例，更有利于企业的管理。 培养未来的干部 花旗银行通常的规则是：如果提拔干部，被提拔者至少具有两个部门以上工作的经验。在两个以上部门工作能够使员工具有全局视野，在做决策时不会只考虑本部门的利弊。 职场上有一句老话：一个营销经理价值十万美元，一个IT经理价值十万美元，而一个合格地由IT经理变为营销经理的人则价值一百万美元。复合型的人才为未来领导人奠定了基础，因此建立流动制非常必要。 在员工流动过程中所面临的突出问题在于上下级之间的流动，下级流动为上级不难，而当上级流动为下级时则困难重重。 在我们的组织中不仅有上下流动，还会存在横向流动。有一些关于流动的经验与大家分享：企业中的老员工，能力不强，可以流向被信任的岗位，并不一定具有很大的权力，如福利委员会，讨论制定员工的福利问题，房补、津贴等等。这类岗位非常适合老员工，不需要很强的能力，但需要在岗人员具有一定威信力，又比较公正，由老员工主持再合适不过。 有时企业在提拔员工之前需要安排员工向下一级流动，提拔之前要到基层去体验工作。如果企业未形成制度，向下流动可能造成人员流失。如果企业已形成制式，那么员工向下流动时不仅不会心存不满，相反会提高工作积极性。 第八讲  整合资源的组织力（下） 4.互补搭配式 互补搭配式，在国外学者研究中国的各类案例中，讲究团队互补搭配最早而又最具代表性的莫过于西游团队，甚至很多国外学者认为西游团队是现代组织的最佳典型。 西游团队中有领导、有团队骨干、有一般成员，唐僧符合现代领导的典型，唐僧的最大特征便是没有特征，但在他身上确实具有其他成员所不具备的特质。 唐僧 目光远大、立场坚定、意志坚强 无论遇到何种困难，唐僧均未曾动摇信念。执着，是领导必不可少的素质之一。 ① 整合资源的能力 唐僧不是英雄，但是他能整合英雄，不仅对内能够整合资源，对外也能够整合资源。 国外许多研究者发现，唐僧在当时整合了政府以及社会各组织的资源。玉皇大帝的角色相当于政府，如来佛祖可以说相当于民间组织。唐僧正是成功地整合了这两方面的资源，完成了取经大业。 ②纠错能力超强 唐僧身上还具备一个优点，可以说是领导人身上所必不可少的特质，即：经常犯错误，但有超强的纠错能力。他执着，但不会执迷不悟，在了解了事情真相后能够坦诚地承认错误，这对于领导来说非常重要。 孙悟空 孙悟空代表了员工队伍中的特殊人物，即职业精英。孙悟空的本领最大，业务技术最过硬，来之能战，战之能胜，但相对的，在孙悟空身上也体现出业务骨干的其它特点，即：经常藐视领导。 西游团队中的管理方式也很妙，业务骨干要给套上紧箍咒，紧箍咒在当今社会可以被理解为股权和期权，股权和期权又被称为金手铐，对业务骨干、核心经理人有必要铐上金手铐。 沙僧 沙僧被认为是广大员工学习的榜样。 如果团队人员都是孙悟空，工作配合度不高，效率也难以保障，因此沙僧堪为普通员工的楷模。任劳任怨、踏实肯干。当然，沙僧也有缺点，他的缺点在于没有创意，通常创意对普通员工而言意义不大。 猪八戒 猪八戒是最被国外学者所欣赏的角色，据说也最被女士欣赏。 不可否认在团队中猪八戒的缺点是最多的：懒惰、爱耍小聪明、爱说坏话、意志不坚强等等。在缺点中最严重的，便是生活作风问题。在他还在天庭做天篷元帅时，便由于骚扰嫦娥而被贬下凡，但他被贬下凡间后仍恶习不改。但国外的专业研究人员却提出了猪八戒才是团队核心的观点，如果没有猪八戒，整个团队就不会如此团结，每每唐僧将悟空赶走后，遇到大困难，都是由猪八戒出面调解，从而维持了队伍的团结。 假如在团队中有业务骨干跳槽时，如果队伍中有猪八戒式的人物想办法挽留，很可能影响业务骨干的决定。 【自检4-1】 试述提升员工工作能力的两个关键？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 二、搭配的学问 孙悟空被赞赏的原因在于本领高强，而猪八戒却被许多女士赞赏最解风情。当然，人无完人，团队中的每个人都有缺陷，但团队却恰恰因了这些缺陷而凝聚，因为搭配而完美。 （一）互补搭配最优 搭配之中大有学问，最好的搭配是正手和副手一强一弱、一高一低、一老一少、一急一缓、一男一女。 通常来讲，男女的优劣互补，男人的思维方式偏理性化，而女人则更倾向于感性化，能够更细腻地去了解人或事。就某种情况而言，女性做职业经理人是更好的选择，职业经理人的工作量大而工作内容细，女性有更好的耐心去倾听和解决问题。 （二）领导是善于利用他人的人 雅芳的钟彬娴被吉姆所发掘即源于此，钟彬娴在前任经理经营雅芳时已到山穷水尽，几乎没有办法带领雅芳走出困境。我们都知道，雅芳作为百年企业，是凭直销起家，互联网时代的到来对雅芳公司而言无疑是个莫大的挑战。而当时吉姆的策略是，选择一个更合适做经理人的人，将雅芳交给他，由他带领雅芳走出困境。于是选择了钟彬娴，钟彬娴果然不负众望。 钟彬娴作为女性经理人，最善于发现他人的优势。在吉姆办公室中有一幅画，画中有四个脚印：一个是猿人的，孔武有力；一个是赤脚男人的；第三个是穿皮鞋的男人；最后一个是穿高跟鞋的女人。 吉姆解释，这幅画代表了领导权的变迁，第一代领导人孔武有力，最有力量的人是首领；但力量逐渐被文化取代，最先改变自己模式的赤脚男人接替孔武有力的猿人做了首领；接下来，更高一级的文明代替了赤脚男人，即穿皮鞋的男人；最后图画终结于穿高跟鞋的女人，意味着未来世界的领导将会是女人，也就是善于利用他人的人。 而利用他人方面，女人先天优于男人，女人会示弱，在有困难时会求助于他人，图画并非意味着未来世界由女人掌握，画中的高跟鞋代表着善于利用他人的人。 领导有必要转变作风，不要总是逞强，在某些时候要懂得恰当地示弱，给部下以学习、体验的机会，慢慢地部下会从工作中得到成长。 我们从很多成功组织的模式中可以看到，互补搭配往往会产生化学反应，男总经理与女助理搭配、急性子与慢性子搭配，组织的柔韧性相当好。 在划分人选时，大部分企业采取矩阵法，矩阵法是很实用的划分方法，依照人际关系和业务能力将员工分为四类： 1.废人 人际关系差、业务能力也差的，划分为废人； 2.好人 人际关系好、业务能力不够强的，划分为好人； 3.能人 人际关系差、业务能力强的，划分为能人； 4.完人 人际关系好、业务能力强的，划分为完人。 不言而喻，亏损企业必须存在大量废人，没有亏损员工不可能产生亏损企业，划分的结果，在四类中哪类员工人数最多，通常决定了企业的发展状况。 管理好的企业能够灵活运用矩阵，在白板上画四个框，让员工自行分类，能人需要强化人际关系；好人需要提高业务能力；完人应给予有效提升；而废人则应使其尽快离开公司，以避免影响工作气氛。许多国际组织，如思科，都采用了矩阵法协助管理。 第九讲  带队育人的教导力 教导力即团队基因成功复制的能力，推行力即推动组织执行的能力。 教导力指成功复制团队基因的能力。教导人、培养人、培养一个团队，使用何种方式效果最好？通常来说，教练式的方式是最为有效的方式之一，将一般规律与个人经验相结合，循序渐近地培养人才。 （一）职业军团七步教练法 在这个问题上，（EMAET）GE的CEO有自己的公式。他认为，CEO即学习加培养人才，也就是学习力加教导力。在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 那么应该如何教导？ 1.选择 首先是选择。 选择人很重要，选择是教导的前提。很多领导抱怨培养人困难，有时候是领导的教导力不够，而有时则是由于选择的对象错了。选护士需要选择耐心细致的；选法官需要选择具有敏锐辨别力的；而选择员工时，则需要选择适合其岗位的。 2.预热 其次是预热。 确定了人选后不要立即投入训练，打铁之前要加热，训练人之前要先激励其情绪，使其乐于接受训练。新员工到公司后，首先要培养员工的兴趣，其次才是培养员工的能力。兴趣永远引导着能力。 图5-1  职业军团的七步教练法 3.传授 在谈到训练时，有效的方法至关重要，在传授过程中，按照先让员工听、再让员工看、继而让其尝试，通过不断纠正他的错误，培养员工的正确习惯。 新员工来到公司时，不必给他太大的弹性，首先让员工学到规范，然后才能够根据规范为员工塑型.培养新员工并非一个人一个部门的任务，而是全公司的任务。 在好的军队中，改造新人的通常并非教官而是组织，特别是组织中的老员工，老员工是改变新人的最有效力量。 在西点军校，新兵的第一堂课是忍辱负重。不能受委屈的人，不能学会服从的人，做不好领导。西点军校的官兵柔韧性超强的原因即由于能够忍辱负重，能够经得住考验。而第一堂课其实就是由老兵上的，一个组织中的老员工，也应该起到老兵的作用。 能够改造人的组织才是好的组织，员工在得到老员工的指点时，接受并改正的效果通常比领导直接指示效果好得多。而目前大多数企业中，老员工并没有起到改造新人的作用，有些时候恰恰相反，老员工起到的却是负面作用。 若想改造新员工，首先需要改造整个团队，用团队的力量带动新人，培养良好的工作习惯。 对老员工的培训与对新员工的培训应分开进行，老员工的培训内容与新人的完全不同。老员工由于工作时间长，容易出现工作倦怠。因此，对于老员工需要另外的刺激，通常称为“三新”： 新目标 为老员工制定新的工作目标。 新方法 在工作内容相同的情况下，与老员工探讨新的工作方法，提高效率。 新业绩 考核老员工的业绩进展。 用“三新”刺激老员工，能够提高老员工的工作积极性与创造性。培训的至高境界是形成员工的自我培训能力。 【案例】 深圳某银行，曾做过培训改革，不是请外来的讲师给员工培训，而是请员工走上讲台，请银行的一线柜员上台讲如何对待客户、如何服务客户。结果发现，员工的自我学习、自我教育能力非常强，训练三个月比以往训练半年的效果要好得多。 有些企业采用了集体讨论的方法代替以往的培训。将员工经历制作成ppt或卡通片的形式，组织员工看过以后进行讨论，效果比单纯培训要好得多。 【案例】 银行组织柜员看卡通片，内容如下： 客户到银行柜台要求取2000元现金，被银行柜员拒绝，理由是银行规定取现金额5000元以下的交易由客户自助完成，而自动柜员机门外排了十几个人，柜台几个窗口都没有进行交易活动。 客户被拒绝后在自动柜员机外排队取现，然后回到刚才的窗口，要求存钱，存100元，柜员进行完存款操作将卡交回客户时，客户再次要求存款，仍是存100元，柜员进行完存款操作后客户继续要求存款，每次均存100元。 片子放完后，组织柜员进行讨论，员工得出以下结论： 不要以制度作为推诿客户的借口； 如果客户在这里受了气，客户会在其它地方报复你； 只有得到客户的配合才能够真正提高效率。 经过讨论，柜员深刻体会到如何为客户服务，提高了服务意识。 员工走上讲台、组织员工讨论等培训方法，能够给予员工立体的教育，使员工在十分钟内获得的知识，远远多于听十分钟的课。很多企业老板抱怨培训费用高、培训的效果不够好，其实培训有很多种方式，也不一定费用高的培训才有好的效果，关键在于结合企业自身特点，制订适合企业的培训方案，建立一个案例库。 4.模拟 引领团队前进要讲究方式方法，大家齐步走是效率最低的方法，由首领带领员工是效率最高的方法。 在一个团队中，只有5%的员工是先行者，15%是中间力量，而80%的员工都属于跟从者。因此，引领团队前进，关键在于引领5%的先行者。先行者行动起来后，跟从者自然会紧跟其后，这就是人的从众心理。这种心理被管理学界发现后，被多次用于教育以及团队管理方面，发现非常有效，组织也可以参考借鉴，为团队订立适合的标准，引导团队良性发展。 【案例】 四岁的克里斯被爸爸送到游泳班学习游泳，一周后教练找到克里斯的父亲，告之克里斯有恐水症，无法学习游泳。 克里斯退掉游泳培训班两个月后的一天，父亲去幼儿园接克里斯，看到克里斯与小朋友在幼儿园的游泳池中玩耍，一点也没有恐水的表现。父亲很奇怪，找到幼儿园老师，老师解释了原因，原来克里斯刚来的时候确实非常恐水，但后来看到小伙伴们都在水中玩耍，尤其是克里斯的朋友小汤米更是游泳的小高手，克里斯不服气，也同小伙伴们共同玩耍，不仅克服了恐水症，也学会了游泳。 模仿是人类重要的学习能力之一，不仅人类如此，动物的模仿能力也非常强。最有经验的驯兽师也要用半年到一年的时间才能够训练小猴子表演钻火圈，而让小猴子看大猴子表演，小猴子看着看着就会跃跃欲试，不到一个月的时间就学会了如何表演钻火圈。 图5-2  引领团队的标杆管理法 5.校正 训练员工也是如此，为员工树立良好的榜样，能够成功引导员工模仿学习，提高工作能力。 企业可以利用榜样的力量，将整个团队的高度支撑起来，而且榜样有双重作用，不仅能够引导员工学习，还能够维持榜样的工作表现，有员工向其学习，榜样才能够不断进步。 6.习惯 我们会发现，在一个团队中，那些被树立为榜样的人，是很难对自我放松要求的，他会不断地带领员工向前。 在企业中，若想让员工敬业，就为员工设立敬业的榜样；若想让员工团结，就为员工设立团结的榜样；若想让员工有创新意识，就为员工设立有创新精神的员工。不要只单纯地给予一个标准，要为其设立一个榜样，可以学习、可以模仿的对象。 7.创造 当有榜样时，员工自然就会模仿，如上例，一个四岁的小孩子，比专业游泳教练教育的效果还要好，那么一个普通的员工，有时比领导自身的影响力还要强。 在世界500强企业中，有一些榜样是经常被树立的，包括：爱岗敬业、合作共赢、学习成长、乐于助人、忠实诚信、团队精神、自我管理、创新改革、与企业共命运。这些榜样中被树立得最多的是爱岗敬业的榜样。爱岗敬业几乎是所有企业都必须树立的典型，现在很多企业在追求员工满意度，但实践证明，员工满意度远远不如员工敬业度对企业更重要。 员工满意度与员工敬业度相比，员工敬业度与效益的相关度更强。有很多员工感觉到满意，但其发挥的价值与职位并不匹配。敬业度与企业的效益与效率呈正相关，有时员工对企业满意度不高，但员工很敬业。满意度的高低是由给予福利的多少形成，有些企业给员工的福利很高，致使员工觉得高福利是理所应当，而员工的工作效率却得不到提升，企业的工作氛围也会受到影响。所以，在追求员工满意度时，不要忘记追求员工的敬业度。 第十讲  达成绩效的推行力 所谓推行力，即推动组织执行的能力，将推行力进行分解，在过程之前需要“推”，在过程之中也需要“推”，而在过程之后也需要“推”。可以说，没有推行力便没有执行力，仅仅教育是不够的，还需要有推行。 图5-3  强化执行的承诺管理 （一）承诺的形式 过程之前最好的推行是承诺，以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增。 国外许多实践证明，在没有领导关系的地方同样会存在领导力、推行力，他人会按照你的方式做事情。 【案例】 游客甲放在沙滩上一个收音机，其他的游客们看到了游客甲的行为，当游客甲离开时，一个小偷过来将收音机拿走，观察其他游客的反应。在不同国家进行了20次实验，发现提示游客甲的人只有一位。 游客甲运用了承诺原理，将收音机放在沙滩上后，在离开之前对其他游客交待，请大家帮忙照看，许多游客下意识地点头，在不同的国家实验20次，发现当小偷拿走收音机时，有19次其他游客会给予提示。 有执行力的地方都是先有承诺，黑社会有承诺：不求同年同月同日生，但求同年同月同日死；宗教会有承诺：戒淫欲、不杀生；政党也会有承诺：我宣誓加入，不惜牺牲个人的一切为之奋斗终身；甚至婚姻也是一种承诺，有的人认为结婚只是一种形式，大操大办不宜提倡，但经婚姻学家研究，大操大办并非恶习，而是一种良好的习惯，代表了当众承诺。经统计，未举行结婚仪式的伴侣，离婚率会高于举行仪式的五倍。由于未举行仪式，毁约的成本很低，而当众承诺隆重的婚姻，无疑提高了毁约成本。 领导在布置任务时，可以考虑让员工承诺。布置完任务后让员工表表态，能否完成，能够完成到何种程度，让员工当众表态。当众表态意味着公开化承诺，而且是可考量的承诺。 1.多米诺承诺 多米诺承诺是承诺的形式之一。我们都知道多米诺牌，同样道理，一个人承诺了，承诺的人未必能够独立完成，在完成过程中会受到组织方方面面的制约。所以，当一个人承诺的时候，相关团队要承诺予以支持，即为条件承诺。承诺的人需要他人的支持，相关人员给予承诺后才能够引起连锁反应。例如一线人员，销售员对客户做出了承诺，而背后的技术人员与生产人员却不予配合，结果可想而知。因此，承诺必须形成承诺网。 2.反向式承诺 当员工承诺时，领导第一个要做的是反承诺，如果承诺实现，将给予何种奖励；如果承诺不能完成，将给予何种惩罚。承诺需要为之负责任，而责任就需要用某种东西锁定其承诺，承诺是双向的。 （二）承诺的内容 在承诺的内容上，对目标要做承诺、对质量要做承诺、对速度要做承诺、对规则要做承诺。前三个承诺，即目标、质量、速度比较容易明确，而最后一个，对规则的承诺非常重要。有些人会为达目地不择手段，影响其它部门或其它员工的正常工作，这对企业而言弊大于利，一定要按照规则达成目标。 例如，有些销售人员承诺，下月销售额创公司第一，如果没有规则，就可能在公司内部形成恶性竞争，通过抢同事的客户达到自己的目地。只有明确的规则才能保证承诺在正确的轨道中。 当责任被承诺时，执行力将会倍增，以上承诺方法，领导在布置任务时不妨一试。 【自检5-1】 试述承诺的形式？ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见参考答案5-1 三、绩效非凡的精神激励 我们知道，作为物质的薪酬激励会起到一定作用，但作用不会持续。现在很多组织欣赏精神的成长激励，但有些组织运用得不够好，以至于精神激励反而不如物质激励有效。但物质刺激的负作用不可忽视，例如奖金的激励非常像打激素，只能增不能减，一旦减少便起不到作用。 图5-4  绩效非凡的精神激励 （一）物质激励 现在发现，许多企业的激励方式不对，例如用奖金激励员工，以求员工能够稳定工作，但其实奖金、股权、福利、工资的激励功能完全不同，各有各的激励领域，如果选错了领域，则起不到激励的效果。 1.工资 工资解决的是做与不做的问题，有工资才会工作，没有则不需要工作。工资与工作任务、工作职责紧密挂钩，决定了做与不做。 2.奖金 奖金解决的是做得好或做不好的问题，做得好就能得到奖金，做得不好就不会有奖金。但问题是只有超额才有奖金，而现在企业发年终奖则是大锅饭原则，做得好做不好都能够得到奖金，奖金已经等同于福利。 3.福利 福利解决的是稳或不稳的问题。制造业为了降低人员流失率，通常会为员工提供宿舍，但其它行业，如广告业就不需要提供宿舍。由于制造业是流水线作业，特别强调环节的衔接，因而要求员工的稳定。 4.股权 股权解决的是工作时间的长短问题，股权激励员工做得长久。 （二）精神激励 不同的激励方式会起到不同的作用，如果用错了激励方式，不仅起不到激励的作用，甚至会造成反而效果。相对而言，成长的激励作用更好。成长激励不像薪酬激励具有极其强烈的负作用，薪酬激励一旦停止后，工作动力立即丧失。问题在于大部分企业不会使用精神激励。 那么精神激励如何才最有效？有形化，即精神激励必须变成有形的东西才可以。我们在打游戏时很容易入迷，一关关地过、不断地积分。其实玩得入迷更多地是得到精神激励，每过一关都会感觉到成就感，精神得到激励。在打游戏时，每升一级都会有标识，但在企业的精神激励中标识却不清楚，没有台阶。那么，怎么样建立台阶？拿破仑采用了发放勋章的方法，一级勋章、二级勋章、三级勋章以及特级勋章，每一个级别所代表的荣誉不同。企业可根据行业情况，建立精神激励的标识。 1.五星员工激励法 五星级宾馆曾采用过五星员工的方法作为精神激励，除了正常奖金外，增加了员工级别制度，分为一星、二星、三星、四星下、四星中、四星上、五星下、五星中、五星上，一共九个台阶，每提升一个台阶能够得到一百到二百元不等的津贴，意想不到的是，一二百元的津贴所起到的效果却异常地好。 首先，大大降低了员工流失率。 五星级宾馆经常被同行挖角，平均流失率在60%以上，尤其是中层以上管理人员，流失率则更高，新成立的宾馆没有时间培养员工，都是到开业时间较长的宾馆中挖掘人才。五星员工制度实行一段时间后测算，员以流失率大大降低，保持在20%以下。 其次，大大调动了员工的积极性。 由于五星员工制度调动了员工的积极性，员工感觉上班像是在打游戏，每天都在积分，积分到一定程度就可以加星，三星级的员工将目标定为四星，四星员工看到三星员工奋起直追，也不甘落后，形成了员工间的竞赛，员工都主动工作提高积分，大大提升了员工的工作积极性。 2.个别激励要普惠化 只激励少数人，少数人容易受到打击，将少数先进份子树立为榜样没有问题，但到发放奖金时就很容易遇到一个问题，少数先进份子成为打击对象，但都激励又相当于没激励，如何解决激励的矛盾？ 在发放奖金时不妨像奥斯卡学习，奥斯卡如何激励电影人呢？单项奖多，综合奖极少，除了最佳影片奖外，几乎都是单项奖，最佳导演奖、最佳编剧奖、最佳作曲奖、最佳服装奖、最佳道具奖等等，在不同侧面上予以激励，对企业而言亦同样，在不同侧面激励员工，不要激励完美的员工，对榜样也不要要求其完美，过于完美的榜样会挫伤员工学习的积极性，也容易受到攻击。 直销行业的激励方式即模仿了奥斯卡，走红地毯、员工发表获奖感言等等，即满足了员工的成就感，也为第二年的工作鼓舞了士气。 第十一讲  凝聚人心的感召力（上） 感召力即吸引他人追随的能力。 一、反馈的重要性 前文谈到承诺和激励。 承诺往往于执行之前，而激励则于执行之后。 执行过程中需要反馈，需要在过程中不断反馈，但反馈过程会出现不同的方式。 （一）反馈的类别 1.负面的反馈 批评通常是负面反馈。 2.客观反馈 客观反馈不具有感情色彩，非负面也非正面。 3.正面反馈 正面反馈不只包括表扬，还包括帮助员工分析、解决问题，帮助其达成目标。 （二）反馈的作用 研究发现，客观反馈的有效率在40%~50%之间，负面反馈也会起到一定效果，在10%~20%之间，而正面反馈的效果最好，在70%~80%之间。在可能的情况下，应尽量采用正面反馈，以积极的态度帮助员工完成对自身的认识，并在对自身认识的过程中更好地完成任务。 决定员工成绩的有两个方面因素：先天和后天。 在批评员工时应该尽可能批评其后天因素，尽量避免批评员工的先天因素。由于先天因素难以改变性，因此批评先天因素几乎起不到任何作用，有些情况下还会令员工产生逆反心理；但在表扬的时候应该尽量表扬先天因素，令员工认为自己有天分，以便更好地发挥先天优势。 【案例】 随机从一个班级中挑出十位学生，哈佛大学的教授告之被随机挑选出来的学生其具有超常的能力。几年过后，这十位被随机挑选出的学生均成就非常。这些学生由于得到了暗示，对自己的期许提高了，因而更加倍地努力。