肯德基配送

肯德基配送 肯德基物流配送模式分析 目 录 第一章 研究背景:连锁餐饮服务企业国内外发展状况 1(1连锁餐饮服务企业概述 1(2国内外较为突出的连锁餐饮服务企业 1(3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位 第二章 国内外连锁餐饮服务企业配送模式 2.1 国内主流配送模式 2.2 国外主流配送模式 2.3 国内外配送模式比照讨论 第三章 实例分析:肯德基 3.1肯德基简介 3.2 肯德基与百胜 3.3. 百胜支持下的肯德基配送物流 3.3.1. 百胜配销中心 3.3.2百胜在运输上做文章 3.3.3百胜的配车 „„„„„„„„„„(百胜现阶段配送方法) 3.4 肯德基现阶段配送物流存在问题及优化 3.4.1百胜标准化问题 3.4.2 外包与自营抉择 „„„„„„„„„„(现阶段问题及优化方法) 第四章 国内跨国连锁餐饮服务企业可学习借鉴之处 第五章 结束语 参考文献 摘要:作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。 本文着重于对肯德基配送模式的分析和改进实施策略的思考。学习和借鉴成功的连锁餐饮服务企业的高效物流陪送系统。 关键词:连锁餐饮服务企业 肯德基 物流配送模式 优化方案 1. 研究背景:连锁餐饮业的发展 2008年到2009年虽然中国经历了美国次贷危机、全球金融危机、迪拜泡沫，还有最近欧洲债务危机，但是中国的经济成长还是很大。中国巨大的市场，尤其是餐饮业发展上面。13亿人口的吃，就是和餐饮连锁有 关的，吃是世界上最大的市场，因此中国的市场是最大的。中国的餐饮连锁市场是全国最大的，餐饮业再把连锁加上就获得成长的空间，是可复制的快速成长。为餐 饮的规模化、连锁化运作将为企业搭建了一个更为巨大的发展平台，近三年来，一批企业以创新为内动力，快速扩张的力量令业界瞩目，并成为专业领域的佼佼 者。 根据2007-2008年中国餐饮业分析及投资咨询报告，2007年，我国的餐馆连锁店达到2400家，销售额215亿，远远超过其他餐饮 企业。全国住宿与餐饮业零售额累计实现12352亿元，同比增长19.4%，零售额占社会消费品零售总额比重为13.8%，拉动社会消费品零售总额增长 2.6个百分点，对社会消费品零售总额的增长贡献率为15.6%。比2006年同期增幅高出3个百分点。被调查的餐饮企业中，连锁经营发展模式以直营店+ 加盟店的居多，占75%;而连锁店总数超过500家、销售额超过100亿以上的只有肯德基一家，从调查情况分析，连锁店在100家以下(占66%)，销售 额10亿以下(占80%)的企业经营规模为多数。 2008年是不平凡的一年，中华民族的百年奥运梦想实现了，中国经济快速增长下，餐饮业期待乘着奥运会的历史机遇和改革开放的伟大进程，迈上一个新的 台阶。企业从菜名翻译、服务管理、菜品创新都将与国际接轨，实现经营业绩的显著提升，并通过国际友人的亲身体验和口碑传播，将中国美食推向世界。 根据商务部公布餐饮业发展规划，2009-2013年间，中国餐饮业将保持年均18%的增长速度增长。连锁餐饮作为餐饮餐饮行业的重要组成部分和未来的增长主要来源，将以快于餐饮总体增长的速度发展，在可预见的未来几年，中国连锁餐饮即将迎来大规模的投资热潮。 1(1连锁餐饮服务企业概述 连锁餐饮 满足人们生活必需的餐饮企业，在生产、供应、销售、回收、废弃物处理等环节无不需要物流的支撑。是适应我国人民生活水平的提高及生活节奏加快的产物。 连锁餐饮服务是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，市场 竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，连锁餐饮服务供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的快速反应， 高质量服务，将保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。 1(2较为突出的连锁餐饮服务企业 排名 企业名称 1 百胜餐饮集团中国事业部 2 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 3 内蒙古小尾羊餐饮连锁股份有限公司 4 上海锦江国际酒店股份有限公司 5 重庆德庄实业有限公司 6 重庆陶然居饮食文化有限公司 7 中国全聚德股份有限公司 8 重庆刘一手餐饮管理有限公司 9 重庆市毛哥食品开发有限公司 10 内蒙古草原牧歌餐饮发展有限责任公司 表1.2.1 2008中国餐饮百强企业前十 [NextPage 1.2.1 百胜餐饮集团中国事业部简介 百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、 塔可钟以及Long John Silver’s(LJS)四个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。 百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.，China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮 集团(Yum! Brands Inc.)，是中国最大的餐饮集团。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白餐厅提供营 运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。 截至2010年1月底，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过2,700家肯德基餐厅，450多家必胜客餐厅，100家必胜宅急送和19家东方既 白餐厅，员工人数近25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团发展最快、中增长最迅速的市场。 1.2.2 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司 内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市，以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的 研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业(股份代号HK 0968)，被誉为“中华火锅第一股”。 目前，小肥羊公司已经发展成为拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构，国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮 市场区域的大型跨国餐饮连锁企业。360家火锅连锁店遍布了全国各省、市、区以及美国、日本、加拿大、印尼、阿联酋等海外市场，成为一个国际性的大型餐饮 连锁公司。截止目前，小肥羊公司共拥有员工六万多人,带动相关就业人数达到24多万人，带动20多万农牧民增加收入。 成本， 控制物料质量为宗旨，坚实 为足店面需求、保证店需供给，降低采购 后勤保障系统，成为一家专业化的全国性物流企业。目前，小肥羊物流配送中心已拥有三支可达全国各地的合作长途运输车队，共有冷藏 车四十三辆，普通大型货车十六辆;拥有近五千平米的冷库，两千平米的外租冷库以及总量在两千吨以上的常温库房;拥有分布在北京、上海、深圳、山东、陕西、 河南的五个分仓及配送中心。短途配送箱式车辆三十一台。 1(3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位 连锁经营是一种有特色的零售经营形式，它把零售经营与满足自己需要的物流活动以“连购分销”的方式有机地结合在一起，实现了经营上的规模效 益。 配送对象是各连锁店铺，对象具有隶属关系，是实行统一经营条件下的商品配送。其购销关系稳定而且连续，是一种真正意义上的商显配送。其特点见表 1.3.1。 l 属于预约批售。配送中心是按各连锁店的订货要求进行配送，不是一般的送货上门，降低了库存成本，减少了呆滞品 l 物流活动集中化。配送中心把各连锁店的商品采购、储存、运输等活动集中起来，统一办理，降低了物流活动成本。 l 购销关系稳定。由于配送行使者与配送对象是在共同取得经济利益的前题下的合作，即通过配送取得规模效益，使各连锁店与总部都降低了经营成本。 表1.3.1 连锁经营具有特点 配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物 流来讲， 配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系 列活动完成将货物送达的目的。 当前，“服务效率”已成为餐饮业的竞争的关键。消费者希望所得到的食品是干净、卫生而其所接受的服务效率是高的。为此，一些国际领头餐饮业如麦当劳细心制定了一些规则、设计了一些设备及工具，匠心独具的加快了服务效率。 在日前召开的第三届餐饮连锁发展战略研讨会上，物流配送已日渐成为餐饮连锁业发展的一大难题。 2. 国内外连锁餐饮服务企业配送模式 2.1 餐饮配送服务战略 市场竞争日趋白热化的今天，为满足消费者生活的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。 配送中心的效率化是指为实现多品种、少量、多次和及时的商品配送，所采取的战略、人才和技术等方面的措施，以及提高其组织效率、信息效率和作业效率的有关手段和方法。配送中心的效率化所要分析和解决的对象和项目，主要有以下几个方面: ? 物流体制和管理; ? 物流政策; ? 配送商品的特性; ? 物流设备; ? 库存政策和管理; ? 相关作业; ? 物流信息处理系统; ? 运输和配送管理; ? 物流成本的控制。 2.2 餐饮业配送在我国现状 我国十一五的规划提出要大力发展物流业，但与此同时矛盾的是我国物流复合型人才十分缺乏，严重阻碍业务发展。餐饮行业的管理人员不懂物流， 从事物流行业的人员对餐饮行业没有很深的认识。高等院校中在课程设置上还不能满足企业需求，物流在职人员的职业教育更是贫乏。人才一直是制约物流配送在连 锁餐饮行业中发展的瓶颈。 物流配送的概念开始传入我国，开始于20世纪80年代。是很热很有发展前景的一项技术，但物流配送技术在餐饮业中的应用还不成熟。“大而 全，小而全”的传统观念使得连锁餐饮企业自办物流现象非常普遍，不仅不能成为餐饮企业竞争优势和利润源，反而成为企业节约成本、提高宾客满意度的障碍。连 锁餐饮企业对物流配送认识不够，是我国物流配送业在餐饮业中长期得不到快速发展的重要原因。 目前，我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为中心，停留在通过传统配送阶段。提供的仍然主要是提供仓储保管代理、运输代理等功能性物流服务，现状整体落后，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，很多物流配送供应商提供的服务不能满足连锁餐饮企业需求。 同时，餐饮产品物流是以常温物流或自然物流形式为主，在餐饮产品的包装、配货和运输过程中，缺乏科学的冷冻冷藏设备和技术，没有完善的卫生标准和检验检疫规程，餐饮产品在物流配送过程中的损失很大，餐饮产品安全问题非常突出。 此外合作关系普遍存在信任问题，信息化推行程度不高。餐饮业属于是传统行业，与新兴产业在信息化管理方面有很大的差距。同时餐饮企业和物流 供应商在合作关系上还普遍存在着信任问题。这就使物流供应商对餐饮企业的信息掌握有限，决策层不能及时了解配送、库存等情况的动态变化，故而无法执行科学 合理的运输、财务;缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。 我国主要餐饮配送问题见表2.1.1。 l 复合型人才十分缺乏 l 物流配送服务差强人意 l 配送设备比较落后 l 物流配送在连锁餐饮企业中缺乏重视 l 信息化推行程度不高 l 物流配送在连锁餐饮企业中缺乏重视 表2.1.1 配送现状存在的问题 2.3 餐饮业配送服务改进 针对复合型人才缺乏问题，要加强懂餐饮又懂物流的人才的培养和引进。专业学校在这方面要对专业教育做相应的调整，让懂餐饮管理的人通物流管理， 让懂物流管理的人才懂餐饮管理，培养复合型的人才，满足企业的需求，以顺应市场发展的潮流。二是形成比较合理的物流配送人才教育培训系统。 对于物流配送服务不令人满意，物流配送供应商要树立以客户为中心的服务理念 。物流配送供应商提供的服务内容从广义上讲有两个层次，一是物流配送基本 功能，二是根据客户需要提供的各种延伸业务活动。物流配送供应商通过提供高质量的服务提高自身的竞争力是企业生存之本。 配送设备比较落后的问题，配送餐饮产品需配备冷冻保鲜设备，开发餐饮产品物流的冷冻保鲜技术，建立餐饮产品冷藏链，发展冷链物流，使产品可以一直处于 产品生理需要的低温状态，并形成一条冷链:餐饮产品原材料、半成品——冷藏车运输——餐饮企业冷柜—厨房。只有这样才能以提高餐饮产品物流配送效率，保证 餐饮产品的质量，减少餐饮产品的损耗。 信息化推行程度不高问题，总的方针是 强化企业之间的联盟关系，加强信息化建设。物流配送供应商的主要作用是对连锁餐饮企业提供一整套的物流解决方 案。信息化平台建设不仅可以为餐饮连锁企业提供一个科学的管理平台，而且，只有物流配送供应商和连锁餐饮企业之间的信息充分共享，才能达到比连锁餐饮企业 单独从事物流活动所能取得的效果更好。双方应该共担风险、共享收益，从长远的利益出发，建立长期合作关系，实现双赢。 物流配送在连锁餐饮企业中缺乏重视，应建立相关与理念，帮助连锁餐饮企业重视了解物流配送。在买方市场的市场状况下，通过生产领域降低成本获得竞 争优势只能降低宾客的满意度。物流配送是连锁餐饮企业的竞争优势的重要源泉，对提升餐饮行业水平，推动经济发展和满足社会需求具有重要意义。所以，连锁餐 饮业的管理者必须认识物流配送，还要进一步地更新观念，抓住餐饮物流改革的时机。 3. 实例分析:肯德基 3.1肯德基简介 肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23年了。肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的23年。 肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 公司报告显示，今年头6个月的利润额为11亿美元，比去年同期的7.98亿美元增长了33,。营业总收入为91亿美元，比去年同期的81亿美元增长了8,。根据公开数据透露，今年在百胜中国的大本营上海，将增开10家门店。 援引自AC尼尔森2000年的调查显示，肯德基名列“顾客最常惠顾的国际品牌”第一位;2001年的调查显示，肯德基已经成为在中国市场知名度最高的品牌，超过了可口可乐和麦当劳。 3.2 肯德基与百胜 国百胜餐饮集团，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客的母公司。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌。 1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司 Meclane Food Service来做，但当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。百胜从1987年进入中国到现在，一直都找 不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式:自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。 百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如必胜客餐厅的 沙拉、肯德基餐厅的薯条(温度要求高);第三方提供物流服务的比例占40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品;供应商提供物流服务的比例 占10%，如湖南省长沙市有一家面包供应商。 3.3 百胜支持下的肯德基配送物流 在商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企 业，也将其老对手-全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店 数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中，运输成本占60%左右，而运输成本中的55%,60%又是可以控制的。离开了长期合作 Meclane Food Service，开始“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务”的模式的探索消耗了很久的时间与经验。 3.3.5百胜配销中心 百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。 虽然自己在做物流，从目前来看运作的还相当成功，但随着公司业务的发展，从内部分离出一个专业的第三方物流公司或找一个合得来的第三方物流合作公司也未为不可。百胜的本行是餐饮，不大可能分出精力去做专业第三方物流。 目前中国百胜物流的配销网络已遍及全国的400多个城市，为旗下的2000多家餐厅提供配送服务，2008年的总体配销能力将达到5200万箱。 中国百胜餐饮集团还将采取七大措施，以保障旗下肯德基等品牌供应链的安全，包括:打造一座现代化的食品安全检测研究中心，提高供应商安全检测能力，严格控制上游供应商的准入机制，设立食品安全执行官职位 3.3.5.1华南地区配销中心 4月26日,百胜餐饮集团中国事业部华南地区配销中心隆重开幕,第三座完全按照中国百胜自身需求而打造的世界级配销中心。它的建成为中国百胜的持续高速发展提供了扎实的基础和重要的后勤保障。 新落成的百胜华南地区配销中心建筑面积11,500平方米,使用净高9米。其中干仓面积5，600平方米，储存量约5，100个栈板位;冻库面 积4，000平方米，4，900个栈板位;冷藏库面积为500平方米，约为100个栈板位。目前整个中心运作管理着2，500余种品项。仓储部和运输部每 天连续24小时营运，为广州及周边地区400多家餐厅提供优质服务，涵盖中国百胜旗下肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可钟等4个品牌。目前中国百胜华南地 区配销中心每年的配送箱数约为600万以上，每年行驶公里数约为600多万公里，最长的运输路线由广东省广州市至海南岛三亚市，单程行驶公里数1100公 里。目前整个中心运作着2200余种品项。仓储部和运输部每天连续24小时营运，为四川及重庆、贵阳近100家餐厅提供优质服务，涵盖中国百胜旗下肯德 基、必胜客2个品牌。 全新的百胜华南地区配销中心的一大特色是打造了一条完整的冷链。在华南地区配销中心开幕庆典上，工作人员向来宾们详细演示了这条冷链的运作过程。货物在冻库、冷藏库以及冷藏车之间周转时，都将在低温卸货码头暂存。 3.3.5.2西南配销中心 配销中心位于龙泉驿西河镇经济技术开发区，中心建筑面积4250平方米，使用净高9米。配销中心还有其独特的低温卸货码头。这 个码头直接与冷冻库、冷藏库相连，使货物不会因温差大而产生质量变异。配销中心包括了干仓、冷藏库、冷冻库等设施设备。可乐、餐巾纸、勺子、纸杯等物品， 一般就存放在25?左右的干仓里。干仓旁，是冷藏库，里面存放着乳酪片以及生菜叶等“湿货”。冷冻库里温度达零下18?，里面货架摆放着一箱箱包装好的鸡 翅、鸡块、汉堡腿肉等新鲜肉类。整个冷冻库有1152个占板位，可以同时存放近1500万只鸡翅。本配销中心将24小时营运，每天配销到成都本地的数量大 约是3000箱左右， 为四川、重庆以及贵州近100家肯德基、必胜客餐厅进行配销。每年的配送箱数近200万，最长运输线路由成都至贵州的贵阳。 3.3.5.2 北京配销中心 位于北京经济技术开发区的北京配销中心又正式投入使用。北京配销中心占地面积15500平方米，建筑面积5736平方米，其中 干仓面积3002平方米，冻库面积1400平方米，冷藏库面积为400平方米。仓储部和运输部每天连续24小时营运，为超过250家的肯德基和必胜客餐厅 提供最优质的服务，年配送量500万箱，年行驶公里350万公里。在管理方面，中心也采用了FEFO的国际标准——先到期，先出货，为食品安全和品质提供 有力保证。 3.3.5.3华东配销中心 华东配销中心建筑面积15,500平方米,使用净高9米。其中干仓面积5，978平方米，储存量约6，000 个栈板位;冻库面积4，170平方米，5，000个栈板位;冷藏库面积为740平方米，约为600个栈板位。目前整个中心运作管理着3，500余种品项。 仓储部和运输部每天连续24小时营运，为上海及周边地区300多家餐厅服务，涵盖中国百胜餐饮集团旗下肯德基、必胜客、必胜宅急送、塔可钟和东方既白等所 有5个品牌。目前华东配销中心每年的配送箱数约为500万以上，每年行驶公里数约为300万公里，最长的运输路线由上海至江苏盐城。 百胜华东配销中心的一大特色是打造了一条完整的冷链。货物在冻库、冷藏库以及冷藏车之间周转时，都将在低 温卸货码头暂存。低温卸货码头为全封闭结构，拥有充气式门封，有效控制了卸货区域的温度，这样冷藏车、低温卸货码头、冷藏库以及冻库就形成了恒定温度的货 物保存空间，可以使货物在恒定温度下保存、运输，确保冷链的完整性，从而保障食品的安全与品质。 3.3.1物流配送基本模式 一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样，担负着输送养料贯穿整体的重要任务，一个合理完善的营运流程则是第三方物流强大生命力的支撑。百 胜公司物流配送营运流程图见3.3.1.1。我们可以悉数夏晖的成功之处。餐厅只需将订单以电子邮件方式传至DC(配送中心)客户服务部，客户服务部收到 邮件将餐厅订单导入DIMS系统。存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量，并向供应商下订单。当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货 单，进行备货及装车工作，运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货单，安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运往餐厅，餐厅接收货品并签署相应送货单。供应 商按照配送中心的订单要求将货品送至配送中心，或由配送中心运输部到供应商取货。 肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商，一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商。 肯德基配送流程是:各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模 式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是:主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划。 (1)主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等)，每周订货次数分别是1、1、 2-4，订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订 货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量 分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。 (2)库存文件。每日下班前，员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、清洁用品)采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个 也可以用以当日的成本核算。 (3)供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于:订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。 (4)采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐 点结束，厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15 之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。 (5)配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括:运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。 3.3.1 标准化问题 百胜曾有一个中方的合伙人吹嘘说，这个DC的管理是全国最好的，不需要再请专业的人来管理。可连物流运作最基本的标准化的设施——托盘，规格都 多种多样，有1×1m的，有1×1.2m的，还有1.2×1.2m的。不合理，且浪费资源的表现。完全没有现代物流的管理理念。 正确的管理观点是应采用标准化的储运设备，从而减少装卸搬运的次数与时间。减少等待与人力浪费。托盘的作用是减少货物的搬运次数，方便货物的存 储和搬运。把要搬运的货物一箱一箱的垒在托盘上，整托盘的搬运，这样不会损伤货物的品质。应把货物放在规格统一的托盘里，由电动叉车整托盘的搬运货物。而 不是被当作“地板”来使用。若厂商把货物送来后，人工将货物搬到板车上，通过板车运到仓库内，再从板车上把货物堆放在“地板”上，发货时反过来也是一样， 如此频繁的搬运，货物一般都要被折腾好几次，损失可想而知。 统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。比如 卡车都用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢体内采用什么样的制冷机等等关于物流细节与成本效益的问题。 3.3.2 多温配送问题 中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送，最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。餐厅近千家分布全国各地，每种餐厅配送 的食物品种和状态都不一样，而且在一些地方还会有些地域差异，这对控制成本是个不利因素。 百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度， 冷冻一般控制在,18?，冷藏温度是1—5?。百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取这样的配送方法:自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配送， 冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。只配送单一温度的食品，配送 难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。 虽 然这样降低了成本，但如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说，将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停的搬货，可能扰乱正常的营业秩序，效 率问题跟不上，影响到终端客服质量。 更为合理的物流解决方案是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中 到DC，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。这样做虽然提高了物流部门的成本，但却方便了餐厅的运作，同时百 胜的服务品质也提高了。从整体来看，只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是健康的。 3.3.2新鲜度与配送频率问题 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低 物流成本。在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要 上升。在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。 可以从以下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货 物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车， 但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有 别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能 的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实行24小时作 业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货， 据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。 3.3.3 动态路线问题 百胜物流最大的成本是运输成本，运输成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。 百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上这种迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流部门提高要求。以前DC采用静态路线安排模式，最远的配送距离是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐厅，则需从新考虑。 这就大大限制了物流规模效益的作用。应将静态线路安排模式转变为动态模式。与静态规划相比，动态规划的优越性在于:能够得到全局最优解;可以得到一族最优解;能够利用经验提高求解效率。这样，可将配送配送距离延伸六倍左右。 百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个DC所要配送的餐厅，制定配送路线表。最初，百胜物流按照排好的路线表在固定 的时间把货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。但是容易出现不满载现象的发生。如果车辆闲置太多，则会提高成本。 为了改变这种固定的模式，需对路线重新进行安排。配送中心应就餐厅的需要制定的一个类似列车时刻表的主班表，针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线 详细规划制定的。主班表至少有旺季、淡季两套方案。有必要的话，应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。首先计算每家餐厅的平均订货量，采用扫描法 进行配送线路的安排线路的优化也可通过相关物流软件计算得到，如Networks Routings(路线排程软件)，可以将原先通一条线两百家餐厅的配 送统一安排新的路线:从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。按照这种方法设计出若干条送货路 线，覆盖所有的连锁餐厅，最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少。 3.3.4 外包问题 百胜的外包业务遵循三条原则:对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去;一些特殊的路线也必须外包出去:必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。 对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。 一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一般不擅长山路，路线中有山路的部分可以交给别的公司来做。 对于长途运输，百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地运输企业。这种方法使公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本，而一旦市场反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。 3.3.4 供应商策略问题 百胜这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精力开发市场，服 务客户，增强核心竞争力。但是百胜从1987年与老合作伙伴Meclane Food Service 分开后，一直都找不到一家理想的第三方物流公司。合 作多年的合作伙伴合作不失为一种默契最优的选择。 但是，看到当下中国市场的特殊性，更为优势的方法是因地制宜的物流运作模式，是符合市场发展的一个阶段性的策略。找当地的供应商，并且利用当地 供应商比较廉价的送货系统，这种本土化的运作策略为前期的物流建设省掉了不少费用。在拥有自己的专业原料生产基地和厂家，在原辅料达到规范的前提下，分店 的产品才有统一的保证，产品质量才可能稳定。 第五章 结束语 以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的，希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴，希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门，将中华饮食文化传播到世界各地～ 同时通过本次论文写作的过程，我看到了自己的不足，水平有限，还需大大的努力。现代物流是个快速发展的行业，作为现代物流主要环节的仓储作业也处于不断的发展之中。我们必须加快步伐才能赶上时代的脚步。 参考文献 [1]宋杨.运输与配送管理[M].大连:大连理工大学出版社,2006. [2]秦明森.物流运输与配送管理实务[M].北京:中国物资出版社,2005. ,3,RonaldH.Ballou， 王晓东，胡瑞娟等译.企业物流管理-供应链的规划、组织和控制,,,.北京:机械工业出版社，2006( ,4,詹斌. 快速消费品物流发展研究,,,.物流科技，2006( ,5,袁正.快餐业竞争优势的分析,,,.中外企业家，2003(