利润中心制度：公司战略控制与财务控制的组织

利润中心制度：公司战略控制与财务控制的组织 利润中心制度:公司战略控制与财务控制的组织 "> 利润中心制度的概念与特征分析 从会计角度，利润中心(Profit Center)是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的公司所属单位;从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位SBU(Strategic Business Unit)或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 从外延上看，利润中心可以按照不同要求进行多种分类:?按其收入是否是从外部市场直接取得的，利润中心可以划分为自然的和人为的利润中心。前者是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给公司带来实际利润的利润中心;而人为的利润中心主要是指在公司内部各利润中心之间进行销售，需要按照“内部转移价格”在公司内部实行等价交换，取得的收入也是内部销售收入。?按照各利润中心不同的战略角色定位，利润中心可以分为资源获取型、生产基地型、市场营销型、技术开发与支持型、服务保障型等五种类型。?按照区别于各个利润中心的表现特征划分以分为:以行业为，把公司内部一个经营行业作为一个利润中心;以产品为界限，把每类产品作为一个利润中心;以地区范围将每个地区作为一个利润中心;?按照业务规模，利润中心可大可小，既可大到一个内部公司甚至下属集团，也可以是一个销售部门、服务部门、一个专门的生产线、一个班组、仓库或者是一台机床。既可以是一级利润中心，还可以在一级利润中心下设二级、三级利润中心;?在法人组织形式上，利润中心可能是独立的法人如公司下属的子公司，也可能不是独立的法人如事业部、分公司、分厂等。 以利润中心概念为基础实施的利润中心制度不仅仅是一种公司组织形式的简单再造，更是一种管理制度的再造。利润中心制度是在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。 从资源配置和组织管理的视角，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。各利润中心之间的关系存在着纵向和横向的多重关系，纵向关系为公司总部和各利润中心之间是投资与被投资、公司战略与经营战略的关系，利润中心制度应该既要保证公司总部(投资中心)的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错的关系使公司内部形成一个立体的管理结构。具体地说，利润中心制度具有如下特征:第一，在公司整体发展战略的领导下，拥有其业务控制范围内的独立经营决策权;第二，利润中心承担与其经营决策权相适应的经济责任，也就是对其业务经营范围内的收入或成本，即利润负责。通过考核各利润中心的利润能力及对公司战略的支撑作用，评价其对公司价值的贡献度;第三，利润中心的生产经营业绩，应能够明确划分和辨认，这是考核利润中心责任是否完成和完成如何的前提。换言之利润中心责任必须具体明确、界定清晰，指标可以量化。这就要求每个利润中心的确定必须有一定独自的收入与支出，能独立核算盈亏，尽管有些收入可能是通过内部转移价格模拟计算的;第四，从权力配置内容分析，利润中心的确是分权制度下的组织形式，但是这种分权决不是下放公司总部的所有权力，分权范围限于生产组织、营销管理、人员调配、价格谈判、资金使用等，每个利润中心按照整个公司总部的战略规划、财务政策、投资方针、资金与资源调剂、审计 监控业绩管理、文化理念等要求，规划和控 制其权利范围内的业务经营活动。所以对利润中心的分权是有限的。 从管理过程分析，我们认为利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。具体的说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环(如图一)。它包括:?利润中心的组织划分。根据公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义;?确定各利润中心的目标责任。将根据内外部环境分析并结合公司自身情况确定得来的公司总体战略目标，运用平衡记分卡进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检讨及达成目标的对比，以保证垂直上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明;?利润中心的责任实施及报告。各利润中心按照既定目标进行经营活动，并定期(月、季、半年度、年度)以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类与计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，提交给公司管理者;?利润中心的资金审计。为了提高管理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管理规章的执行情况，需要通过审计进行再认定;?利润中心的责任考评。对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各中心采取改善，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。从以上五个步骤，我们可以看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心的全过程动态控制。 利润中心制度的战略功能与组织优势 早在1921年，通用汽车公司就设立了利润中心，自此世界各国的公司纷纷效仿利润中心制度并取得了成功。近年来，在中国越来越多的大型公司在内部都采纳了这种组织形式。从理论上，一般认为把一个内部组织单位建设成为利润中心，效果也是有利有弊的。Robert N. Anthony& Vijay Govindarajan在《管理控制系统》第九版中指出，建立利润中心的优势主要有:?将决策推进到决策信息存在的低组织层级上，可以加速决策的制定、提高决策的质量;?将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价提供更宽的标准。不利的方面是:?如果没有有效的战略控制，会导致公司目标分散，形成各利润中心“诸侯割据”的局面;?如果没有有效的财务控制，可能因为内部转移价格的制定，成本的分配、收入信贷等事项导致各利润中心的恶性竞争等问题。 如何对其利弊进行取舍，是否应实施利润中心制度，现实中包括中国华润集团等一批各大公司对利润中心制度青睐有加的现状已经给予了我们强有力的:我们应该大力推进利润中心制度。因为利润中心制度不仅具有上述理论中的优势，现实中更能发挥如下强大的战略功能和组织优势。 1、利润中心制度能够更清楚地表明公司总部与子公司、事业部或分公司之间的产权关系、业务关系和管理关系，落实组织和管理的扁平化。我们知道通常意义上的公司组织结构是建立在以母子关系为核心的产权关系基础上的描述，比如参股公司、控股公司，是否权益法核算，是否纳入合并会计报表等。而且很多公司下设有不具备法人身份的事业部或事业本部，它们不会显示在公司内部产权图示中。总之产权关系描述未直接明确指出和囊括公司内部上下各自的权利及职责范围，这种责权利的不明晰往往是导致扯皮的诱因。因而必须对公司内部的产权关系、股权结 构、业务关系等进行管理关系再描述，即将各下属单位划分为不同的责任中心。因为无论理论方 面还是实践方面，在一个公司内部尤其是集团公司内部过多强调由产权关系所带来的多级独立法人和多层公司治理无疑会削弱集团总部对不同子公司的战略控制力，也无法厘清不同子公司在集团战略布局和管控系统中的真正定位。 2、利润中心制度能够实现资源配置权与资源使用权的分离和对接，优化资源配置。利润中心是公司内部一种竞争机制。所谓竞争机制，即是区分有效率与无效率作业，并把资源转移到前者。通过实施利润中心，可以更准确地监控到各利润中心的表现，评价并比较各利润中心对公司总体利润的贡献大小，从而指导、修正公司的资源配置。 3、利润中心制度能够实现公司内部战略制定和战略实施的有序分离，提高整体经营效率。相对于投资中心，利润中心制度与集团整体战略吻合度更高。相对于成本中心，利润中心的激励作用更大。 4、利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，更好地解决“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。 利润中心制度实施中的三大难点分析 立足于公司战略控制与财务控制，作为一种组织建设和制度安排，实施利润中心体系可能存在下面三大难点问题，我们现逐一进行阐述分析。 (一)战略控制的重心--把握集权与分权的平衡点 中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，但是公司内部“财务权”与“经营尽管利润 权”的具体界定和两者的结合点具体选择可是十分关键的。实施利润中心分权管理体制的主要目的是提高管理的效率，而分权与效率的结合点是保证公司总体经营目标实现的战略控制，即在公司总体目标的战略指导下，对战略和财务问题进行集权控制。 利润中心的权利大小介于成本中心和投资中心之间，因而寻求一种保持控制与自由的平衡术尤为重要，既要充分利用公司总部的战略导向和协调能力，又要最大限度地发挥各利润中心的积极性和灵活性。权力不足，会造成各利润中心无法自主经营，从而无法履行其职责;分权过度，利润中心自主权过大，以至于脱离了整个公司的发展战略轨道。在此，我们列示利润中心集分权划分的一般模式。(如图二) 由图中可以看出，一个具有强大统筹和规划能力的总部是利润中心制度存在的必要前提。在利润中心制度下，公司总部应定位于推动和实施公司整合与产业升级的“企业家集合”和推动公司战略规划的者和领导者，并致力于通过战略和业务规划，合理有效地配置资源，加强各利润中心间的战略协同效应，实现公司整体价值最大化。 (二)财务控制的重点-- 利润指标的选取 公司总部运用利润指标作为衡量各利润中心经营业绩的核心指标，一方面是使利润中心负责人意 识到投入产出、增收节支、经济求利是利润中心存在的首要任务，另一方面是希望通过不同利润指标的选取，引导各利润中心协调经营活动以实现公司总体战略目标，并以其作为考核利润中心责任的完成情况。因而利润指标的确定要遵循一致性和差异性的原则。一致性即是要使各利润中心的考核价值取向符合公司战略控制的统一要求;差异性即是根据公司对利润中心的信息需求和管理要求的差异选取不同的衡量指标。我们把常用的、可供选择的利润指标及其管理功能概括如图三所示: 每个指标在用于评价利润中心和发挥对其的战略导向时都各有利弊，并且在现实生活中不同的公司采用着不同的指标。而且我们可以发现上述指标从上自下依次呈越来越分权的趋势，对利润中心的“利润”的考察也越来越广泛 ，但由于所涉及的不确定因素的增加及分配层次的增加带来的主观性的增大，指标的准确程度也越来越低，财务控制越来越难。这就要求公司应从战略导向与财务控制的双重考虑因素入手，选择合适的利润指标评价各利润中心的经营业绩和管理业绩，其中有以下几个基本原则是必须考虑的:?指标的战略性，利润指标的选取首先应考虑公司战略控制对利润中心的要求。例如，公司在高速成长阶段，急需壮大其主营业务，发展其核心竞争力，此时公司总部相对费用开支控制更关心其核心业务的发展，这时就可以选择毛利指标作为考核的主指标;当公司进入成熟阶段，费用控制成为管理重点时，税前部门利润、净利润、经济增加值则能更好的评价利润中心的经营业绩。?指标的可行性，计算指标的数据应能容易取得，指标的计量范围应能明确确定;?指标的全面性，属于利润中心控制范围内的所有可控因素都应包括在指标内;?需要结合使用财务指标和非财务指标，并且不同利润中心根据其战略侧重点的不同，其非财务指标的设置也应有所不同，起到平衡公司长短期利益，引导各利润中心的平衡发展的作用。一般的讲，毛利指标、边际贡献指标和部门边际贡献指标用于考评利润中心的经营获利能力，可控边际贡献用于考评利润中心经理的管理业绩，税前部门利润、净利润和经济增加值通常作为奖金发放的依据。 (三)实现战略控制与财务控制的对接-- 引入平衡记分卡，引导利润中心平衡发展 利润指标虽然是考核利润中心最主要的指标，但由于其本身不可逾越的缺陷使得单一的利润指标无法正确引导公司的长远发展，因而需要反映公司长期竞争优势的价值驱动因素作为辅助指标进行正确引导。而平衡记分卡正是以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架(Robert S. Kaplan &David P. Norton, 2004)，并将价值创造和其驱动因素联系起来形成一条有序的价值因果链，使组织各方面的活动能产生强大的战略聚焦效果;同时利用平衡记分卡可以用来作为财务控制的工具，对各个利润中心分解预算指标(包括利润主指标和相关辅助指标)，进而进行业绩核算和考核，激励公司员工做出与公司战略相一致的行为。从我们设计的图三可以看出，预算指标的分解既属于公司战略目标的落实，又是财务控制的起点，而平衡记分卡正是实现这一过程的有效工具，从而将公司战略控制与财务控制，长期目标与短期目标，财务指标与非财务指标有效对接起来了。 我们需要注意两点:一是根据各个利润中心的战略角色的不同，其对平衡记分卡四个维度的影响角度和大小也不一样，因而由平衡记分卡分解得来的指标也应有所不同。例如，市场营销型的利润中心应侧重于平衡记分卡的客户层面，应致力于增加市场份额，客户获得率，客户满意率，客户获利率指标等;技术开发与支持型利润中心应致力于内部业务流程的改造，侧重于确定市场定位并进行技术创新等等。我们的总体原则很明确，就是指标为战略服务，指标引导行为，从而最终达到企业战略顺利实施下的各个利润中心的平衡发展的局面。