(人力资源管理)案例：娃哈哈经营多元化

(人力资源管理)：娃哈哈经营多元化当一个行业进入成熟期，并购势必成为企业最高效的扩张方式，可口可乐、百事可乐以及达能的企业发展史都是如此。娃哈哈真正应该做的是利用其现有地位，以及这个地位所带来的与管制者的“议价能力”，获取更为廉价和丰富的金融资源，在做好主业的同时，适当通过并购来参与竞争。营收要破千亿，娃哈哈还需再战。继续砸钱，搞看不到头的实体业务多元化，还是改变公司治理，搞资本化暗渡陈仓？抉择正摆在宗庆后和娃哈哈的面前。多元化效果如何，从童装公司也许可见一斑。2002年，娃哈哈通过成立童装公司进行了首次大规模多元化。宗庆后制定了3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元的目标，而目前可查数据是，童装公司成立约10年后的2011年，其业务收入仅2亿。商城项目更成为近期焦点。在2009年推出爱迪生奶粉之后，2012年，娃哈哈再次进行多元化尝试。其通过集资参股成立了娃哈哈商业股份有限公司，并主投“娃欧商场”做精品零售，目标是5年内扩张100家“娃欧商场”。但就在前不久，杭州首家“娃欧商场”却被曝出“拖欠租金”。尽管和出租方各执一词，这场风波却再次触发外界对娃哈哈多元化的质疑。娃哈哈完不成宗庆后定下的营收目标，已非第一次。2009年，娃哈哈原定目标是500亿，但最终完成436亿。2012年是700亿，但最终竟出现10年来的首次负增长，从2011年679亿减少到了636亿。跟随策略之争实际上，就李临春对娃哈哈的了解和研究，娃哈哈的逻辑不仅仅是在渠道方面更侧重三四线城市这么简单。“每一个产品都有导入期、成长期、成熟期和衰退期。娃哈哈一直能够保持增长的原因是，在每一个娃哈哈的核心产品快进入成熟期的时候，娃哈哈便开始推新品，以此来延长原核心产品的成熟期，同时培养新的核心产品。”李临春说。遗憾的是，继营养快线之后，娃哈哈的另一个核心产品，一直没能出现。而娃哈哈的增长开始陷入乏力的报道也总能见诸报端。据媒体报道，面对饮料行业利润的日趋微薄，娃哈哈的主营业务饮料增速开始放缓，宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点，尝试多元化发展进行突破。近几年来，由于原材料涨价和各项经营成本的增加，娃哈哈的税前利润增幅并不明显，发展速度虽然仍保持平稳增长，但有逐渐变缓的趋势，增速更是连续三年下降。数据显示，2009年，娃哈哈营业收入为436亿元，同比增长32.93%；2010年实现营业收入549亿元，同比增长25.91%；2011年实现营业收入678亿元，同比增长23.65%。2012年，娃哈哈制定了营收850亿的目标，但饮料行业在2012年增速大幅下降，娃哈哈当年实现营业收入636.31亿元，同比增长幅度降到了12.97%。对娃哈哈而言，2014年，或将面临“全方位”的考验。事实上，娃哈哈虽然已经成为一家上规模的饮料巨头，但多年来其企业执行的是跟随策略——“快速复制、快速模仿、快速套现”。今年夏天颇具争议的格瓦斯就是这样一款产品。像格瓦斯这样的产品，娃哈哈的做法从策略上来讲是对的。对娃哈哈而言，这样的产品不是它的命根子，试一试就能赚钱，如果消费者接受程度不高，最多也就是卖一卖不卖了。史贤龙说，“但如果娃哈哈始终这么做，去跟进模仿，那么对企业的可持续增长，包括可持续的盈利甚至市场口碑，都是不利的。可能短期内是在赚钱，但是长期来看，可能会给企业埋下一个祸根。”“娃欧商场，从一开始业界就不看好，事实证明它也好不了。”史贤龙说。对于娃哈哈在宜昌的项目，史贤龙也并不看好。“看不出什么策略，拿地便宜并不等于项目完成以后能卖个好价钱。另外，对于比较薄利的饮料企业而言，如果投入过多，那投资风险将更大。是福是祸还有待见证。”在史贤龙看来，娃哈哈虽然已经是几百亿规模的饮料巨头，但始终没有解决其产品问。成就可口可乐的，正是两大核心产品：碳酸型的可口可乐及雪碧。而可口可乐今天的“全饮料产品策略”，并没有改变可口可乐的战略本质。他强调，在食品行业，不论中外，做跨食品行业以外多元化的，从国外到中国就没有几个真正成功过，其结果也没有什么好疑问的。可能会赚点钱，也有可能赚不到钱，但其主业的竞争力会下降。“对娃哈哈这样一个做实业的企业来讲，真正可怕的事情，是搞一两个项目赚点钱。这对娃哈哈有什么实际意义吗？宗庆后更应该思考的是，他在行业里要怎么长久立足，从而实现稳定持续的发展。”史贤龙说。眼下，让娃哈哈引以为傲的经销商团队，也开始出现“叛逃”现象。据李临春，因白酒产品的加入，娃哈哈原来团队开始分事业部运作，渠道方面也将面临较大风险。2013年经销商大会还没有最终结束，娃哈哈方面暂时没有可以分享的招商数据，至于2014年的娃哈哈，不论是主业还是多元化都值得期待。