QPN-新零件质量提高计划ppt

QPN一汽大众QPN培训1、QPN-什么是QPNQPN：QualifizierungsProgrammNeuteile新零件质量提高计划是一个大众集团确定的、在项目阶段由供应商和相关公司质保人员共同使用的，对外购件进行跟踪的系统。目的：早期识别目标偏差，如质量/时间进度/产能流程：被选定的供应商使用B2B软件，直接用于在CSC选厂的范围内的零件。对零件负责人和供应商的优势：CSC定厂后4周已经进行了第一次评价（早）集团内部流程、信息有效交换（标准化）“检查表”格式，前期识别目标偏差（简洁）理论上系统评价项目进程（系统）简单/快速QPN实施（快QPN培训2、QPN-源于TS16949和VDA2（供货质量保证）的要求组织机构：必须是由对用户生产过程保证和产品认可的相关流程熟知的人员构成；相关流程也要同时在供应商处应用；对一个供应商的所有产品，如果是新产品或有改变的产品/过程，要进行预批量阶段的产品和过程的认可。QPN培训3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间30-3-6-27SOPDE0SPVSME-23DF-18BF-12LF-9VFF质量规划模/检具评价材料试验性能试验尺寸检测质保任务书送样售后问题改进2TP零件试装QPN材料试验性能试验尺寸检测质保要求目标可制造性分析零件设计评审完善质保任务书多阶段2TP零件设计方案评审国产化零件研发零件QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作DF(-24)BF(-18)LF(-12)VFF(-8)PVS(-6)0S(-3)外协件管理流程QPNA阶段（时间和计划）QPN过程QPNB阶段（FMEA启动）QPNC阶段（产品和过程规划)QPND阶段（实施阶段）QPNE阶段（两日生产准备）QPNF阶段（两日生产）OTS认可SOP(0)QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作 序号 工作内容 工作输入 工作输出 1 CSC发包 1.预选厂的质保评价2.明确要求预选厂做出检具投资3.零件负责人查询Pl@T系统，了解发包计划与发包实际状态4.针对系统供应商，零件负责人制定《系统供应商》5.发包之后，要求厂家做质量规划 1.CSC质保评分表2.预选厂的检具投资计划3.系统供应商协议4.外协件质量规划(根据项目进展进行更新） 2 重点零件启动会KickOffMetting（定厂之后两周内召开）QPNA阶段-信息调整 1.提出检具要求2.QPN的准备，制定QPN各阶段计划3.首批样件的计划4.实验室检验计划5.尺寸/匹配检验计划6.给出EMP3分/1分计划7.两日生产计划8.批量认可计划 1.检具的方案与进度计划2.QPN计划3.质保认可计划 3 重点零件进度会谈CommitmentGespraech（启动会后四周内召开）QPNB阶段-方案阶段 1.QPN质量框架计划2.QPNA阶段评价3.FMEA4.确定质保认可计划5.零件负责人在Pl@T系统维护认可信息 1.QPN质量框架计划2.QPNA阶段报告3.签字版进度表Commitmentbblatt 4 生产准备 1.QPNB阶段评价 1.QPNB阶段报告QPN培训4、QPN-外协件管理流程质保相关工作 序号 工作内容 工作输入 工作输出 5 模具制造QPNC阶段-规划阶段 1.制定详细的检具方案2.QPNC阶段评价，验证产品和过程的规划 1.检具方案2.QPNC阶段报告 6 VFF，试模件的优化QPND阶段-实施阶段 1.参加PR组织的试模件评价2.参加检具验收3.利用检具优化试模件4.QPND阶段评价，验证实施过程5.跟踪首批样件送样进度，逐步开展首批样品检验6.Pl@T系统中维护认可信息 1.签字版的检具验收文件2.试模件的测量报告3.QPND阶段报告4.首批样品检验报告 7 PVSEMP3分QPNE阶段-两日生产准备 1.首批样品检验-首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化-首批样件在实验室的材料、性能检验2.分析解决外协件质量问题3.Pl@T系统中维护认可信息4.QPNE阶段评价，2TP准备 1.首批样品检验报告2.外协件质量问题措施表3.QPNE阶段评价报告 8 0SEMP1分QPNF阶段-两日生产 1.首批样品检验-首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化-首批样件在实验室的材料、性能检验2.分析解决外协件质量问题3.Pl@T系统中维护认可信息4.QPNF阶段评价，进行两日生产 1.首批样品检验报告2.外协件质量问题措施表3.QPNF阶段评价报告，即两日生产报告QPN培训5、QPN-共同工作阶段-用户<->实施人员<->供应商供应商其他人员时间紧，任务重！一汽大众QPN培训6、QPN-优先级零件优先级的确定，是在QPN启动之前，完全由用户厂工程师依据评价标准来进行的。以下的表述仅供参考.优先级为1的零件:需特别关注的重点零件在所有QPN阶段,项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协商，在供应商生产地现场进行.优先级为2的零件:需一般关注的零件范围供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价.根据约定期限，向用户工厂质保部零件负责人当面介绍评价文件.优先级为3的零件:仅需次要关注的零件范围供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段的评价.评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。QPN培训6、QPN-优先级 问题组1: 是 否 1.1供应商是否首次向大众集团提供相关零件? 1.2是否涉及（复杂的）总成? 1.3是否涉及新型结构设计? 1.4是否运用新的生产技术(供货商与/或者用户厂方面经验不足或无经验)? 1.5相关/类似零件/生产线是否曾经导致用户厂采取TOP-Q行动质量事故,例如生产停线? 1.6相关/类似零件/生产线是否曾经导致售后抱怨FI,故障事件预测,汽车抛锚)? 1.7供应商过去是否在自己实施2日试生产时存在问题或者与用户厂方面的评价有本质的偏差? 1.8相关零件过去是否在生产启动时导致重大问题(零件负责人经验)? 如果没有一个提问回答为"是"的话,该零件是优先级为3的零件.如果至少有一个提问回答为"是"的话,则该零件是优先级为2的零件.接下来考虑问题组2. 问题组2: 是 否 2.1是否涉及模块或者准时化供货 2.2相关/类似零件/生产线是否曾经导致多次的车间挑选行动? 2.3相关/类似零件是否曾经导致,例如,过多的用户厂生产线故障事件（0KM抱怨? 2.4相关/类似零件/生产线是否曾经导致严重的售后抱怨/超出故障事件预测(汽车抛锚,功能失效? 2.5是否可以从生产工艺、与供货商的合作或者开发能力方面,预见到生产启动阶段可能出现的质量问题? 如果在问题组2中至少有一个提问回答为"是",则该零件是优先级为1的零件.如果没有哪个提问回答为"是"，该零件还是优先级为2的零件.QPN培训7、QPN-评分标准评价流程和结果文件通过对各阶段所列举出来的问题的评定来评价每个QPN阶段。针对零件自身特点所提出的问题，必须进行评价。评价按照以下分数等级来进行:0分=符合程度不足,严重偏差.5分=部分符合要求,存在较大偏差.8分=部分符合要求,存在小的偏差.10分=完全符合要求.X=提问不涉及目前评价范围(提问暂时或者完全从评价中删除)如果从第1个提问开始就被评为0分,或者从第3个问题开始给评为5分,那么无论总分如何,对项目状态的定级至少是黄灯.对于那些符合率被评为0分或者5分的提问/要求,必须相应地说明问题/偏差，措施，实施进度以及负责人。为了使评价结果更加清楚,对于即使评了10分的提问,也要在其措施栏中填入简单理由（比如可以填入“已实施”，“已完成”）.QPN培训7、QPN-评分标准Sheet1 运用 产品形成阶段 批量成熟 方案 产品-和过程规划 实现 2TP准备 2TP验收Sheet2 结果页中的评价(以产品-/过程规划阶段为例): 项目 评价阶段 产品诞生 批量成熟 方案 产品-和过程规划 实现 2TP准备 2TP验收1) 提问数目: 16 没有涉及的提问数目: 1 被评价的提问数目: 15 可能的分值: 150 达到的分值: 140 被评为5分的提问数目: 2 被评为0分的提问数目: 0 成熟度*:(评价值:最大10) 9,3* 评价负责人: 评价日期:达到的分值可能的分值x10*成熟度=Sheet3 **可编辑QPN培训8、QPN-提问表简介（A阶段：4个）A1-项目信息：项目名称，零件，相关人员A2-时间进度：时间节点、模具时间，零件准备状态A3-规划的生产过程：工序、设备、过程参数、标识、检验A4-二级供应商：零件、供应商、能力说明QPN培训8、QPN-提问表简介（B阶段：7个）B1-产品开发计划中哪些要点需要考虑；（开发过程的导入）B2-有哪些能力、人员配置来实现产品开发工作和规划；（开发过程的资源）B3-项目中物流如何规划，包括二级供应商；（物流）B4-为满足某一个状态，对哪个时间点要有哪些认可（内部和外部）；（认可）B5-对产品系统FMEA（设计FMEA的分段评价）是否有带实施效果的措施并得到确认；B6-产品开发中，二级供应商出如何实现计划？（二级供应商管理）B7-产品、过程中的特殊提问？QPN培训8、QPN-提问表简介（C阶段：4个）C1-有哪些在产品和过程中与质量相关的用户要求，如何保证要求被遵守；C2-如何保证项目过程中FMEA中列出的措施得以实施；（FMEA）C3-在重要的二级供应商处哪些规划行动用于加工过程中，实现开发要求； （二级供应商）C4-产品、过程中的特殊提问？QPN培训8、QPN-提问表简介（D阶段：6个）D1-产品开发计划中哪些观点得以实现；D2-有哪些能力、人员配置为实现产品开发工作和规划；D3-是否进行了产品系统FMEA，是否有带实施效果的措施并得到确认；D4-如何保证尺寸/材料认可工作；D5-哪些批量生产能力得到满足；D6-产品、过程中的特殊提问？QPN培训8、QPN-提问表简介（E阶段：18个）E1-PMP（过程管理检验计划）中应用了哪些要素；E2-过程FMEA（实施了？措施？）E3-要求的能力满足实际产能曲线/批量生产要求吗；E4-二级供应商（样件检验？过程保证？）E5-能实现二级供应商质量一致性吗；E6-物流入口、仓库（先进先出、标识、废品）E7-模具、检具如何储存和保养；E8-人员能力（矩阵、替代）；E9-如何确保认可零件装车；E10-废品和返修如何进行，有流程吗；E11-工装、模具能满足质量要求吗；E12-量检具能否满足质量要求；E13-工作地点、检验点能否满足要求；E14-加工和检验的相关文件能否有效的实施；E15-加工过程认可有要求吗；E16-确认了质量和过程数据吗；E17-数据评价后有无改进计划；E18-过程和产品按要求进行审核吗；QPN培训9、QPN-升级流程三级升级过程QPN-问题升级和问题解决(升级流程)原则上每个升级阶段需进行以下工作:升级原因分析问题分析制订措施以实现项目目标结果评价-根据结果评价决定:进一步升级或终止QPN培训10、QPN-1、B2.3/2.4：因为该阶段时间早，只要给出说明/证明/发现风险、有规划即可；2、关于“优先级”的确定必须由零件负责人自己去做，不是供应商做，作为供应商应与客户确认优先级，以便准备接下来的准备工作；3、Ppk：小范围内的、短时间的对人机料法环的评价，Cpk：大范围的、长时间的、多人、多料的评价；Cmk：只是机器的因素，短时间实现的。4、PEP中的PF(ProjektFeasibility项目确认)-LF(LaunchFreigabe)之间都可以开始QPN。5、E1.1中的PMP（过程管理检验计划）的名词解释：Eingeschaeftkatalog教训目录QM-Plan质量管理计划Pruef-Plan检验计划Pruefanweisungen检验说明（如开关力、Fugen间隙等）Pruefmass检验尺寸PEP-Pruefmarkmal-Plan检验重要点-计划QPN培训11、QPN-QPN-FormelQ质量能力与QPNE阶段的关系FormelQ-质量能力按产品组分类对过程进行认可由集团统一协调评审员进行QPNE阶段按零件分类是2TP验收由零件负责人进行内容类似QPN培训12、QPN-I1、定义：以跨部门沟通的型式，在项目前期产品定义阶段开始介入，整合采购、产品、质保、物流对供应商的要求和评价，得出对外协件成熟度的整体评价2、QPN和QPN-I的主要不同点 QPN QPN-I 只关注直接供应商（一级） 连接整个供货链（1级至n级） 关注的时间区间从发包开始 关注的时间区间从方案阶段开始，可能使用经验教训总结 成熟度的质量保证-在部门和一级供应商之间开展的 跨领域的项目控制（采购、开发、物流、规划、质保），以及客户和供应商（内部/外部） 检查清单由供应商（一级）进行填写，并且发生给客户（各部门） “圆桌”交流形式是客户和供应商为了实现项目目标和项目工作的核心控制会议 每个零件号码一个灯，基于计算出来的点系数进行评价，由此不能够直接的进行问题整理，黄灯和绿灯缺少透明度，会产生轻视问题的现象，导致工作停滞 每个零件号码一个灯，每个评价标准都给灯，由此可以进行直接的问题分析，导致工作停滞的问题会直接体现为“红灯” 知识积累只在VW和供应商之间 成熟度保障（RGA）成为汽车领域的标准，通过VDA进行标准化QPN培训30-3-6-27PMPP-48SOPDE0SPVSME-45项目战略启动项目规划试生产零批量投产市场投放PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点PD-42产品定义PF-39项目确认KE-33方案确认造型决定-23DF造型冻结-18BF采购B认可-12LF批量认可-9VFF先期批量13、QPN-I——2TP多阶段2TP2TP2TP6因时间比较早，所以可以有些开放点，可以为规划产能标准已从大众得到的最近的产量信息为准产能标准为提名信中的最高产能 概念开发 批量开发 预批量QPN培训个人看法QPN-I是德国汽车工业协会推出的，可能在将来无论是BMW、Benz以及VW都将采用。给我的感觉是QPN-I更加关注二级以及n级供应商的管控，所以提高供应商质量将是“重中之重”。供应商的选择工作不应该单单已价格优势为决定因素，应该建立明确的供应商选择规定.谢谢!Thankyou!**可编辑