戴明红珠实验

戴明红珠实验资料：戴明的红珠实验来源：《管理学家》杂志社整理改编：杨柯实验器材：①4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色；②一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠（代表工作量）；③一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。实验的目的是要证实一个事实：经理人为员工所设下的，常常超出员工所能控制的范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。戴明在实验中扮演主管，另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠，因为顾客只接收白珠；检验员要能区分红珠和白珠，计数至20即可。在某次实验中，戴明一共选了6名操作员：帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50颗，红珠白珠都算，但记入工作量的只有白珠。狄克第一个先来。他把勺子挖进大容器内，尽力地舀取白珠。与此同时，戴明要求检验员记住他是怎么做的，以免后来的人重蹈覆辙。狄克舀完后，送到检验员处，检验员保罗宣布红珠的数字是14颗。按照这个程序，后来的5位操作员帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的红珠数量依次是：17、11、8、12、9颗。在此过程中，戴明一直强调持续的改善，并且认为相同严格的程序，不应该存在变异才对。身为主管的戴明，对操作员们的表现表示失望。第二轮实验开始了。这一次狄克捞到10颗红珠，比前一天的14颗有所进步。帕特只捞到5颗红珠，这个好成绩引来一阵欢呼。戴明以帕特为例，激励其他操作员“假如帕特只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格，只是周而复始，不应该发生变异才对。”巴伯6颗红珠，霍斯特11颗红珠，戴夫却不如第一轮，11颗红珠。身为主管的戴明斥骂了戴夫，并且认定他要负一部分责任。第三轮实验开始了。当看到帕特的成绩是8颗红珠时，戴明表现得非常失望。在第四轮的实验中，最后一名操作员戴夫捞到了10颗红珠，戴明大叹：“要在这里看到改善，真是太难了！我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数字，分别是5、9、6、8、10颗红珠。始终记录每位操作员红珠数字的记录员，在第四轮实验结尾加总算出了数字，并计算每人平均日产量，以及全体的平均日产量，见如下统计图表。实验做到现在，学员们开始了解到，用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样，生产的结果仍会时时变化。所以，管理者不该针对员工无法自己掌控的结果而责备他们。接下来，戴明说明如何运用一个简单的统计得出变异上下限。首先，他将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数（6个操作员做4天工作所捞取的总数）。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为x=220/（6×4）＝9.2其次，他计算每人每天捞到红珠的平均比例——就是捞到的全部珠子里，红珠所占的比例：＝220/（6×4×50）＝0.18根据这些，再用公式算出“管制上限”（UCL,uppercontrollimit）和“管制下限”（LCL,lowercontrollimit）:UCL=x3或 UCL=9.43戴明认为，没有人超过上限。6个人共试了24次，每次都在管理范围之内。戴明指出：如果在这套“生产线”的操作系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。戴明要求学员们想想假如他们未曾看过这场实验，会对结果做出什么预测？假设共有4000颗珠子，其中3200（80％）是白珠，800颗（20％）是红珠，则每天平均数，会不会落在某个特定的数字上，部分人大胆地推论：假如日产量是50颗，一段时间下来，红珠的数字应该为平均日产量的20％，也就是10颗。所以有人喊出了“10颗”。戴明说：“你们错了。”戴明解释道，你们为什么说它会落在10呢，数据出现的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知道如何利用。因为我们看到的平均数不是10，而是好像还要低些。既然如此，一定有某些变数影响整个过程。戴明要求大家换个角度思考。戴明说：“红珠和白珠当然不同。你们知道红珠是怎样制造出来的吗？你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中，然后再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是，你们却告诉我，会落在10，因为盒子里有20％是红珠。”戴明接着说：“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子，平均可捞到9.4颗或9.2颗。”最后戴明指出，假如我们所用的统计管制水准还算过得去，就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假如我们现在就应该未来，的数值大约可以说是9.2，但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。通过这个实验可以得出如下结论：(1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。(2)所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。(3)工人的产出显示为统计管制状态，也就是稳定状态。工人们已经全力以赴，在现有状况之下，不可能有更好的表现。(4)在考绩或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。(5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以至失去工作，完全是被工作过程所左右。(6)工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。(7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提供改善的建议。(8)每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下，他们无从改进绩效。(9)管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。(10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。(11)如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是一个好消息。(12)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20％），也无助于预测产出中红珠占多大比例。(13)管理者认定，过去表现最佳的三位工人，在将来也会有最佳的表现，这项假设并没有任何理论依据。(14)领班是系统的产物。换句话说，他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的是生产出顾客需求的产品，而他的报酬依赖工人的产出。(欢迎对《管理学家》杂志社的文章提出建议或投稿，联系邮箱：guanlixuejia@gmail.com）资料：戴明的漏斗实验来源：《管理学家》杂志社整理改编：杨柯实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41％。第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。通过上述四个实验，可以得出以下结论：第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三（防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则）；由老员工来训练新员工，就相当于规则四（每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则）。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。