李效伟：从公敌到标杆

李效伟：从公敌到标杆 米塔尔的技术，FMG的资源，是华菱与央企钢铁巨头抗衡的砝码 对入股澳大利亚第三大铁矿石供应商FMG（FortescueMetalsGroupLtd.），华菱钢铁董事长李效伟频频使用婚姻这个恰当而乏味的比喻。5月8日，双方签约仪式在长沙华天大酒店举行。4年前，同一家酒店，他曾举行另一桩婚礼：牵手全球钢铁巨人米塔尔。 一次请进来，一次走出去，在对外资态度谨慎的中国钢铁业，华菱俨然成了开放程度最高的孤例。此时的李效伟或许百般滋味在心头。首次婚姻，他曾被视为引狼入室，是行业的公敌；这次，他又化身为走出去的标杆，为平衡中国铁矿石供应立下大功。 北有武钢，东有宝钢、沙钢，西有攀钢，身处内陆，巨头环伺，而且缺煤少矿，又并非央企，作为华菱这样一家二线钢铁企业的负责人，李效伟始终怀有突围心态，这从他所著的《主动危机论》中可见一斑。开放，是他手中博弈钢铁群雄的珍贵砝码，至于是公敌还是标杆，并不紧要。 曾为行业公敌 一人左手拿着圣经，右手抚摸着盲人的头说：我是耶酥。盲人摸了下他的手：你不是，因为你手上没有钉痕。在中南大学商学院的一次演讲中，李效伟如此开篇，我不是耶酥，但我手上有钉痕，我全身都是钉痕。 演讲时间在2005年3月，此时，他正背负着与米塔尔交易的十字架。 2004年前后，中国不仅是全球最大的钢铁市场，也是最大的钢铁生产国。全球钢铁巨头米塔尔自上世纪90年代中期谋划中国市场，奔波于与马钢、青钢等数家中国钢铁企业之间，毫无斩获。而李效伟向它打开了一道门缝。 华菱集团1997年年底由湖南三大钢铁企业湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管联合组建，至今仍属地方国企。李效伟耗7年之功，投入150亿人民币，使华菱集团2004年钢产量突破700万吨，在国内大钢企中位列第8，是行业内一匹黑马。虽然日子红火，李却忧心忡忡。当时他看到在未来三年中，中国钢铁产业继续保持高价位、高增长的信号，也觉察到兼并整合大潮即将袭来，华菱必须提速冲关。 谁先主动融入世界钢铁业大循环，谁就能在日后的竞争中赢得主动。李判断，他曾与新日铁集团、美钢联集团、韩国浦项集团先后就股权合作接触，都未达成意向。米塔尔的出现恰逢其时。 华菱以旗下上市公司华菱管线与米塔尔合作，谈判自2004年8月正式启动，2005年1月中旬签订正式。双方都谨慎隐藏心中的迫切，围绕股权与价格展开一轮又一轮博弈。但令李意外的是，最大的阻力来自国内舆论。 当时业内外一片哗然，北京的大机关、钢铁研究机构、同行，有许多反对声音，我们做了将近一年的工作。李效伟回忆。 国内一线钢铁企业大都毫不掩饰不满，国家发改委、商务部征求它们的意见时，都希望能叫停收购。他们担心华菱管线成为米塔尔撕开中国市场的第一个口子。李将之称为借钟馗打鬼，鬼即凶猛的米塔尔。 在中国钢铁工业协会中，李效伟也没少挨批评。 项目曾命悬一线。关键时刻，李效伟在北京住了4个多月，跑部。交易最终获批：米塔尔以3.38亿美元完成对华菱管线36.67%股权的收购，位居第二大股东。这是中国钢铁工业首次对外资开放股权，也是当时外资并购A股上市公司交易额最大的一宗。 在那次签约仪式上，中钢协代罗冰生的贺词简短而官方。而一年之后的某次论坛上，时任宝钢集团总经理徐乐江的发言还容易令人产生联想。徐说，国际钢铁巨头进入中国，严重低估了中国钢铁企业价值，而且如果其在每个区域兼并重组一家企业，中国钢铁行业宏观区域布局就会被打乱。 米塔尔打破了从不放弃控股权的惯例，然而中国的机会之窗并没有由此对它打开。2005年颁布的钢铁新政中，甚至专门为此次收购案制定了一条500万吨以上的钢铁企业不允许外资控股的规定。 第1页第2页第3页第4页 1