新创企业高层管理团队垂直领导和共享领导的重要性：对绩效的影响

管理心理学文献报告题目：新创企业高层管理团队垂直领导和共享领导的重要性：对绩效的影响管理学院企业管理专业学生姓名：叶小杰学号：17620081151406指导老师：詹虹（副教授）2009年6月目录摘要在本研究中，关于垂直和共享领导对新创企业高层管理团队绩效的影响采用了两种不同的样本。垂直领导源于委任或正式的团队领导（例如，首席执行官），而共享领导是团队内分布式领导的一种形式。以往的文献已对这两种领导形式的变革、交易、授权和指挥四个维度作了检验。新创企业往往被视作收入在增长，员工也在增长。第一个样本由公司杂志所列出的年度美国500个发展最快的新兴企业中抽样，由66个高层管理团队组成。第二个样本包括154个高层管理团队，随机取自邓白氏公司所编撰的最广泛使用的数据库，该数据库可用于确定相对年轻的美国企业。研究发现，垂直领导和共享领导对于预测新公司的绩效都非常显著。此外，分层回归发现，在对新创企业绩效的解释力上，共享领导所超过了垂直领导。两种样本的结果是一致的，这强有力地证明了共享领导相对于传统意义上的垂直领导的价值。关键词：垂直领导；共享领导；新创企业；管理1．引言过去几十年来，研究人员越来越不接受这样的概念：组织内的领导力只来自突出的个人（例如，首席执行官），并且是自上而下的等级划分过程。这一概念的替代观点开始出现，并通过Bass(1985)、Burns(1978)、Greenleaf(1977)、Lawler(1986)、McGregor(1960)以及Vroom和Yetton(1973)的著作而盛行一时。McGregor(1960)在他描述的Y理论中，认为大多数工人自身是诚实的，而且有为组织贡献的动机。因此，工人是可以信任并承担责任的，否则这些责任只能由高层管理人员来承担。Vroom&Yetton(1973)在McGregor(1960)的基础上建立了一个模型，用以说明领导者何时以及如何把追随者纳入决策过程中。Greenleaf(1977)描述了“服务型领导”的重要性。服务型领导包括了理解追随者的需要和愿望，并帮助他们以符合道德和社会责任的方式来满足自己的需要。他提出，也许最重要的是，服务型领导可能来自组织内部的任何一个层级而往往不是正式的领导者——他们真正的价值经常直到他们走了才被意识到，而此时组织的方向明显变得不那么确定。为此，Greenleaf产生了这样的想法：为了达到最好的效果，领导者不需要被任命、指定，甚至承认。Burns(1978)是第一个描述变革型领导的人，他将之定义为鼓励追随者诉诸他们的自我利益，并在追随者内心产生一股积极的热情，以取得最高程度的成就、实现组织目标的过程。他的工作进一步强调，要将追随者纳入到塑造组织目标的过程，并以此丰富他们的工作。Bass(1985)扩展了Burns的工作，进一步发展了变革型领导的概念，并强调要把它的重要性放在正视组织背景的前提下。Lawler(1986)进一步提出高参与度管理的运动，试图拉开组织结构层级，并允许工人他们的工作和组织的方向。虽然这些经典著作意识到了把追随者包括在重大决策过程中的重要性，但的这些理论框架关注的重点仍然在于领导者或追随者的个人行为。因此，这些观点仍然会诱发“领导者是指挥者”的观念，这种领导模式在科学管理运动中占据着主导地位(Gilbreth&Gilbreth,1924andTaylor,1911)。这给许多人造成了不安定的感觉，因为他们认识到高绩效的团队往往没有正式的领导结构(Manz&Sims,1984)。在高绩效团队中，领导权力往往是分散的，拥有相关知识、技能或者能力的可以在特定情况下提供意见，然后组织进行消化并采取行动。Kiefer&Senge(1999)以这种方式将企业描述为一个新陈代谢的组织。在这样的企业里，话语权并不是掌握在被任命的领导手里，而是为拥有与问题或机会最相关知识的人所掌握。这种新兴的领导观点导致了所谓的分布式领导(Gronn,2005)或共享领导(Pearce&Conger,2003)的出现——注意，这些词在文献中是可以互换的。Pearce(2004,p.48)将共享领导定义为企业内部一个同时进行的、相互影响的过程，其特点是官方和非官方领导者“串行出现”。虽然在几十年前已经明确说明了需要共享领导（例如，Follett,1924），这一概念还是最近才获得主流领导文献的重视。正如Kuhn(1970)描述的，在真正的范式变化发生之前，蕴含在未来范式转变中的基本知识往往先被许多个人所认可。激励结构必须存在，以鼓励足够多的人保持适当的联系，并积极推动超越以往思维方式的运动(Burke,1978)。目前的领导模式看起来似乎刚刚超越了以往的观念，长期以来占主导地位的理论认为领导者是指挥者。我们认为，这是自我管理工作小组扩展(Wolff,Pescosolido,&Druskat,2002)、系统思维应用扩展(Nicholls-Nixon,2005)、复杂性理论(Marion&Uhl-Bien,2001)以及分散组织设计(Balogun&Johnson,2004)的结果。这些理论迫使人们重新考虑传统的领导理论。这并非说垂直领导是过去的方式，而是说未来对领导的思考必须同时包括垂直和共享方面，以更充分地考虑领导的过程和结果(Dayetal.,2004andPearce&Sims,2002)。虽然共享领导的概念开始在关于领导的文献中规律性地出现，然而在这一点上关于实证的研究却很少(例如，Avolioetal.,1996,Pearce,1997,Pearce&Sims,2002andPearceetal.,2004)。相反，关于共享领导的文献主要集中于它的理论发展(Dayetal.,2004andGronn,2002)和实际应用(Pearce,2004andPearce&Manz,2005)。本研究的目的在于对垂直领导和共享领导模式使用相同的参数进行实证检验，以考察其对绩效的解释程度。我们这样做并不是想确定在预测新公司的绩效时，共享领导模式是否优于垂直领导模式；而是想探讨在考虑了共享领导的影响之后——而不只是考虑垂直领导，数值是否更显著。在这方面，我们在Pearce&Sims(2002)论文的基础上进行了更一步的研究。Pearce等人(2004)发现，共享领导在变更领导和虚拟团队的情况下，预测团队工作比垂直领导更有用。本研究旨在寻求共享领导的价值是否能在组织层次得到实现，从而对以前的研究进行扩展。本研究根据企业家精神和领导之间的自然联系(Cogliser&Brigham,2004andVecchio,2003)、初创企业的发展、增长所具有的团队影响(Ensley等人,2003和Ucbasaran等人,2003)来选择新创企业的范围。此外，新创企业是一个与以往实证研究完全不同的视角，这使我们可以最大限度地概括共享领导和垂直领导的作用。下一节我们开始讨论领导在新创企业中的重要作用。接下来我们界定共享领导和垂直领导的分歧。随后，探讨新创企业高层管理团队中共享领导和垂直领导的价值。然后，描述研究所用的样本和方法。最后，我们对结果进行分析，并对其影响进行讨论。2．新创企业中的领导对于旨在生存下去的初创企业，其高层管理团队需要为他们的公司设立一个愿景，并以此吸引员工来实现他们的梦想，以及获得必需的资源来发展新创企业(Baum,Locke,&Kirkpatrick,1998)。此外，新创企业高层管理团队需要为工人设置初步的目标和奖赏结构(Williamson,2000)。简而言之，在新创企业成立时高层管理团队必须引导，因为从零开始创建一家公司时，没有标准的作业程序或者组织结构可以遵循(Bryant,2004)。这种区别使新创企业与大型、成熟公司的高层管理团队明显不同，后者往往有更明确的目标、结构和工作流程来指导他们(Ensley,Pearce,&Hmieleski,inpress)。因此，大型、成熟公司可能有替代的领导(Kerr&Jermier,1978)，而新创企业却很少有。同样，在企业创建过程的初始阶段，高层管理团队的领导往往会被定性为“柔性”而不是“刚性”。刚性的情况也就是那些对相对一致的预期采取了适当的行为(Mischel,1977)。在刚性的情况下，规范的预期和激励机制加强了某些行为。另一方面，柔性的行为则是缺乏这些特点，并且没有提出明确的激励机制或者规范的预期(Mischel,1977)。已经证明，柔性情况下的个人行为与组织绩效有更有明确的联系(Mullins&Cummings,1999)。因此，相对于大型、成熟企业，初创企业高层管理人员的领导行为很可能对公司的绩效有更直接的影响。这使得检验初创企业的领导行为更为重要。这条推理线索也得到了Hambrick及其同事关于“管理自由裁量权”研究的支持，他们探讨了高层管理人员的“行为维度”。那些具有大量管理自由裁量权的高层管理人员被认为对公司的绩效有相当大的影响(Hambrick&Abrahamson,1995andHambrick&Finkelstein,1987)。实际上，就其定义而言，新创企业的高层管理团队被认为是有相当多的自由裁量权、更少的官僚主义。进一步地，KetsdeVries&Miller,1984以及KetsdeVries&Miller,1986的研究表明了创始团队的个体特征和行为是如何融入企业文化的，这成了制度，并且难以改变(Schein,1997)。这一概念与HambrickandMason(1984)的上层理论相一致。在他们看来，组织可以看作是高层管理人员的一个反映。总之，各种流派的研究似乎支持这样的论点：创始人和高层管理团队的领导行为对新创企业会产生深远的影响，并具有长期的可持续性。此外，新创企业的特点是相互依存性(Bygrave&Minniti,2000)、创新性(Ward,2004)和复杂性(McKelvey,2004)。Pearce(2004)认为这三个因素是使共享领导利益最大化的条件。因此，共享领导和绩效之间明确而直接的联系、高层管理团队对领导权力共享的需要，使得新创企业是研究垂直领导和共享领导的理想选择。最后，本研究将垂直领导和共享领导纳入其中，也是为了推动企业家精神和组织行为学(Baron,2002)的研究。3．垂直领导和共享领导的区别领导是影响他人，使之理解并同意需要做什么以及怎么才能有效地做的过程；也是促进个人和集体努力完成一个共同目标的过程(Yukl,2002)。在高层管理团队，领导的权力有两种可能的来源，这确定了是“谁”从事领导。第一个来源，垂直领导，在文献中已经得到了相当多的重视(Gerstner&Day,1997andSchriesheimetal.,1994)。第二个来源，关于团队的，是一个新兴的研究流派，他们将团队作为领导的一个潜在来源(Burkeetal.,2003,Gronn,2005andPearce&Conger,2003)。人们认为垂直领导会影响团队的过程。相比之下，共享领导，是将团队作为一个整体来赋予领导权力，而不是仅仅指定一个人。因此，垂直领导是依靠个人领导者的智慧，而共享领导吸取集体的知识。此外，垂直领导是自上而下的影响过程，而共享领导是一个合作的过程。在这里，我们的重点在于团队成员可能共享领导的四种基本类型——指挥、交易、变革和授权(Pearce,2004)。指挥型共享领导，可以被表述为同级别的人用指挥相互测试，可涉及到如何与关键利益相关者共事、发展战略举措或者建立内部制度的结构。同样地，交易型共享领导，可以表述为通过认可集体的努力和贡献，或者通过建立关键的绩效指标和据此建立起来的奖励分配。此外，变革型共享领导是指建立一个共同的战略愿景，或者互相鼓舞以挑战现有的行业标准和规范，从而创造突破性的产品或服务。最后，授权型共享领导，是指在一个团队中通过基于同事的支持和鼓励以学习、参与团队目标的制定，措施有提供个人奖励、指出个人不足等。以下各部分将详细说明垂直和共享领导在新创企业中的重要性。4．垂直领导的情况研究表明，虽然新创企业往往是由创始团队设立的，但经常是由个人担任主要领导职务(Ensley,Carland,&Carland,2000)。这个人的灵感和愿景往往是推动新创企业绩效的动力，这突出地表明了在初创企业中变革型领导的重要性(Baum等人,1998)。此外，重要的是企业领导者能够授权，例如在他/她的追随者中倡导思考机遇和参与目标设定，许多文献强调了这一点(McGrath&MacMillan,2000)。事实上，这成为许多人所持有的主流观点(Covin&Slevin,2002,Covin&Slevin,2004,Gupta等人,2004andIreland等人,2003)，他们认为，变革型领导和授权型的垂直领导是引领新创企业走向高增长所必不可少的。这是基于一个事实：新创企业高层管理团队必须取得他们员工的特别承诺和关注，以此来迎接他们所面临的新挑战，并与更成熟、资源更丰富的企业进行竞争(Bryant,2004andStinchcombe,1965)。另一方面，研究表明，交易型和指挥型领导在新创企业的垂直领导也非常重要(Muczyk&Reimann,1987)。这一观点源于新创企业创建过程中需要明确目标。在大多数情况下，新创企业中垂直领导的指挥、交易、变革和授权等不同方面对组织绩效的影响并不相同。例如，Ensley等人(出版中)的一项研究发现，在动态环境条件下，高层管理团队的交易型领导行为对新创企业的绩效有积极的影响。然而，在以往交易型领导行为被认为是稳定的环境条件下有积极影响。因此，我们预期，垂直领导与新创企业的绩效一般呈正相关。假设1：新创企业高层管理团队的垂直领导与企业绩效正相关，因此，企业高层的指挥、交易、变革、授权越多，企业的增长率越高。5．共享领导的情况关于企业家的文献一直以来都在关注一个概念：唯一的企业家，这是指克服一切困难创建一家新创企业，并一手将之发展、壮大。这种企业创建过程中的企业家个人魅力使研究人员关注非生产性过程，以确定企业家的最佳个人特质(Gartner,1989)，并过分地强调了垂直领导在新创企业中的作用(Guptaetal.,2004)，相对而言忽视了把创始团队作为研究对象。不幸地，仅仅依靠高层管理团队的垂直领导似乎“无视小组内的动态领导”(Barry,1991,p.32)。尽管最初没有针对新创企业高层管理团队的研究，但现在已有所改变(Ucbasaranetal.,2003)。一个特别重要的例子是Ensley&Pearce(2001)的论文，他们将共享认识与新创企业的绩效联系起来。这些作者认为，新创企业高层管理团队的绩效高度依赖于建立一个统一的企业使命。这样做可以让团队成员分享不同意见，从而集中于单一而集中的目标，不至于因分歧而螺旋式地下拉团队绩效。此外，Ensley等人(2003)讨论了共享领导在促进企业发展过程中的重要作用。其他类型组织中的共享领导，也很有可能对新创企业中共享领导的作用有所启发。例如，新出现的关于自我管理工作团队的文献表明，集团自我领导(Manz&Sims,1993)、团队自我领导(Stewart&Barrick,2000)、分布式领导(Day等人,2004andGronn,2005)或者分享领导(Hooker&Csikszentmihalyai,2003,Katzenbbach&Smith,1993,Shamir&Lapidot,2003,Pearce,1997,Pearce&Sims,2002andPearceetal.,2004)也与更有效的团队联系在一起。例如，Katzenbbach&Smith(1993)的研究表明，高绩效团队在使用共享领导方面远远超过其他团队。此外，Avolio等人(1996)在一项本科生团队的研究中发现，共享领导和自我评价的有效性显著相关。在变革管理团队的纵向研究中，Pearce&Sims(2002)发现，对于经理、客户和团队自我评价的有效性，共享领导比垂直领导有更好的预测作用。Pearce等人(2004)在一项关于虚拟团队的研究中，也发现了共享领导比垂直领导具有更好的预测作用。最后，Hooker&Csikszentmihalyai(2003)关于研究和开发实验室以及Shamir&Lapidot(2003)关于军队的定性研究表明，共享领导和团队的有效性相关。因此，人们似乎有理由相信，新创企业高层管理团队的共享领导将转化为初创企业的绩效。为此，我们猜想，共享领导将和新创企业的绩效呈正相关，而这将比垂直领导更有解释力。假设2：新创企业高层管理团队的共享领导与企业绩效正相关，因此，高层管理团队的指挥、交易、变革和授权越多，企业的增长率将越高。假设3：对企业绩效而言，新创企业高层管理团队的共享领导比垂直领导更有解释力。6．方法6.1研究一样本研究一的样本是从美国年度报告增长最快的新兴公司500强中抽样的。鉴于我们的重点放在新创企业上，我们从这些企业高层管理团队的成员中收集数据。由于年度500强通常由小企业组成，且处于相对早期的发展阶段，因此这似乎是合适的研究群体。这些公司仍然高度依赖高层管理团队的愿景和设定的方向。我们向这500家公司的1142名高管发放了具有个性化语言和独立编号的问卷。高层管理团队成员的个人姓名和地址来源于邓白氏市场标识数据库。在寄出的1142份问卷中，收回了164家公司的258份回复。然而，在剔除了已经不存在、回收的问卷不到高管团队成员人数的一半、高管团队不活跃、管理人员提供的答复不完整的企业之后，我们的样本减少到66家公司、168名管理人员，问卷回收率为17.6%。我们对各种来源的非回复偏差进行了估计。对战略方向、收入、公司年龄、规模、增长速度和利润水平进行了T检验。所有这些都产生了非显著的结果。这168名管理人员中，93%为男性，平均年龄是37.2岁。74%为公司创始人，82%至少拥有公司10%的股权。90%认为自己是企业家，34%先前在其他新创企业中工作过。在过去5年中，这些企业的收入增长率为634%到10432%，平均为1623%。这些企业代表了38个行业，这些企业的年龄为5年到9年，平均为6.8年。高层管理团队的规模从2人到6人，平均为2.55人。6.2研究二样本研究二的样本取自邓白氏市场标识符数据库。邓白氏公司编撰了最详尽的美国新兴公司的资料库。因此，取自该数据库的样本——尽管不是一个完全的随机抽样——也可认为接近了随机抽样。目标对象必须满足研究一的相同要求。我们向500个样本新兴企业的1242名高管发出问卷，同样使用个性化的语言和独立的编号。总共回收了231家公司的657份答复。在剔除了回收问卷数不到高管人数一半、高管团队不活跃、提供的答复不完整的企业之后，我们的样本减少到154家公司、417名管理人员，问卷回收率为33.5%。与研究一相同，对回答偏差的来源进行了检验，并得到了非显著的结果。剩下的417名高管中，大约88%为男性，平均年龄44.2岁。68%是创始人，71%至少拥有公司10%的股权。将近90%的人认为自己是企业家，47%先前在其他新创企业中工作过。刚刚超过45%的受访者最高教育程度为学士学位，17%拥有硕士学位，5%拥有博士学位。专业包括工程、会计、商业、生物、化学、历史、政治和其他（少于5%）。在数据收集的前3年时间里，这些公司的年均增长率为78%，最低21%，最高114%。它们代表了72个行业，企业平均年龄为4.3年。高管团队的平均规模为2.71人。6.3统计方法对两种样本，均使用分层回归分析以检验三个假设。通过在第一步输入控制变量，并在第二步输入垂直领导变量以检验假设1。通过在第一步输入控制变量，并在第二步输入共享领导变量以检验假设2。通过在第一步输入控制变量，第二步输入垂直领导变量，并在第三步输入共享领导变量以检验假设3。6.4测量方法第一步，通过Cox(1994)设计的问卷调查来开发本研究项目使用的领导行为量表。Scully等人(1994)和Ball(1991)阐述了Cox工具的早期版本。Pearce等人(2003)进行了全面的验证研究，并发现该工具有强烈的心理属性。我们对其中的项目略作修改以反映本研究中的独特方面。例如，衡量垂直领导的词语“团队领导者”要改为“团队成员”以衡量共享领导。因此，问卷结构使得受访者可能同时对垂直领导和共享领导的相同问题作出回答。类似的“双重回答格式”在以往的研究中也有使用。例如，测量领导的外部来源和内部来源（参照Manz&Sims,1987），垂直领导和共享领导的衡量(Pearce,1997,Pearce&Sims,2002和Pearce等人,2004)。我们检验了指挥型领导的三个分维度、交易型领导的两个分维度、变革型领导的四个分维度和授权型领导的四个分维度。所有的分维度由三个项目组成。对这些维度的测量既适用于团队的某个领导者，也适用于整个管理团队。指挥型领导的三个分维度包括：指挥和命令（例如，“对于我的工作而言，我的团队领导（成员）给我指导如何去执行”）、指定目标（例如，“我的团队领导（成员）给我设定了绩效目标”）以及可能的谴责（例如，“我的团队领导（成员）在我表现不佳的时候会让我知道”）。交易型领导的分维度包括：个人鼓励（例如，“我的团队领导（成员）在我表现良好的时候会给我积极的反馈”）、物质奖励（例如，“我的团队领导（成员）在我表现良好的时候会给我更多的补偿”）。变革型领导的分维度包括刺激和灵感（例如，“我的团队领导（成员）对我的努力显示出了关心和热情”）、绩效期望（例如，“我的团队领导（成员）希望我表现出我的最高水平”）、愿景（例如，“我的团队领导（成员）对组织将走向何方表达了清晰的愿景”）、挑战现状（例如，“我的团队领导（成员）不怕打破常规来寻找不同的做事方法”）。授权型领导的分维度包括：鼓励思考机遇（例如，“我的团队领导（成员）建议我寻找困难里面包含的机遇”）、鼓励自我奖励（例如，“我的团队领导（成员）鼓励我在特别好地完成一项任务时做一些自己想做的事”）、参与目标设定（比如，“我的团队领导（成员）和我一起我的绩效目标应该是怎样的”）和鼓励团队合作（比如，“我的团队领导（成员）鼓励我和团队的其他人员一起工作”）。每个维度的信度系数α可以在表1和表2的对角线找到。在每种情况下，α都高于内部一致性研究的最小值0.7(Nunnally&Bernstein,1996)。表1研究变量的平均值、标准差和相关性V = Vertical（垂直领导）,S = Shared（共享领导）注：领导变量的信度系数α在表中对角线用圆括号标示。 p <0.05 p < 0.01表2研究变量的平均值、标准差和相关性V = Vertical（垂直领导）,S = Shared（共享领导）注：领导变量的信度系数α在表中对角线用圆括号标示。 p <0.05 p < 0.01对于这两项研究，我们计算了每个分维度的平均值之和，以此构成的研究变量作为垂直领导和共享领导每种类型的单一指标。随后，我们围绕每个变量进行了假设检验。对于指挥型、交易型、变革型和授权型领导的每个分维度，在各指标结合形成研究变量前，评估了每个团队内部的一致性水平(Amason,1996和Scully等人,1994)。我们使用了组内项目程序J-数值（也就是rWG(J)）的可靠性(James,Demaree,&Wolf,1993)。rWG(J)会产生0到1.0之间的数值，大于0.7表明可接受。对于所测量的每个领导行为的分维度，rWG(J)s的值在0.72到0.88之间。因此，所测量的垂直和共享领导行为都是一致的。为了进一步研究变量的心理属性，我们还对每组变量内部和之间作了检验。采用单因互方差分析，我们测试发现，执行团队在使用共享领导和垂直领导有显著差异(研究一：F = 4.61,p < 0.01;研究二：F = 11.62,p < 0.01)。因此，团队之间似乎有很大的差异，而这是检验我们假设的基础。下一节将讨论研究中所使用的标准变量。6.4.1标准变量增长通常被认为是新创企业的目标(Brush&Vanderwerf,1992)。因此，我们使用年均收入增长作为衡量绩效的指标。第二个指标是年均雇佣工人数量的增长率。研究一关于绩效的数据来自公司的杂志，其中报告了5年的收入和员工的增长率。而研究二关于绩效的数据来自邓白氏公司，其中报告了3年的收入和员工的增长率。新创企业增长情况的指标是由收入增长和员工增长构成的客观绩效指标(McGuire等人,1986和Keats&Hitt,1988)。我们取这两个增长率的平均值作为增长率指标。当然，前提是分别对领导变量和收入增长与员工增长作回归分析，并且得到一致的结果。该指数可以更简约地观察经营绩效。两种样本的控制变量包括企业年龄、企业规模以及高管团队的大小。企业年龄可以用企业成立以来的年数来衡量。企业规模用年收入的自数对数衡量。高管团队的大小用达到标准的高管人数来衡量。7．结果研究一和研究二所用全部变量的平均值、标准差和相关性分别如表1和表2所示。此外，用于检验假设的分层回归结果如表3和表4所示。表3初创企业执行团队的垂直和共享领导N=66家新创企业执行团队 p < 0.05 p < 0.01假设1指出，新创企业高管团队的垂直领导与企业绩效呈正相关，因此，指挥、交易、变革和授权越多，企业的增长率越高。撇开控制变量的影响，500个样本公司中R2的变化为18%(p < 0.01)，而全国随机抽样的变化值为15%(p < 0.01)，这支持了假设1。当检验所研究变量的β权重，发现回归分析的结果并不完全支持这一结论。研究结果表明，虽然指挥型垂直领导(β = 0.29,p. < 0.01)和交易型垂直领导(β = 0.24,p < 0.05)与公司的增长率呈正相关，变革型垂直领导(β = − 0.32,p < 0.01)和授权型垂直领导(β = − .34,p < 0.01)与公司增长呈负相关。研究二的结果与此类似，指挥型垂直领导(β = 0.21,p < 0.01)和交易型垂直领导(β = 0.24,p < 0.05)与公司增长率正相关，变革型垂直领导(β = − .31,p < 0.01)和授权型垂直领导(β = − .26,p < 0.01)与公司增长率负相关。这部分支持了假设1。假设2指出，新创企业高管团队的共享领导与企业绩效呈正相关，因此，指挥、交易、变革和授权越多，企业的增长率越高。撇开控制变量的影响，500个样本公司中R2的变化为28%(p < 0.01)，而全国随机抽样的变化值为30%，这支持了假设2。对于研究一，指挥型共享领导(β = 0.56,p < 0.01)、交易型共享领导(β = 0.31,p < 0.05)、变革型共享领导(β = 0.46,p < 0.01)和授权型共享领导(β = 0.38,p < 0.01)都有正的、显著的β系数。研究二的结果与此类似，指挥型共享领导(β = 0.65,p < 0.01)、交易型共享领导(β = 0.38,p < 0.01)、变革型共享领导(β = 0.49,p < 0.01)和授权型共享领导(β = 0.37,p < 0.01)也都有正的、显著的β值。因此，假设2得到了支持。假设3指出，相对于垂直领导，新创企业高管团队采用共享领导对绩效的影响更有解释力。对于两项研究，相对于垂直领导变量和控制变量，共享领导变量对新创企业增长率的解释更显著（参见表3和表4）。具体来说，撇开控制变量后，相对垂直领导的相应维度，共享领导对500家样本公司绩效方差的解释多了14%(p < 0.01)，对全国随机抽样的公司绩效方差的解释多了20%(p < 0.01)。因此，假设3得到了支持。8．讨论团队和团队领导日益成为重要的研究领域(Day,2000,Day等人,2004,Forsyth,1999和Swezey&Salas,1992)。正如Hollenbeck,Ilgen,&Sego(1994)十年前所看到的，“人们有一种强烈的需求，以更好地了解各种场合中的团队职能和团队领导。”然而，作为高管团队的动态领导研究提出了相当大的挑战，有一个明显的研究死角(Zaccaro,Rittman,&Marks,2001)。对此，我们检验了新创企业高管团队的垂直和共享领导，我们认为在这种情况下领导行为对绩效的影响特别有意义而且是稳健的。正如预期的，新创企业中的垂直和共享领导行为是相对明显的，比较容易测量其影响。这两种领导来源对于新创企业绩效都是重要的预测指标。然而，共享领导是特别有效的，这符合先前关于共享领导在其他方面作用的研究。(例如Pearce&Sims,2002和Pearce等人,2004)。因此，我们的结果扩展了以往检验过的在不同环境中的价值，并考虑了团队有效性外的结果，这表明共享领导对组织绩效有重要影响。我们对调查结果的有效特别有信心，原因如下：首先，本研究利用了多个样本组。第二，从不同来源进行了独立和非独立测量，这增强了结果的可靠性。第三，广泛检验了领导行为，研究对应的垂直领导和共享领导中的指挥、交易、变革和授权等多个方面。以下各节中，我们将对结果和更多细节进行讨论。8.1变革型和授权型领导的不同结果本研究特别关注垂直领导和共享领导的变革和授权所产生的不同结果。共享变革和授权对绩效具有正面影响，而垂直变革和授权对绩效则有负面影响。对这些调查我们起初感到困惑，因为它们与大多数关于变革和授权的研究结果不一样(例如Pearce&Sims,2002)。经过更深入的思考，我们认为这可能是新创企业的独特性质所引起的。例如，这些团队的成员显然能够从企业绩效中得到很大的激励。因此，企图通过变革和授权领导来激发他们是多余的。团队成员甚至可能认为这种类型的领导是公开的心理操纵。也有大量文献表明，新创企业需要侧重于具体的目标(Dean等人,1998和Winborg&Landstrom,2001)。在这方面，垂直变革和授权领导可能会分散团队，并造成不必要的分歧。而共享变革和授权领导则有积极的影响，可以帮助团队作为一个团体解决战略问题。因此，我们推测，这些可以解释垂直变革和授权领导和企业绩效之间的负面关系。另一方面，我们可以推测，垂直变革和授权领导的负面影响是通过每种领导类型超出其阈值来识别的。另外，这一发现可能只是一个统计假象。尽管如此，研究结果表明，对大型、成熟企业领导的研究可能并没有如新创企业那般清晰地标示出来(Vecchio,2003)。对此，似乎需要对新创企业的领导作进一步的实证研究。8.2领导和企业发展阶段垂直领导相对于共享领导的重要性可能取决于组织发展或演变的阶段。例如，垂直领导可能在新创企业的预建立阶段至关重要。通常情况下是个人意识到企业的机遇并决定贯彻落实，以利用这一机会建立新创企业。这个人必须从形成新生企业最初的愿景和目标开始，有效地影响他人认可他/她的愿景并作为合作伙伴、员工、投资者、供应商、采购商加入他/她的团队。此外，在组织急剧变化的时期内，垂直领导可能特别重要。例如，垂直形式的领导已被证明对完成大规模组织变革是特别有效的(Dunphy&Stace,1993)。另一方面，一旦初创企业开始增长，个人要负担起领导的各项职能就不可行了。本研究的结果显示，在一个技能多样化的高管团队中，共享领导可能产生卓越的成果，以往的定性研究(例如，Gronn,1999,Hooker&Csikszentmihalyai,2003,Shamir&Lapidot,2003和Pearce,2004)和定量研究(例如Avolioetal.,1996,Pearce&Sims,2002和Pearce等人,2004)也证明了共享领导在各种场合都能起作用。在这种情况下，我们的研究结果可能发现共享领导对企绩效效的显著作用，而这只是因为这样的事实——抽样企业处于初创期的增长阶段，因而共享领导尤其重要。在一个企业的整个生命周期里，最佳的组织领导形式可能在垂直和共享领导之间有一个持续的波动。事实上，很多研究者认为，组织领导的理想模式很可能取决于组织生命周期的阶段(Baglia&Hunt,1988,Miller&Friesen,1984,Quinn&Cameron,1983,Smith&Miner,1983andSmith等人,1985)。因此，未来可以纵向研究企业发展各阶段的垂直和共享领导来。8.3领导能力发展的影响大多数领导能力发展往往是面对交易和变革领导的培养，狭隘地集中于正式指定领导或是那些占据这些职位的人(Conger,1999andDay,2000)。我们的研究结果清楚地表明需要扩大领导能力发展的行为范围。领导类型提供了实施领导能力发展的指导框架：“丰富的领导行为类型指导着领导能力的发展，在某些情况下，发展战略支持限制领导行为”(Cox,Pearce,&Sims,2003,p.162)。为了用一系列较完整的行为选择来培养领导者，我们建议扩大今天占主流的交易-变革型领导类型，把曾经盛行的指挥和新兴的授权型领导纳入其中。此外，我们通常认为领导者对追随者施加影响。然而，Ensley等人(2003)具体阐述了企业高管团队共享领导的重要作用。因此，本研究显著了追随者之间共享领导的强大影响，这在很大程度上与以往对共享领导和分配领导的研究是一致的(例如Gronn,2002,Pearce&Sims,2002andPearce等人,2004)。因此，我们的调查结果表明，要把追随者纳入领导发展的过程中。8.4局限性如同所有的实证研究一样，本研究也有些局限性值得一提。首先是设计的研究并不能使我们直接得出因果关系的推断。虽然我们猜测了垂直领导、共享领导对新创企绩效效的因果关系，但实际上的情况也可能是，受访者简单地把成功归因于本研究中各种形式的领导，并作出了积极的回应。然而，我们认为，我们所获得的关于绩效的二手资料可以缓解这一潜在威胁（例如，公司杂志和邓白氏）。此外，如果这一偏差确实在一部分受访者中存在，那么我们就不太可能得出垂直变革、授权领导与新创企绩效效负相关。尽管如此，纵向研究还是必要的，这能证实我们因果关系的假设。另外，我们的回收率仅为17.6%（研究一）和33.5%（研究二），虽然这可能相对比较低，但这些百分比配合了其他对高管团队的调查(例如同，Neck,Meyer,Cohen,&Corbett,2004)。此外，正如先前所提到的，我们进行了广泛的检验，以测试多变量中无应答的误差（例如，公司年龄、收入增长率）并发现这些方面不存在显著差异。然而，在其他方面可能存在着误差，但我们无法测量。在这种情况下，结论的一般性受到了限制。尽管如此，这不是我们的重点。相反，我们最感兴趣的是新创企业高管团队中动态领导的重要性。8.5结论领导的概念必须扩大并超出自上而下的英雄式领导，这是近些年来日益明显的共识(Day等人,2004,Pearce,2004和Yukl,2002)。正如本文实证所显示的，共享领导过程增加了洞察组织效能的能力。此外，共享领导看起来对新兴企业的发展和增长特别重要。在这种情况下，共享领导的解释性价值对垂直领导更大。这表明，利用企业家的个人创造力和感召力来获得名利仅仅是一个神话。如果没有其他情况，主要创立的领导者只是最成功创业背后的故事。它带来了一系列的人才以开发和发展新创企业。这强调了选择和发展高管团队是非常重要的，而不只是简单地引入超级总裁：现在是时候超越把英雄企业作为公司唯一领袖的神话了。9．国内研究现状目前国内关于共享领导的研究还比较少，且大多数是理论方面的。聂雪林、叶余建（2006）从共享领导的概念、优势、适用条件等方面作了研究[1]。宋源（2007）研究了虚拟团队中的共享领导模式，在分析虚拟团队的产生及特点的基础上，界定了虚拟团队领导的内涵及其与成员的关系，提出了共享领导的含义、内容及与虚拟团队相契合的条件[2]。董小平（2006）提出，学校实施素质教育要从“交易领导”转到“共享领导”，从而使素质教育焕发新的生命力[3]。彭忠益、吴晓林（2009）研究了共享领导力的现实与政治学动力分析，认为公共组织中的领导力共享在形式上表现为两种分权：一是政府向市场放权，二是政府向社会放权。国际事务中的领导力共享则体现为全球治理。本质主义向多元主义开放、单边主义向和谐世界过渡以及公民文化的世俗化过程为领导力共享提供了动力[4]。9.1什么是共享领导[1]共享领导是一种新的管理思想，该思想主张由领导者和其下属成员组成的管理团队来共同承担领导责任，领导者必须摆脱传统独自负责和控制一切的观念，使下属成员更愿意担任责任并更具主动性。当团队的所有成员充分参与到团队的领导，为最大限度地发挥团队的潜力而毫不犹豫地进行指导和影响团队其他成员时，则实现了共享领导。简单讲，共享领导就是团队同时进行的、持续的、相互影响的过程，伴有一系列不同的非正式领导者的出现。某种意义上说，共享领导可以被看作团队充分授权的发展，它是对过去那种期待一个拥有各项领导必备特质的正式领导者带领大家走向成功的观念的修正。　　和传统的垂直管理中领导者“控制”作用相比，共享领导更强调领导者的“推动”作用。在推行团队的共享领导过程中，领导者承担下列：1）慎重确定共享领导团队的合适人选；2）发展团队的领导技能；3）暂时性填补团队所缺的领导技能；4）管理好团队与其他机构的事务；5）授予团队设置目标、解决问题等权力[1]。　　所以，建立共享领导机制，并没有排斥领导者存在的必要性。只是领导者的责任不再是决定前进的方向，控制工作的进行，而是建立一支强而有力的团队，使团队成员拥有共同的远景目标，大家平等参与、相互影响，共担责任并彼此合作。在共享领导中，团队成员对整体工作的成败负有更大的责任，都参与组织的管理职能，都必须对组织的成败和管理负责，思考问题的角度也从自己领域的利益转向全局。9.2共享领导与其他领导理念的比较共享领导力实质上是对过去那种期待领导个人集“权威”、“法理”、“魅力”于一身引领组织发展的一种超越。从个人领导到团队领导[2]再到共享领导，领导理论的嬗变过程重重地打上了时代变迁的烙印，其内涵深刻地反映了社会变革的事实。对不同理论的比较来看：　　共享领导实现了从关注个体到依赖集体的视野突破，不再把组织发展的命运寄托于一个人或少数人，使得组织发展更加科学合理。时代发展到今天，组织中成员尤其是领导个体的素质确实越来越重要，但是任何一个领导个人都不可能在纷繁复杂的事务中敏感地把握组织发展的需要信息和应对要素，不可能具备转化有利因素的所有知识，不可能具备应对所有挑战的技能，只有合理利用群体成员彼此的特长、经验和知识技能，才能规避风险应付挑战，形成更加持久、更加充满活力的领导力。从这个角度而言，领导过程的决策、执行、监督与评估都需要组织成员的参与，必要时甚至需要引入组织以外力量的参与，这样一来，组织领导得以分享，组织责任得以共同承担，组织目标得以共同实现，组织便成为共同的组织，组织便拥有最强大的凝聚力。　　和传统的垂直管理中领导者作用相比，共享领导把领导者从控制的作用更多转移到推动作用，把团队成员卷入到决策过程。领导者不再认为自己的责任是决定进的方向，控制下作的进行，其他成员的下作则是履行自己的职责。在共享领导中，领导者会认为每个人都是领导者，而他自己的任务是建立一支强而有力的团队，团队成员拥有共同的远景，大家平等参与、相互影响，承担责任井彼此合作。团队成员的角色和传统领导中有相似之处，每个人必须履行自己的管辖领域的责任和义务，和其他成员准确共享相关信息，支持同事共作等。但是，他们对整体工作的成败负有更大的责任。每个成员都参与到组织的答理积能中来，都必须对组织的成败和答理负责，思考问题的角度从自己领域的利益转向全局。从而，在提高决策水平的同时提高组织成员的集体归属感，激发团队成员的主动性和创造性。9.3共享领导的优势[2]　　当今商业竞争环境的变化使领导面临着前所未有的压力与挑战：　　1）组织面临的任务复杂性超出领导者的能力。在竞争激烈的今天，组织的成败越来越依赖于知识型员工拥有的智力资本。对任何一个领导者来说，获取知识型工作所有领域的知识技能已经超出了个人的能力范围，再像以往那样对任务进行指挥、控制往往力不从心。2）员工素质提高，要求行使更多权力。当今组织中，知识型员工越来越多，他们对自我实现的要求愈来愈强烈，很多的人工作是为实现个人发展的需要。而传统领导中由领导者独自控制各项事务决策的环境，限制了员工的个人发展，也限制了个人能动性的发挥。　传统的领导模式下，组织运作完全依赖少数几个领导者的远见与能力；许多下属的知识与才能被弃置不用；下属成员无法学习领导能力；强势的领导者扼杀了下属的主动性，导致下属的被动心理。所以，领导者头痛下属只会期望领导者担负责任，通常把棘手问题推给上司，而且下属只关心自己的工作范围，无视整体目标；而下属则会因为领导控制过度烦恼，觉得自己的才能没能得到充分的重视而可能考虑寻求新的工作机会去实现更大的自我价值。于是，领导会更加强控制，其下属会更沮丧更缺乏主动精神。在这样一个恶性循环圈下，组织的发展受到了很大限制。在共享领导环境下，员工更加关注任务，而且在整体思维中变得更少关注自身，员工的自主型和控制性增加很多，工作变成了更有意义的活动。共享领导也解除了关键监督者对失败的担忧，使之能更加关注于问题的解决。所以，共享领导对于提高团队效能有着积极的作用。而且已经有研究证明了共享领导可以增加团队凝聚力、增强成员工作满意感、增加员工的创造性和团队绩效。共享领导倡导的思想对于鼓舞团队士气、促进人际关系，增强成员主人翁意识、价值感的作用是毋庸置疑。9.4共享领导的适用条件　　尽管共享领导具有很多传统领导不可比拟的优势，但它只有在特定类型工作中应用才能使其优势充分发挥：　　1）成员分担的工作之间高度相关。共享领导在高度依赖的工作环境下会产生优于单独领导者的领导效果；　　2）团队任务需要高创新。共享领导条件下比指导型领导者提供的选择方案更多，也就更容易产出创造性成果；　　3）工作任务高度复杂。当工作的复杂性增加时，整合成员资源实施共享领导可以弥补个体领导知识能力的不足。　　此外，在推行共享领导的实施时，还需要考虑团队成员和组织是否具备了下列条件：　　1）成员理解了共享领导的标准是彼此之间进行建设性的侧面影响；　　2）成员认可了提供或接受适当的、建设性的建议的责任；　　3）团队成员发展了有效领导或遵从领导的技能；　　4）组织做好了为共享领导的推广提供切实可行的援助的准备等。9.5共享领导作用模型　　共享领导刚提出不久，共享领导理论模型研究较少。为数不多的几个模型基本上是一致的，都基于团队的输入—加工—输出模式，一般以垂直领导、团队特征为输入变量，共享领导是重要的团队加工过程变量，它承接了输入变量与团队绩效、成员的态度反应等结果变量。　　其中，垂直领导对共享领导的作用主要体现为组建共享领导团队、团队外界事务管理、提供领导支持以及对团队授权等。团队特征包括团队成员的能力、人格、相似性、成熟性、熟悉程度、多样性和团队规模等，当成员能力越强、发展越成熟、彼此越熟悉时，就越容易推行共享领导。对团队结果有影响的任务特征很多，如任务的独立性、创新性、复杂性、危险性和紧急性等，当任务越关联、越需要创新、越复杂等情况就越适合共享领导。团队结果变量通常包括心理变量(承诺、满意感、凝聚力等)、行为变量(交流、努力程度、公民行为等)和绩效变量(时间、资金、成长等)，其中心理变量和行为变量又会影响绩效变量。9.6共享领导的培养企业领导力的培育需要两种理念共同推进：一是企业领导层表现为牵引力的领导力，二是企业员工表现为追随和推动行为的领导力。盈利组织，不但要在决策层面在高层领导者集体内形成互动，而且要仔细倾听来自基层熟知工作环境经验丰富的员工意见；而且要在日常工作中，善于赢得追随者并激发追随者形成自我领导的能力，形成推动决策和有效执行的合力。领导并非完全能靠自己的意志力完成全程导航的领导过程，在飞行中面临的疲惫和意志削弱需要依靠追随者的嚎叫呼号，只有如此才能不断激发领导者的意志和动力，推动领导力的持续发挥。共享领导要着重在全面领导理的管理和开发上下工夫：　　第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力，通过这种影响力，激发团队的热情，调动大家的积极性，使所有员工全力以赴，来共同完成一个明确目标。　　第二，强调员工的自我开发与管理。并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导力，领导力的培育就不仅仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常