大腾煤炭设计院-360度测评风波 解决方案1

FANG第三章绩效计划目录第一节概述 第二节绩效计划的准备 第三节绩效计划的内容第四节绩效计划的制定 FANG课程导入 人们经常说：计划赶不上变化。 那么为什么我们还要制定计划呢？1、计划本身具有前瞻性。2、计划并不是一成不变的。3、指明了大方向，目标明确。“为明天做准备”FANG小张的困惑FANGFANG第一节概述一.绩效计划的内涵二.绩效计划的类型三.绩效计划的原则四.绩效计划步骤FANG一、绩效计划的内涵FANG绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。FANG1.绩效计划面谈是管理者与员工双向沟通的过程（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节FANG2.绩效计划是全员参与的过程—参与式绩效计划与传统绩效计划的区别传统的绩效计划采取的方式是由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。这是一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下级分派任务。参与式绩效计划就是组织内的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献。信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。FANG2.绩效计划是全员参与的过程—全员参与绩效计划的重要性FANG（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动是绩效计划的主题内容（四）签订绩效时绩效计划的最终表现形式在一个绩效周期内应该“做什么”的问题FANG二、绩效计划的类型组织绩效计划部门绩效计划个人绩效计划FANG职位特色原则可测量性客观公正原则全员参与原则流程系统化原则可行性原则综合平衡原则足够激励原则战略相关性价值驱动原则突出重点原则三、制订绩效计划的原则FANG四、绩效计划的步骤在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实现组织战略目标的方向前进。FANG第二节绩效计划的准备一.明晰使命二.提炼核心价值观三.描述愿景四.制定战略FANG一、明晰使命 （一）使命的内涵 使命概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。 使命就像是组织远航的灯塔 使命就像启明星FANG一、明晰使命 （二）明晰使命的方法 使命的主要作用是指引和激励，而不是一定要造出不同。 迪士尼的使命：我们的存在是为了给孩子制作卡通FANG一、明晰使命 （二）明晰使命的方法 一种有效的方法：5个“为什么” 我们制造了甲产品或我们提供了以服务 问5次“那为什么是重要的” 可以从职责和价值两个方面陈述如：为人类医疗制药FANG一、明晰使命 （三）使命的陈述 内容：抓住组织存在的本质 语言：精炼、准确 传播：易于理解与沟通让普通老百姓买到有钱人用的东西让人们快乐为了人类进步、人类福祉做出技术贡献FANG二、提炼核心价值观 （一）核心价值观的内涵 核心价值观是一个组织实现所有肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的信仰和价值准则，也是指导组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。 功能在于引导和激励FANG二、提炼核心价值观 （二）提炼核心价值观的方法 最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。 六个问题FANG二、提炼核心价值观 （三）核心价值观的陈述 内容：真实反应组织长期坚持的基本信条 语言：通俗易懂 数量：严格控制我们把客户放在前面，如果你不为客户服务，或是不支持为客户服务的人，那么我们不需要你FANG三、描述愿景 （一）愿景的内涵 愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。 反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定FANG三、描述愿景 （一）愿景的内涵 两个组成部分： 组织在未来10-30年要实现的胆大包天的目标 对组织完成胆大包天的目标后的情景的生动描述FANG三、描述愿景 （二）愿景的陈述 三个关键因素： 挑战性目标、市场定位和时间期限 最有效的方式： 通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而实现完成愿景的完整陈述。FANGFANG图3—1金鹤门业公司所确定的细化的愿景FANG四、制定战略 （一）战略 1、分析内外部环境 2、列出战略问题清单FANG四、制定战略 （一）战略分析 三个关键因素： 挑战性目标、市场定位和时间期限 1.分析内外部环境：SWOT分析矩阵 2.列出战略问题清单FANG四、制定战略 （二）战略开发与调整 三个层次： 一是定位 二是抉择 三是配置 战略是什么；如何实现战略FANG四、制定战略 （三）战略描述 三个基本的要素： 目标：战略要达到的最终结果 优势：组织达到目标所使用的方法 范围：组织想要经营的领域及市场FANG第三节绩效计划的内容一、绩效目标（一）绩效目标的内涵（二）绩效目标的类型（三）绩效目标的制定 二、绩效指标（一）绩效指标的内涵（二）绩效指标的类型（三）绩效指标体系的基础（四）绩效指标体系的设计三、绩效标准 四、行动方案FANG一、绩效目标绩效目标是指管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。FANG两种理解： 绩效指标加上目标值 绩效的行为对象两个来源： 组织战略的分解和细化 职位职责1、绩效目标的内涵FANG一、绩效目标依据层次：组织绩效目标、部门和个人绩效目标依据周期：短期、中期和长期绩效目标依据来源：战略性和一般绩效目标FANG2、绩效目标的类型3、绩效目标的制定步骤：FANG一、绩效目标FANG3、绩效目标的制定原则：SMART原则 S=Specific明确具体 M=Measurable可衡量的 A=Achievable可达到的 R=Relevant与战略关联 T=Time-based有时限性FANG一、绩效目标3、绩效目标的制定原则：SMART原则FANG一、绩效目标FANG3、绩效目标的制定关键点：（1）进行充分的绩效沟通（2）确保绩效目标的动态调整“先建立后完善”（3）管理者需要提高对绩效目标的认识FANG二、绩效指标FANG1、绩效指标的内涵指标（indicator）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。绩效指标（performanceindicator）是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。FANG二、绩效指标FANG1、绩效指标的内涵表3－7指标卡模板 指标描述 指标名称 责任部门/人 所在层面 衡量目标 指标解释 计算公式 指标衡量 评价周期 评价主体 数据来源 绩效基数 目标值 计算单位FANG二、绩效指标FANG2、绩效指标的类型 工作业绩、工作态度和工作能力评价指标 软指标和硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标FANGFANG（1）工作业绩、工作态度和工作能力评价指标 工作业绩评价指标：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。 工作能力评价指标：不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效评价指标中加入能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效。通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力，并根据能力评价的结果做出各种人事调整决定。 工作态度评价指标。为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。二、绩效指标2、绩效指标的类型FANGFANG（2）硬指标与软指标 硬指标：硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。 软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。（专家评价，好，很好，一般等）软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。二、绩效指标2、绩效指标的类型FANGFANG二、绩效指标2、绩效指标的类型（3）特质、行为、结果三类绩效评价指标 “特质”绩效评价指标 “行为”绩效评价指标 “结果”绩效评价指标 适用范围 适用于对未来的工作潜力做出预测。 适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。 适用于评价哪些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。 不足 没有考虑情境因素，通常预测效度较低；不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感；将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效。 需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的；当员工认为其工作重要性较小时，意义不大。 结果有时不完全受被评价对象的控制；容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。FANG 系统评价理论其一，指标库实际上就是一个系统。其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。 目标一致性理论其一，绩效指标与绩效目标的一致性。其二，绩效指标与绩效评价目的的一致性。其三，绩效评价的目的与绩效目标的一致性。FANG3、绩效指标体系的基础二、绩效指标（1）绩效指标体系设计的指导思想FANGFANG3、绩效指标体系的基础二、绩效指标（2）绩效指标的基本要求内涵明确、清晰具有独立性具有针对性易于衡量FANG绩效评价的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度FANG（3）绩效指标的选择依据（可以根据指标库选择）二、绩效指标3、绩效指标体系的基础FANG工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法FANG4、绩效指标体系的设计二、绩效指标（1）绩效指标的设计方法FANG定量指标为主，定性指标为辅原则少而精原则FANG（3）绩效指标体系的设计路径路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效评价指标（纵向框架）路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标（横向框架）4、绩效指标体系的设计（2）绩效指标体系的设计原则二、绩效指标FANGFANG图3—8职位类型矩阵图（3）绩效指标体系的设计路径4、绩效指标体系的设计二、绩效指标FANG分级分类评价的指标汇总表 人员类别 生产人员 销售人员 研发人员 职能管理人员 评价指标 经理 主管 主办 经理 主管 主办 经理 主管 主办 经理 主管 主办 工作业绩 工作数量   ▲ ▲                 ▲ 工作质量 ▲ ▲ ▲       ▲ ▲ ▲       工作效率 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲       ▲ ▲ ▲ 目标完成程度 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲     工作能力 业务知识 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 执行能力     ▲     ▲     ▲     ▲ 理解能力   ▲ ▲   ▲ ▲   ▲ ▲   ▲ ▲ 文字表达能力               ▲ ▲   ▲ ▲ 微机操作能力   ▲ ▲     ▲ ▲ ▲ ▲     ▲ 规划能力 ▲     ▲     ▲     ▲     组织领导能力 ▲     ▲     ▲     ▲     沟通协调能力   ▲     ▲     ▲     ▲   管理创新能力 ▲     ▲     ▲     ▲     公共关系能力       ▲ ▲ ▲       ▲     培育下属能力 ▲ ▲   ▲ ▲   ▲ ▲   ▲ ▲   工作态度 全局意识 ▲     ▲     ▲     ▲     责任感 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 纪律性     ▲     ▲     ▲     ▲ 积极性     ▲     ▲     ▲     ▲ 培育下属意识 ▲ ▲   ▲ ▲   ▲ ▲   ▲ ▲   自我开发意识     ▲     ▲     ▲     ▲FANG绩效指标确定之后，还需针对不同层级和职位设计相应的指标权重。决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。 影响指标权重的最重要的因素是绩效评价的目的。 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。 最后，企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。FANG二、绩效指标4、绩效指标体系的设计（4）绩效指标的权重设计（轻重缓急）FANG（1）专家经验判定法（2）权值因子判断表法（3）层次分析法（4）加权平均法二、绩效指标4、绩效指标体系的设计（4）绩效指标的权重设计FANG二、绩效指标权值因子判断表法FANG简单排序编码法（对主观经验法的简单量化）　　通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。　　举例：在绩效考核过程中，某一职位有四个KPI的考评因素，分别为A，B，C，D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为B，D，C，A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为4，3，2，1。然后将权数归一化，最后结果为A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。二、绩效指标（4）绩效指标的权重设计(补充几个方法)FANG倍数环比法（类似倍数加权法）　　倍数环比法是指将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。二、绩效指标（4）绩效指标的权重设计(补充几个方法)FANG解释：表格第二行，0.3表示A的重要性是B的0.3倍；2表示B的重要性是C的2倍，0.55表示C的重要性是D的0.55倍；1表示D本身。第三行，是以D为基准进行的比率归一化，因C的重要性是D的0.55倍，因此取值为0.55*1=0.55；B是C的2倍，所以取值为0.55*2=1.1；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。 倍数环比法（类似倍数加权法）FANG优序对比法（类似权值因子法）优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用1,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标重要性为5，则另一目标重要性为0；如果一个目标为重要性3，则另一个目标重要性为2。二、绩效指标（4）绩效指标的权重设计(补充几个方法)权值因子法，就是在这个方法的基础上加上最后一步，多几个人评价，取平均数据。FANG绩效管理LHR 优序对比法（类似权值因子法）举例：二、绩效指标（4）绩效指标的权重设计(补充几个方法)？？？？FANG指标体系设置的结果是：下面类型的考核量表*二、绩效指标 被评价职位：行政秘书 评价尺度定义：1未能达到工作要求2基本达到工作要求3全部达到工作要求4很好达到工作要求5超过工作要求 姓名：部门：职位：评价期间从：到评价者姓名：职位： 描述 权重 评价 1打字速写以每分钟90个单词的速度按照适当的格式准确地将来自以下各方面的指令打印成文件：录音内容、手写笔记、正式笔记、会议纪要等；通知、会议议程、工作日程及其它材料；各种报告、调查，包括文本和表格；整理打印信件、备忘录、文本副本及其它要求打印的文件。 30% 评价等级：12345□□□□□评语： 2接待当面或通过电话核定已签订的，热心地帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达信息、提供信息或电话例行转接；接待来访者，提供信息或直接将来访者引到相应办公室或个人处；作为主人在客人等待期间提供临时服务；操纵自动应答设施；与来电者及来访者保持一种合作态度 25% 评价等级：12345□□□□□评语：FANG* 3计划安排对工作日程进行有效管理，包括对约见、会议、旅行以及其他此类活动的安排；对工作日程进行安排、为总经理、董事会成员或其他人员约见会面人员；为办理出差补贴做好准备；协助进行年度会议的安排；为保证在职培训计划的实施，在房间内、课间供应饮料提供服务；对组织各项设施的使用进行计划安排；为外部发言人、咨询专家等安排好交通、旅程及相应费用 20% 评价等级：12345□□□□□评语： 4文件与资料管理创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；制定文件空间分配计划，分别在文件管理系统中为回函、会议、报告、规定及其它相关文件做出妥当的安排；将资料放进文件夹中的适当地方；从文件夹中查找并取出需要的资料；对文件进行挑选、装订和剔除，在必要时进行文件汇总和销毁；保存和保护某些重要文件；将文件资料整理成可直接使用的形式 15% 评价等级：12345□□□□□评语： 5办公室一般服务以一种受欢迎的方式和既定的程序履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件和邮品；拆阅外来邮件并进行分送；对文件进行复制；掌握一定现金；负责公告栏书写；完成其它预定工作 10% 评价等级：12345□□□□□评语：FANG又称为绩效评价标准，要具体说明的是评分标准和等级描述，它们实际上共同构成了绩效评价过程的标尺。说明各类指标应该做到何种程度才符合组织期望。（1）作为区间值的绩效标准评分标准的划分通常有四种方式：量词式等级式数量式定义式FANG（一）绩效标准的概念及构成三、绩效标准 量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。 等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等。 数量式：有两种形式，一是离散型，一是连续型。 定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义。FANG数量式离散性尺度：考核指标：综合分析能力能抓住实质，分析透彻；10分接触实质，分析较透彻；5分抓不住实质，分析不透彻0分连续性尺度：考核指标：协作性5～4.54.4～43.9～3.53.4～33分以下合作无间肯合作尚能合作偶尔合作我行我素（一）绩效标准的概念及构成三、绩效标准FANG定义式考核指标：研究成果质量五级标度定义：ABCDE（1）研究能力很差，科研成果缺乏价值，水平很低，有关单位对于研究成果反映很差。A（2）研究能力较差，研究成果不能反映真实的社会情况，时效性较低。研究成果质量较低，被发表和引用的次数较少，有关单位对于研究成果反映较差。B（3）研究能力一般，研究成果不具有政策建议价值，少量成果被发表或引用，有关单位对于研究成果评价不高，但无不良反映。C（一）绩效标准的概念及构成三、绩效标准FANG（4）具备较强的科研能力，研究成果能反映民情民意及社会热点问题，引起政府、市民一定程度的关注。研究成果发表、引用的次数较多，研究质量受到有关单位的肯定，为民意中心创造了较大的经济效益。D（5）具有很强的科研能力，研究成果能准确反映民情民意，为政府决策提供有力的支持。成果经常被各级杂志、报纸发表、刊登及引用，多次受到国家、省市各级单位的嘉奖，深受政府、市民以及企业客户的好评，为民意中心创造了巨大的经济效益与社会效益。E定义式（一）绩效标准的概念及构成三、绩效标准FANGFANG表3-4定义式评价标尺三、绩效标准 对象 要素定义 分等级说明 S A B C D 部长级 是否重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定激发他们的工作热情。 重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标切实可行，下属的工作热情很高。 重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，下属的工作热情较高。 了解目标的重要性，但不善于制定目标，所制定的工作目标不能为一部分部门员工所接受，在目标的实施过程中有一定困难。 在日常工作中有一定的计划性，但往往没有明确的长期或阶段性目标，常常“走一步算一步”，下属员工也难以确定自己的阶段性工作目标。 工作完全没有计划性，总是在上级或其他部门的要求下被动地组织部门的工作。 主管级 是否重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定激发他们的工作热情。 重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，团队人员的工作热情很高。 重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，下属的工作热情较高。 了解目标的重要性，但不善于制定目标，所制定的工作目标不能为一部分下属员工所接受，在目标的实施过程中有一定困难。 在日常工作中有一定的计划性，但往往没有明确的长期或阶段性目标，常常“走一步算一步”，下属员工也难以确定自己的阶段性工作目标。 工作完全没有计划性，总是在上级或其他同事的要求下被动地组织本团队的工作。 普通员工 是否重视工作目标的树立，积极参与个人工作目标的确定，个人目标是否符合部门或团队的工作目标，是否能在工作中按照预定的目标落实每一项工作。 重视工作目标的树立，积极参与个人工作目标的确定，个人目标符合部门或团队的工作目标，并能够在工作中按照预定的目标落实每一项工作。 了解工作目标的重要性，参与个人工作目标的确定，个人目标基本符合部门或团队的工作目标，在工作中按照预定的目标落实每一项工作。 重视工作目标的树立，但不善于制定目标，不能将自身的目标与部门或团队的目标很好地结合。 在日常工作中有一定的计划性，但缺乏一个长期的或阶段性的工作目标，在领导的要求下被动地展开工作。 工作完全没有计划性，每天都在被动地完成上级交给的工作。FANG三、绩效标准（2）作为一个数值的绩效标准在平衡记分卡中，通常使用一个具体的目标值作为衡量绩效指标是否达成的标准。目标值是组织所预期的特定指标的未来绩效状态，通常决定了组织为实现既定目标的资源投入程度和员工努力程度。（一）绩效标准的概念及构成目标值的设定：价值差距分解——根据因果关系分别设置目标值1、增加客户消费份额2、提高客户保留率3、提供迅速响应的个人服务4、降低员工流失率 绩效目标 绩效指标 目标值 当前营业收入2000万美元，5年内收入超过1亿美元 运营管理 降低25%的单位客户的服务成本 客户管理 单位客户的收入提高50% 增长 吸引40万名新客户FANG四、行动方案确保战略落地（1）战略行动方案的确定和组合（2）战略行动方案的筛选和评估 工作要项 目的 重要性 权重 潜在障碍 绩效目标 可能的业绩评价指标 行动计划 成本控制 在第二季度使部门开支减少15% 必须控制成本，以提高利润 25% 买方价格过高以及竞争的限制。 对所有零件招标竞价，找到至少3家新的供应商 任务完成提高的百分比 在4月10日前完成招标计划；在4月15日前核准招标计划；在5月10日前实施招标计划 生产时间安排 把待货订单的延期减少到3个工作日 如果过分延期将会失去主要客户 40% 使用新机器的开支增加；雇员的抵制 9月1日前安装一线、二线自动化零件生产线 错过最后期限的产品数量；保住的顾客数量 在5月1日前准备好报告；在5月12日前核准计划；在6月30日前完成自动化项目 供应 获得及时可靠的原材料供应 上月流失了4个顾客，损失总额达到18.5万美元的订单 15% 卖主不可靠；货运方的违约行为 寻找新卖主；指派检验员到采购部监督工作的进行情况 完成天数；保住的顾客数；拒收货物百分比；货物延期造成的损失金额等 在4月20日前找到新卖主；在4月30日前挑选、培训新的检验员 保安 避免内部员工偷窃行为的发生 上季度库存货物损失达5.5美元 10% 绝大多数材料存放在无人看守的地方 在3个月内将库存货物损失减少50% 发生盗窃事件的次数；丢失库存原材料的总价值 在4月1日前提出行动计划；在4月15日前为重要材料提供安全的储存地FANG 1、被评价者的信息 2、评价者信息 3、关键职责 4、工作目标及主要产出 5、衡量标准 6、权重 7、绩效评价周期 8、能力发展计划补充绩效目标协议的内容FANG某公司绩效目标协议表受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日补充绩效目标协议的内容 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评判来源 所占权重 完成《大客户管理规范》 修订后的《大客户管理规范》 2008年8月底 大客户管理责任明确大客户管理流程清晰 主管评估 20% 调整部门内的组织结构 新的团队组织结构 2008年9月15日 能够以小组面对大客户团队成员的优势能互补 主管下属评估 10% 完成对大客户的销售目标 大客户数量销售额客户保持率 2009年1月底 大客户数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80% 销售记录 50% 建立大客户数据库 大客户数据库 2009年12月底 大客户信息能全面、准确、及时地反映 主管评估 20%FANG某大型国有企业如何制定绩效计划 步骤 步骤描述 输出结果 截止时间 1 召开年度/月度工作规划会议 由各部门经理召集本部门下月月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成《下月工作重点列表》 《下月工作重点列表》 每月25日 2 被考核人自报工作计划 根据月度规划会议的精神，被考核人填写《下月个人工作计划简表》，交给直接上级。 《下月个人工作计划简表》 每月26日 3 目标沟通 考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重。 《月度绩效考核表》 每月28日 4 书面确认 考核人与被考核人签定《月度绩效考核表》。 《月度绩效考核表》 每月28日FANG绩效计划的定义、内容制定绩效计划步骤设定绩效目标的原则绩效评价指标分类及权重确定绩效标准的概念及构成复习总结