李宁公司员工激励研究学士学位论文

李宁公司员工激励研究摘要员工激励,是通过一套理性化的来反映员工与企业的相互作用，是为了特定的目标而去影响的一种激励方式。从内在需要或动机出发，寻求良好的激励，从而强化、引导或改变人们行为的反复动机,它是人们内心的一种状态。员工激励现在越来越广泛的被各大企业所应用，从内在方面寻求企业发展的最大化。随着人类进入了21世纪，一个以知识为主宰的全新经济时代来临了。在这样一个瞬息万变的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。于此同时人力资源的管理也不断的提出新的课，员工激励无疑是这些课题中最为重要的一个。也因此，员工激励的研究决定着企业的发展和兴盛。本文主要阐述了对李宁公司员工激励研究的过程。员工激励是内心的一种状态，从这个角度出发，在研究过程中会考虑其他因素对李宁公司员工激励研究的影响，例内在心理素质，外在物质欲望等等。通过具体的总结问题并结合分析问题的原因，得出有益的启示。关键词：李宁公司员工激励问题分析启示AbstractEmployeesincentive,isthroughasetofrationalsystemtoreflecttheinteractionofemployeeandenterprise,istospecificgoalsandaninspirationtoinfluencethewaytheinnerneedfromyouormotivation,seekgoodstartofincentives,tostrengthenguidanceorchangepeople'sbehaviormotivationitisagainastateofmindemployeesincentivenowmoreandmorewidelyusedbyeachbigenterprise,frominnerseekingforthemaximizationofenterprisedevelopmentAsthehumanenterthetwenty-firstcentury,aknowledgefortheneweconomiceradominated.Insuchatenfoldchangingtimes,thehumanresourcesandtheuniquenessofthekownledgecapitaladvantagetobecometheenterpriseimportantcoreskills,humanresourcevaluemeasuredastheenterprisecompetitivenessofsigns.Meanwhilethemanagementofhumanresourcesandconstantlybroughtforwardanewtopic,employeesincentiveisundoubtedlythetopicsofthemostimportantone.Accordingly,motivationalresearchdeteminesthedevelopmentoftheenterprise.Thisarticlemainlyexpoundstheresearchofliningthecompanyemployeesincentiveintheprocess.Employeesincentiveisheartcondition,fromthisfootdegrees,basedontheresearchprocesswillconsideotherfactorsofliningthecompanyemployeesincentiveresearchdffdcts,casesofpsychologicalquality,andtheexternalinnermaterialdesires,etc.Throughtheconcretesummarizeproblemandanalyzethecauseoftheproblem,itisconcludedthatthebeneficalenlightenment.Keywords:LiningthecompanyemployeesincentiveProblemsanalysisRevelation目录摘要…………………………………………………Astract……………………………………………...第1章引言……………………………………….1.1问题的提出……………………………………1.2研究思路和方法………………………………第2章员工激励理论概述……………………….2.1内在员工激励理论概述………………………2.1.1需求层次理论…………………………….2.1.2双因素理论……………………………….2.2外在员工激励理论概述………………………2.2.1期望理论………………………………2.2.2公平理论……………………………...2.3理论概述…………………………………….第三章李宁公司简介…………………………….3.1李宁公司概况……………………………….3.2李宁公司现状……………………………….第四章李宁公司员工激励的经验………………4.1建立恰当的文化激励机制——乙方文化….4.2同工同酬的公平的利益分配机制………..4.3增强参与意识，构建沟通机制……………4.4分享企业价值，进行职业规划……………第五章李宁公司经验的有益启示………………第六章结束语…………………………………..参考文献………………………………………….致谢………………………………………………..附录………………………………………………..第一章引言1.1问题的提出现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约，其中最根本的因素就是企业的劳动者——员工。他们是企业中所有资源中最宝贵的，因此必须对其进行有效地管理。但是在实际操作中，许多企业最关心的可能是它的资金和市场问题，员工激励问题常常为其所忽视。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人才、用好人是企业成功的重要因素。因此，人力资源管理已成为现代企业管理中重要一环，员工激励无疑是这重要一环中又一重要的环节。任何社会组织包括企业和公司首先是人的集合体，组织的一切活动都要靠人来进行，组织的各种要素是在主动参与活动的人的利用下才能发挥作用的。因此，只有使参与组织活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，组织才能实现较好的绩效。如何提高人即企业员工的积极性成为一项研究课题，即员工激励研究。1.2研究思路和方法在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。在人事管理上，仅仅只把人也就是员工作为组织中的一部分是不够的，只有在与员工发展好优良关系的基础上，先满足员工对生活基本的物质需求，再逐步的通过奖励等方式，渐渐地培养员工对工作的热爱程度，慢慢的调动员工工作的积极性，从而发展员工良好的创造性，从而为企业更好的发展和盈利奠定好基础。在此基础上还要时常了解员工对工作的要求及需要，间接地了解员工对工作的态度，对员工进行适时适度的激励。对于李宁公司员工激励研究，在考虑影响因素的基础上，先通过理论的概述，在潜意识建立起员工激励的模型。然后针对李宁公司的现状，总结出员工激励方面的经验，最后得出有益的启示。第二章员工激励理论概述员工激励分为内部员工激励和外部员工激励，只有两个方面的激励很好的有机结合，才会发挥员工激励的最大效用。2.1内在员工激励理论概述内在激励理论是研究激励理论的基础，它着重对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究。内在员工激励是通过影响员工个人需要的实现来提高工作积极性，引导员工在组织活动中的行为。因此，内部员工激励理论的研究大多是围绕着人的需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开的。2.1.1需求层次理论辨识需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提。人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标，人都是为达到一定目标问行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，而在此基础上产生新的需要，引发新的目标行为，便是周而复始、不断循环的人的行为过程。需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点。美国心理学家马斯洛的需求层次理论的两个基本论点。1.人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。2.人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一层需要才会出现。在特定的时刻，人的一切需要如果能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有当前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要，而且只有当前面的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。马斯洛特将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。（1）生理的需要任何动物都有这种需要，但不同的动物，其需要的表现形式是不同的。就人类而言，人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活需求，如衣、食、住、行等。这是人类的最基本的需要。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。（2）安全的需要基本的生活条件具备以后，生理就不再是推动人们工作的最强烈的力量，取而代之的是安全的需要。安全的需要又可分为两大类：一类是对现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。对现在的安全的需要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证；如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活的人身安全等等；对未来的安全需要，就是希望未来生活能有保障。未来总是不确定的，而不确定的东西总是令人担忧的，所以人们都追求未来的安全，如病、老、残和失业后的社会保障等。（3）社交的需要人们总是希望在一种被接受或属于的情况下工作，也就是说，人们总是希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。社交的需要比生理的需要和安全的需要来的细致，需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有很大差别。（4）尊重的需要“不落后别人，如有可能要高别人一筹”，这也是一种心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。自尊和受别人尊重，这两者是联系在一起的。要得到别人的尊重，首先自己要有被别人尊重的条件。自己是要先有自尊心：对工作有足够的自信心；对知识的掌握不愿落他人之后，别人懂得的，自己不能不懂，别人不懂的，自己也要知道，只有这样才有可能受到别人的尊重。自尊心是驱使人们奋发向上的推动力；自尊心人人皆有。领导者要注意研究职工在自尊心方面的需要和特点，要设法满足他们的自尊需要，不能任意伤害他们的自尊心，只有这样，才能激发他们在工作中的主动性和积极性。(五)自我实现的需要这是最高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。有人认为这种需要只存在于那些事业心极强的科学家身上。其实这种看法是很片面的。同自尊的需要一样，自我实现的需要在任何人的身上都有不同的表现。由美国心理学家的理论中不难发现人类的需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。1.需要的多样性。人类的需要是多种多样的。一个人在不同时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。不同的人对各种需要的认知和迫切性差别很大。古代中国就有“士为知己者死”之说，事实上不只是“士”（泛指有知识的人才），任何人只要有了信仰，有了理想，有了使命感，他（她）们都会把自我实现的需要放在第一位，而不惜牺牲个人的一切，直至献出自己宝贵的生命。2.需求的层次性。支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。需求逐渐的升级，直到得到满足。3.需求的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。人们在一生中可能存在多种需要，但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识。有许多需要是以潜在形式存在着。只有到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才发现，才感觉到这些需要。4.需要的可变性。需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的。2.1.2双因素理论双因素理论是美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）提出的一种理论，原名为“激励因素——保健因素的理论”，简称为“双因素理论”。赫茨伯格通过通过一系列调查研究提出激励因素有两类：一类是保健因素，它是指只能消除职工不满，但不能激发其积极性的因素，它只能保持人们心理平衡、维持正常工作的作用。这类因素主要包括公司政策与行政管理、工作条件、上下级关系、地位、安全、薪水等。这就类似医学上的保健因素，意即可以预防疾病，但不能增进健康。另一类是激励因素，是指能够改善、调动人们积极性和激发工作热情，从而提高生产效率的因素，主要包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任等。这些因素类似人们通过锻炼身体可以改变身体素质，增进健康，因此称之为激励因素。根据上述双因素的分析，他提出一个重要观点：满意的对立面不是不满意，而是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意，激励者若消除不满意因素，并不能带来满意，只能起保健作用。要使职工满意，就必须进一步强化激励因素。双因素理论由于其调查对象的局限性以及缺乏实证性而招致了许多批评，但它依旧是有一定的创见和启示作用的。它让领导者认识到，要起到真正的激励作用。就必须既注重外在的物质奖励，更要注重内在的精神奖励，这包含有辩证法因素，但在客观实际中，我们要根据自己的具体情况，正确区分保健因素与激励因素，灵活的使用这一办法。在麦克莱兰和其他人的研究报告中，企业家——指开创并发展一个企业或其他企业的人——显现出有很高的成就需要和相当大的权力需要的动力，但归属需要则十分低。主管人员，一般表现出有高度的成就需要和权力需要，而归属需要低。但无论高或低，其程度都没有2.2外在员工激励理论2.2.1期望理论期望理论的基础是自我利益。每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的积极工作，员工期望管理者的奖赏。假设管理者知道什么对员工最有吸引力，员工判断个人利益是根据个人的感觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。目前，国内外对高层管理人员实行的激励行为大多是建立在期望理论基础上的。2.2.2公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的，也成为社会比较理论。公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应，为了说明有如下公式：若其中，：自己对所获报酬的感觉：自己对别人所获报酬的感觉：自己对所投入量的感觉：自己对别人所投入量的感觉如果某人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。但是关于公平理论有些名词还是要说明。（1）投入量包括个人所收到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。（2）“别人”包括个人本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。如果，则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，他一般不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间他就会通过高估自己的投入而对高报酬心安理得，于是起产出又会回复到原先的水平。如果，则此人对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡。当然，他甚至有可能离职。作为管理人，对员工的这种心理应该时刻注意。除了“自己”与“别人”的横向比较外还存在着自己目前与过去的比较。如以代表自己目前所获的报酬，代表自己过去所获报酬，代表自己目前的投入量，代表自己过去的投入量，则比较的结果有三种：（1），此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；（2），一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他肯能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性因而不会提高多少；（3），此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但是实际运用中很难把握。个人的主观判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于过高估计自己的投入量，而过低的估计自己所得到的报酬，对别人的投入量及所得报酬的估计则与此相反。因此管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。当然，对于有些具有特殊才能的人，或对完成某些复杂工作的人，应更多的考虑其心理的平衡。2.3理论概述员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增强员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感。可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性喝创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机的结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能是激励效果产生持续、强化的作用。进入了21世纪，企业面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，企业要在竞争中脱颖而出，就必须充分开发、科学管理人力资源。所以企业人才管理水平、激励机制面临着更进一步的提高。而如何改善管理水平，完善激励机制也直接决定着企业的昌盛与否。凡是那些发展比较快的企业，激励机制都是很好的。员工激励分为内在员工激励和外在员工激励，这两者是相辅相成的，内在员工激励虽然不能代表一切，但却是一个很重要的基础。外在员工激励虽然也只是员工激励的一部分，但却是重要的一部分。一个好的企业，必定有一整套行之有效的激励模式，通过企业的吸引、激励和留住人才，以达到企业的不断成功和持续发展。而激励制度的创建、实施和维持，则需要通过有效的激励制度管理实践而获得。第三章李宁公司的简介3.1李宁公司的概况1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力的赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。李宁公司把产品的研发，看做一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业化和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育用品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断扩展，目前已进入23个国家和地区。每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合滋生的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立一整套的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，是所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我。1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业;1992年，李宁公司为中国代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业;1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SPA公司合作，引进AFS服装与鞋业解决，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方市场合作伙伴。这一切的发展都与李宁公司文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景与使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。3.2李宁公司的现状产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。李宁人正以良好的态度和管理体系，迎接新时期新的挑战。早在2002年底，李宁公司就作出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心“（Learning/DevelopmentCenter，简称LDC）”，通过组织上保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略先做后勤保障。在李宁公司，成立了LDC之后，LDC就把自己作为组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一个员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：1.从公司的角度，持续系统的提升公司核心能力，支持公司的战略目标的实现；2.从团队的角度选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；3.从文化的角度，创建持续创建的组织文化氛围；4.从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；5.从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆促进行业发展。其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。为了更好的培养人才，更好的实行员工激励制度，李宁公司提出了两大胜利力模型。第一项，核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通能力。第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。员工是公司良好发展的一部分，想要良好的发展和员工的激励制度是分不开的，就要根据有效地员工测评体系针对员工的不同特质进行激励。3.3李宁公司员工激励存在的问题1、激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。李宁公司忽视了员工激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。2、激励措施针对性不强。李宁公司对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。3、对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。第四章李宁公司员工激励的经验4.1建立恰当的文化激励机制——乙方文化企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。4.2同工同酬的公平的利益分配机制建议企业采用先进的绩效考核制度，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的私企有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广大员工的积极性和创造性。4.3增强参与意识，构建沟通机制随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。4.4分享企业价值，进行职业规划价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业第五章李宁公司经验的有益启示1员工薪酬激励方面的启示员工薪酬激励可以提高员工的工作积极性，可以使员工对于公司产生一定的依赖程度和归属感。而股权激励制度这类在固定工资的基础上能更好的达到这样一个效果，使员工更努力的工作。科学有效的员工激励制度能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是员工薪酬激励制度可以说是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。李宁公司的员工薪酬激励制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就能让人明白，这是实实在在的自己身边的事。也只有这样才能显现出激励的效果。目前李宁公司的薪酬激励体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工资是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的是否明确，是否有相应的政策制度做保障，是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源管理者最需要的专业能力是变革管理能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的员工薪酬激励体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。2、员工学习培训方面的启示学习是一切进步的起点，是改变成功的因素。企业只有抓住不断地培训，让其从思想到现实中不断的进步，才能改变员工本人，充实员工自己。员工的培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是激发员工工作热情的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。员工的培训，是培育和形成共同价值观、增强凝聚力的关键性工作，要落到实处，而不应像以往的那样走走过程、做做样子，要有实质性的突破，要长期不间断的培训，使企业整体形成一种积极向上的氛围，让员工在培训中了解、吸收、消化、运用外面优秀的销售管理模式、先进的技术。从而使企业得到长远发展，使企业文化得到深远的促进和完善。员工培训是激励员工工作积极性的重要措施，是一项重要的人力资源投资，是一种有效的员工激励方式，例如：组织业绩突出的职工去参观其他先进的公司，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进修培训是许多职工重要的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更着重的是通过工作得到更好的发展和提高。总之，员工培训激励制度的实质是企业对人力资本的投资，企业真正重视职工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。结束语有效地员工激励是企业经营管理中重要内容，是企业管理的基础性工作，企业的一切经营活动都离不开员工这一主体，员工的精神状态和主观能动性的发挥，决定了企业的成败和发展空间。员工是企业的组织细胞，根据管理学上的“木桶理论”，员工的好坏及其作用发挥的程度决定了企业的生存和发展能力。通过建立有效的员工激励制度，创造一个适宜的工作环境、工作条件，激发员工的辛勤劳动和创新行为，形成员工自我激励的内部驱动力，就能够充分发挥员工的主观能动性、自身才干和潜力，使员工的利益需求与企业的目标愿景相吻合，员工的自我实现与企业的长远发展步调，变“要我学习”、“要我工作”、“要我干好”为“我要学习”、“我要工作”、“我要干好”，自发、自励、自律的提升素质并做好工作。对于李宁公司经营管理上的员工激励制度，有很多有益的经验是值得现在的企业所借鉴的，也只有借鉴了这些有用的经验，才不会重蹈覆辙，走弯路，从而避免不必要的浪费和消耗。参考文献1.张玉，《人力资源管理》，北京：清华大学出版，2006.82.陈传明等，《管理学——原理与方法》，上海：复旦大学出版，2008.113.王芳华，《现代企业管理》，上海：复旦大学出版，2006.54.刘子龙等，《人力资源管理》，北京：机械工业出版，2010.25.王飞，《职工激励技巧》，经济管理，2007第1期，第20-25页6.周丽，《朝阳机械厂职工薪酬研究》，沈阳：东北大学，20067.刘正周，《管理理论》，上海财经大学出版社,19988.林枚，《构建企业的动力之源——建立激励机制的对策》,2004(1)9.王丽等，《激励机制在企业改革中的应用》，2006致谢过努力的学习和设计，毕业设计环节即将结束。在刘老师及同学们的帮助下，我顺利的完成了毕业设计的全部任务。因此，在此我对刘老师以及在毕业设计期间给予我帮助的老是和同学表示深深的感谢。整个毕业设计的环节紧张有序，对我们提出的为问题和遇到的困难，刘老师都不遗余力的耐心讲解，解决。通过刘老师的指导使我掌握了有关员工激励与人力资源管理的知识，还有相关领域的许多知识，从而使我们对所学的专业方向有了更深的了解，为以后步入工作岗位提供了许多知识基础。刘老师专业知识掌握扎实，治学严谨，态度认真，实践经验丰富，见解独到。这些不仅在学习上给了我很大启发，激发了我对本专业的兴趣；同时也教会了我做人要脚踏实地，实事求是。在设计工作中，刘老师鼓励我们多动脑，多思考，多讨论，这些都让我们受益匪浅。在专业学习即将结束的时候，在此再次向刘老师以及培养和教育过我的老师们真诚的表示感谢！专业：公司管理姓名：李邈_1360862582.unknown_1360863561.unknown_1360863950.unknown_1360863986.unknown_1360864303.unknown_1360864316.unknown_1360864015.unknown_1360863969.unknown_1360863918.unknown_1360862710.unknown_1360863316.unknown_1360862654.unknown_1360862436.unknown_1360862500.unknown_1360861641.unknown