第5章 供应链合作伙伴关系

麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。回答：要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？思考？最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。回答：合作共同利益的体现？思考？通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。回答：案例:本田公司与供应商的伙伴关系本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%本田提供的支持2名员工协助供应商改善员工管理40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子(500万——6000万)本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?直接协助参与供应商的管理帮助供应商提高供货能力注重与供应商高层的沟通不仅仅是关注供应商的生产(财务\商务)进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。。5.1.1供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP）也就是供应商—制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商—买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的战略性关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成的原因：集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；3．双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。产品/物流为核心集成/合作为核心在集成/合作逻辑思想指导下，供应商与制造商，会把相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流程设计、信息、物流等）。供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。http://203.93.167.3/adv_technology/manage_tec/frist.htm5.1.2供应链战略伙伴关系的形成与发展1.自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）。市场特征是供不应求。企业管理战略是：改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规模，降低单位产品成本。市场相对稳定，企业各自为政，竞争温和，竞争压力小。自由竞争时期（1972——1985年）。市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争激烈，竞争力的破坏性很大；竞争压力很大，具有爆炸性，令人无法忍受。合伙关系时期（1982年前后）。市场竞争激烈，秩序混乱，顾客对产品质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化，以确保最终产品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。伙伴关系时期（20世纪90年代）。市场变化节奏加快，纵向一体化经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化经营模式，纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）。企业间进行更为紧密的合作。于是产生了双赢的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。2.企业关系演变过程纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。传统企业关系物流同步关系合作伙伴关系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技术与管理创新（JIT/TOM）制造创造与技术研发图1企业关系演变过程战略协作企业关系演变过程对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-供不应求以生产为中心改进工艺技术扩大规模降低成本企业间很少合作准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流合作技术层与作业层合作信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战略合作伙伴关系的产生第四章供应链合作伙伴第一节供应链战略合作伙伴关系基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。传统企业关系是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。“买－卖”关系的博弈关系企业的物流关系（中间过渡阶段）为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。合作伙伴关系制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。市场竞争的策略最明显的变化就是:基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理传统关系和物流关系合作伙伴关系注重各自企业内部的资源和利用不但关注内部资源，而且强调利用外部资源。知识链接：合作博弈合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。囚徒困境警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：　　若一人认罪并作证检控对方（“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。　　若二人都保持沉默（互相“合作”），则二人同样判监1年。　　若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监8年。甲沉默甲背叛乙沉默无罪释放乙服刑10年，甲即时获释乙背叛甲服刑10年，乙即时获释二人同服刑8年发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本广告市场营销服务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总成本的40%发生在美国本土。数据处理在爱尔兰和巴贝多案例：通用汽车公司PontiacLeMans已经不能简单定义为美国制造的产品CaseStudy:thepowerofpartnership克莱斯勒公司(ChryslerCorporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。本田与Donnelly公司的合作关系：本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。　　在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。1.供应链合作关系的特征3121423535.1.3供应链合作关系与传统供应商关系的比较双方高度的信任机制长期稳定的供应合同双方有效的信息共享以实现系统双赢为目标需方直接参与供方的产品研制等3.供应链合作关系与传统供应商关系的比较SchoolofLogistics项目传统企业关系供应链合作关系企业关系基础以交易为基础以联盟为基础相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准单一强调价格全面、系统的考虑稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一长期合同且具有开放性供应批量小大供应商数量多少而精供应商规模小大信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围当地投标评估在国内外广泛评估职能领域相互作用小买方和供应商相互作用大企业间关系竞争合作5.2供应链合作关系的价值5.2.1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式5.2.2有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系5.2.3有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作5.2.4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度5.2.1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。5.2.2有利于建立战略伙伴关系企业的质量保证体系这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”为使组织有效运行，须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为“过程方法”。ISO9000族标准将“过程方法”列为八项质量管理原则之一消除缺陷缺陷原因缺陷企业过程质量模型输入输出测量、评估、确认缺陷识别缺陷消除行动缺陷原因集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强—强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。5.2.3有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。信息网络企业主管知识主管信息主管宏观的战略决策1.评价技术潜力2.评价合作者专长3.确定知识来源4.处理学习过程……1.信息系统的建设与维护2.与合作伙伴的信息交流与培训3.电子商务……信息反馈CEOCKOCIOInternet/EDI在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企业中的作用。采购内向运输制造/服务外向运输产品设计产品流采购周期时间内向运输周期时间设计/制造周期时间外向运输周期时间5.2.4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度总周期时间供应商制造商消费者物料流既然速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：1）对于制造商（买主）降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）3）对于双方·改善相互之间的交流·实现共同的期望和目标·共担风险和共享利益·共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成·减少外在因素的影响及其造成的风险·降低投机思想和投机几率·增强矛盾冲突解决能力·规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本·减少管理成本·提高资产利用率合作关系密切程度带来的价值增值可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图信息共享与合作程度的关系订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。合作关系密切程度带来的风险企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。造就成功的伙伴关系三要素共同利益和需要，效果极大化（效果）建立信任信息共享和沟通畅通（亲密）共同愿景和目标（愿景）效果与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。亲密IBM供应商的人员可以佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业机密－每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。正如NEC（日本电气）公司的高斯先生所说："如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。"。愿景新西兰的一个番茄酱生产商为了开发出果实大而籽少的番茄，参与了对番茄种植研究的管，并与为它供货的番茄栽培方确定了伙伴关系，为合同栽培方提供了种苗以确保将来可产出更好的果实。由于这些合同栽培方多是一些个体的和小型的番茄种植者，为了提高他们的生产力，番茄酱生产商又进一步与一些设备供应商、化肥和其它农业化学品供应商进行谈判并签订合同去帮助那些种植方。种植方受到了鼓舞，踊跃地使用合同折扣价去购买农业机械和农化产品。结果在使用了优质的种苗、农業机械和农化产品的情况下，番茄结出了硕果，同时几方都得到了意想不到的收益。相比之下，前一阵家乐福超市与其供货商大闹纠纷而导致后者"忍无可忍"，集体向家乐福亮起红灯停止供货的情形，则完全是无视供应链伙伴关系，自持店大能欺客，挟大额采购的优势逼迫和压榨上游供应商，最后造成了"多"败俱伤的结果，这不能不说是伙伴关系的一个反面例证。5.3.1供应链管理环境下合作伙伴选择的原则5.3供应链合作伙伴选择的评价指标(一)总体原则1、目标定位原则2、优势互补原则3、择优录用原则4、共同发展原则要本着全面、具体、客观的总原则，建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。许多成功企业的实践经验表明，做到目标明确、深入细致的调查研究、全面了解每个候选供应商的情况、综合平衡、择优选用的开发、选择供应商的基本要点。一般来说，供应商选择应遵循以下几个原则。(二)供应商数量选择原则这里所说的确定合作伙伴的数量，尤其是对供应商，指的是同样一种零部件，是选择一家供应商单独供货，还是多选择几家共同供货。也就是说，对同一种零部件（原材料）是遵循单一供应商原则，还是多供应商原则。1、单一供应商原则2、多供应商原则优点：1、单一供应商原则节省协调管理的时间和精力，有助于发展伙伴关系；双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大。供应商的失误可能导致整个供应链的崩溃；企业更换供应商的时间和成本较多；供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新的主动性，以致不能完全掌握市场的真正需求。缺点：优点：通过多个供应商供货可以分摊供应环节中断的风险；可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力（成本、交货期、服务）；促使供应商不断创新。2、多供应商原则供应商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏长期合作的信心，从而降低了供应商的忠诚度；多供应商之间过度价格竞争容易导致供应链出现偷工减料带来的潜在风险。缺点：由于供应链紧密合作的需要，并且制造商可以在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴，为了能使选择合作伙伴的工作更有效，可以把合作伙伴分为不同的类型，以进行有针对性的管理。（1）可以将合作伙伴分为两个不同层次：重要合作伙伴和一般合作伙伴；（2）根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将其分为如下图5-6.5.3.2供应链管理环境下合作伙伴的类型合作伙伴分类矩阵图5-6增值率﹪战略性合作伙伴竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。合作伙伴在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。为了适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。短期：应保证成本最小化而选择普通合作伙伴；长期：应选择竞争力强和增值率高战略性合作伙伴；中期：视竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作为长期合作伙伴。问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？第I象限康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产，对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重其产品质量、企业规模、声誉等。问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合作伙伴？为什么？第VI象限康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产品提供包装。对于产品包装康宝公司没有特殊的要求，一般性的包装材质即可。问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系属于哪种类型？为什么？第III象限DDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。DDF公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商在于DDF公司能够配合康宝公司的产品研发提供最符合其新产品、新技术要求的原料，并且能够对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理化建议，使得新产品的性能更加优越。问：康宝公司与DDF公司之间的合作伙伴关系属于哪种类型？为什么？第II象限5.3.3选合作伙伴时考虑的主要因素没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期图5-7选择合作伙伴的标准统计图（1）从产品的角度分析,影响供应商选择的因素①价格因素。价格主要指的是供应商所供给的原料、初级产品或消费品组成部分的价格。供应商的产品价格决定了最终消费品的价格和整条供应链的投入产出比,对生产商和销售商的利润率也会产生一定程度的影响。②质量因素。主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量,定量衡量指标包括产品合格率、返修率等,定性衡量指标包括完备的质量保证体系和对质量问题的处理。产品的质量是供应链生存的根本。也是最终消费品质量的根源所在,是一个至关重要的因子。③品种因素。主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的品种,还包括品种的柔性。供应商的品种决定了消费品的品种,供应商的柔性生产能力决定了供应链的产品柔性,从而决定供应链的生存与发展。（2）从交货行为角度分析,影响供应商选择的因素①交货准时性因素。是指按照收货方所要求的时间和地点供应商将指定产品准时送到指定地点。交货准时性也就成为影响供应商选择决策的因子,而且是重要因子。②交货提前期与交货提前量。是指收货方为了避免对特定产品在特定时间和地点完成交易时发生的拖延而对供应商提出的供货要求。交货提前量越大,交货提前期越长,库存波动就越大,企业的风险就越大,对市场的反映就越慢,灵敏度就越低。交货提前量和交货提前期也是影响供应商选择决策的重要因子。（3）从企业环境评价方面分析,影响供应商选择的因素①内部环境,包括企业文化,信息化水平、管理体制。着重考察合作伙伴的文化是否认同,信息化水平是否满足合作需要,管理体制是否健全等等。②外部环境,包括企业竞争环境、政治法律环境。企业竞争环境主要是考察合作伙伴在其行业中占有多大的市场份额和竞争优势,在行业的竞争环境中是否占有有利地位,政治法律环境主要是考察政治法律对企业的影响。（4）信任度方面分析,影响供应商选择的因素①历史合作信任。合作伙伴的选择总是建立在信任度之上的,如果企业与候选合作伙伴有过合作历史,那么可以通过历史合作来判断备选合作伙伴的可信任度。②业界声誉。如果业界与候选合作伙伴没有合作历史,那么可以通过备选合作伙伴在行业中的声誉来判断备选合作伙伴的可信任度。（5)从服务方面分析,影响供应商选择的因素①服务态度;②服务水平;③服务响应速度。不同的影响因素因子在实际的供应链选择过程中表现出的重要性是不同的,需要根据企业的战略目标而定。怎样才能成为沃尔玛的供应商？商品质量优良，符合当地政府质量标准；价格在市场中最低；提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；能够满足大批量定单的要求（三次为限）；其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、提高效率；产品竞争力强等。5.3.4供应链合作伙伴选择的评价准则1.评价准则（指标体系）的设立Dickson的供应商评价准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量分层次、有权重的供应商评价准则序号评价准则子准则1质量水平（0.25）顾客拒收度（0.60）工厂检验（0.40）2响应性（0.03）紧急交货（0.70）质量水平（0.30）3纪律性（0.04）诚实（0.75）程序遵循度（0.25）4交货（0.35）5财务状况（0.06）6管理水平（0.05）企业制度执行情况（0.75）业务水平（0.25）7技术能力（0.08）解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（0.20）8设备设施（0.14）机器设备完好率（0.60）基础设施水平（0.20）布局合理性（0.20）2.综合评价指标体系的设置原则系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标；简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平；稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。3.综合评价准则（指标体系）的一般结构影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩业务结构与生产能力质量系统企业环境为了有效选择的评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建三个层次的综合评价指标体系：第一层次：目标层，包含以上四个主要因素；第二层次是影响合作伙伴选择的具体因素；第三层次是可观测指标，即细分指标，可以观测到或者计算出各个指标的分值，包括客观评价值和主观评价值。合作伙伴综合评价指标体系质量系统评价(C)质量体系产品开发中的质量供应中的质量制造中的质量保证质量检验和试验质量资源与质量职员.业绩评价(A)企业信誉企业发展前景成本分析运输质量交货质量企业环境评价(D)政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境业务结构与生产能力评价(B)技术合作人事简况财务状况设备状况制造和生产状况员工福利成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作人事合作财务状况设备状况制造/生产状况质量体系产品开发中的质量供应开发中的质量制造中的质量保证质量检验和实验质量资料与质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境5.4供应链合作伙伴选择程序与方法5.4.1合作伙伴综合评价、选择的步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤，企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。步骤1：分析市场竞争环境(需求、必要性)市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。步骤2：确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。步骤3：制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。步骤4：成立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。步骤5：合作伙伴参与一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。步骤6：评价合作伙伴评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了（如前面提出的人工神经网络技术评价）。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2重新开始评价选择。步骤7：实施供应链合作关系在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。5.4.2合作伙伴选择方法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法人工神经网络（ArtificialNeuralNetwork，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法方法原理特点直观判断法根据征询和调查的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴分析、评价适用于选择企业非主要原材料的合作伙伴招标法由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈协商选择法先选几个伙伴再协商适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈采购成本比较法选择采购成本较低的合作伙伴对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴成本分析法总成本来选择合作伙伴分析企业因采购活动产生的直接和间接成本的大小层次分析法根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等来评价方案可靠性高、误差小神经网络法模拟人脑的某些智能行为定性分析与定量分析的有效结合5.4.3建立供应链合作关系不同阶段的重点事项建立供应链合作关系不同阶段的重点事项首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性。供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要讨论：供应链合作伙伴关系管理的几个问题1．合同问题2．知识产权问题3．利益协调问题4．供应链自身的定位问题5．供应链在不同国家法域的协调问题6）建立供应链合作关系不同阶段的重点事项位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：①派2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。供应商关系管理和客户关系管理是在供应链管理环境下提出的强调企业与企业之间的合作关系的一种管理模式。5.5客户关系管理生意越来越难生产过剩产品同质化客户容易流失客户需求差异客户日益成熟竞争日趋激烈我们需要直接面对的市场环境市场游戏规则变化客户需求主导Nokie产品价值主导Motorola改变唯一不变的是变质量更好价格更低传统的经营观念客户的需求建立“以客户为中心”核心观念变化的原点现在凡是经营得很成功的企业，都是坚持以客户为中心的经营理念思考题:我们最近的决策中想没想到我们的客户？我们每天最重要的工作客户获取……市场活动竞争策略制定销售过程监控销售机会挖掘潜在客户跟踪我们每天最重要的工作客户保有……服务更个性化对客户更尊重对客户更亲切让客户更方便立即响应我们每天最重要的工作客户价值提升……增加服务收入缩短客户购买周期老客户购买新产品老客户推荐新客户提升客户购买量5.5.1CRM的起源与发展最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(ContactManagement),即专门收集客户与公司联系的所有信息；关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户服务（Customercare）。目前发展成为“客户关系管理”（CustomerRelationshipManagement)成为“管理方法和管理技能”，“企业战略管理理念”。1999年，GartnerGroupInc公司提出了CRM概念（CustomerRelationshipManagement客户关系管理）。GartnerGroupInc在早些提出的ERP概念中，强调对供应链进行整体管理。而客户作为供应链中的一环，为什么要针对它单独提出一个CRM概念呢？原因之一在于，在ERP的实际应用中人们发现，由于ERP系统本身功能方面的局限性，也由于IT技术发展阶段的局限性，ERP系统并没有很好地实现对供应链下游（客户端）的管理，针对3C因素中的客户多样性，ERP并没有给出良好的解决办法。另一方面，到90年代末期，互联网的应用越来越普及，CTI、客户信息处理技术（如数据仓库、商业智能、知识发现等技术）得到了长足的发展。结合新经济的需求和新技术的发展，GartnerGroupInc提出了CRM概念。从90年代末期开始，CRM市场一直处于一种爆炸性增长的状态。5.5.2CRM的定义关于CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述。最早提出该概念的GartnerGroup认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。HurwitzGroup 认为：CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心