IPD(华为)资料

IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*世界最好的研发工具-华为IPDIPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*高效的企业研发体系有何表现？衡量指标（举例）衡量方面IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品研发管理体系演进的路标非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升优秀的产品组合优秀的产业价值链IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*各级别的主要特征 级别1 级别2 级别3 级别4 级别5 成功/关注点 不明确的目标 不一致的目标 产品取得市场成功 以平台推动产品持续成功 行业价值链的领导地位 结构 不明确不清晰 职能化 跨部门团队 异步开发的组织平台 跨企业的组织及团队 流程 无纪律状态 各职能的工作流程 统一的跨部门流程 流程成为战略优势 内外集成的研发链 项目管理 无原则性 协调不畅 高效协作 管道平衡、高效 跨地域、虚拟的项目管理 产品战略及规划 无 无原则性流于形式 有效引导产品开发 杠杆利用产品平台 行业价值链创新战略、产品/技术创新突破IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*思考及讨论贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？ 级别 存在问题 成功标准/关注点 组织结构 业务流程 项目管理 产品战略及规划 整体上的级别*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*体系运行前VS.体系运行后不少企业正在显著提升研发管理水平 企业名称 推行前 推行后（当前） 华为（标杆） 级别2.6（1998年2月） 向级别5过渡 方太 级别1.8（2003年3月） 向级别4过渡 山特电子 级别2.2（2005年2月） 级别3 用友软件 级别2.3（2005年6月） 向级别4过渡 迈瑞 级别2.4（2004年5月） 向级别4过渡 中集车辆 级别2.1（2005年5月） 级别3 百富科技 级别2.2（2006年8月） 向级别3过渡 科美东雅 级别2.0（2007年3月） 向级别3过渡 … … …IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*企业组织管理需要系统性的解决方案企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*汉捷咨询的系统性研发管理解决方案人力资源流程/制度结构研发流程/制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人员及其动机、态度、知识、技能等理念研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：策略IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstituteIPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳：IPD是关键!IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁任正非IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD的核心思想 产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD的整体框架�����������IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD集成了多个最好的产品开发实践方法IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD能给企业带来什么好处？..\..\研发课程素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe根据汉捷咨询的实践，成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处： 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上； 产品质量提高40%以上； 产品成功率提升30-60%以上； 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制； 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍； 建立一个强大的产品平台/技术平台；IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品战略及规划的框架产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务、项目组合和路标规划����战略愿景产品平台战略产品平台规划技术/平台开发产品线规划产品开发产品线战略产品战略“金字塔”IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*核心战略愿景（CSV）产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题： Where---我们要到哪里去？ How----我们如何到达那里？ Why----我们为什么会成功？IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*核心战略愿景（举例）华为:华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。Apple（1996）:Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品线战略：产品线组合战略大小市场潜力弱强企业竞争力重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务的销售 优化人员配置获取回报 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发 拥有最好的R&D力量 迅速开发业务 优化人员配置考虑退出或有选择发展 以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*案例：恒基伟业的产品线组合战略大小市场潜力弱强企业竞争力商务通大小市场潜力弱强企业竞争力商务通大小市场潜力弱强企业竞争力商务通MP3电子词典税控机功能手机1998年-2000年2001年-2003年2004年-2009年应用软件IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品线战略：产品线的业务模式设计 细分战略 品牌战略 渠道战略 成本战略 竞争战略 差异化战略 产品组合战略 供应链战略 服务战略 推广战略 合作战略 ......IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品线规划市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPD技术路标了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划项目任务书？是否 产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*市场管理（MM）是什么? MM：MarketManagement（市场管理） 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*MM是一套系统化的方法IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*MM流程的六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*SPANFAN理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划ProjectListKPISheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动： 市场调查 数据收集 环境/市场/竞争分析 自身分析 SWOT分析 市场地图 业务设计评估 细分目的及框架 谁购买？ 购买什么？ 为什么购买？ 初选细分市场 验证细分市场 细分市场描述 战略地位分析 财务分析 组合分析 选择目标市场 更新细分市场描述 产品线目标假设 差距分析 ASOFF增长分析 细分市场财务目标 细分市场战略目标 细分市场价值定位 细分市场业务计划 产品线业务计划 产品策略分析 识别潜在项目 PDC组合分析 输出项目清单 制定产品路标规划 产品包业务计划 制定项目任务书 KPI考核表 业务计划执行 绩效监控及改进MM是一个连贯的、一致的业务流程 序号 KPI指标名称 指标类别 衡量尺度/计算公式 3 财务 5 客户 7 内部流程 8 内部流程 12 学习成长�������Data/Information�Knowledge�Insight��X轴�Y轴�IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品平台的概念产品1c产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）产品线3技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术*公共技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中的位置IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*数据通信产品平台(举例)IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品平台战略产品平台战略一般有以下三种：1、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。现有平台平台A预研下一代平台衍生平台123新产品线平台平台B预研……IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*现有平台的梳理与整合集装箱半挂车车架总成悬挂总成支撑装置防护总成防护总成电气总成制动系统车辆附件悬挂总成骨架车平板车外购、通用件主体设计部分大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、轴距、大梁中心距纵梁横梁牵引销行走装置悬架升降装置支腿侧防护后防护工具箱备胎架插桩龙门架轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂)、簧片数等截面尺寸、长度承载、高度主要参数灯线路举例：某车辆产品线的产品平台梳理*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统中档系统新领域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台评估产品平台的生命周期，确定产品平台如何演进和切换IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品平台设计的思路子系统设计技术、核心技术平台组件子系统元件产品线组件设计技术、核心技术器件选型系统设计技术、子系统界面直接影响平台衍生产品的开发效率决定平台的差异化程度影响平台的成本和性能IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略共用构建模块（CBB，CommonBuildingBlock）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键！软件。。。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*产品开发中的业务决策评审（DCP）集成组合管理委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统计划发布结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCPIPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*谁来评审——IPMT和PDTIPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*研发组织常见形式（1）职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*研发组织常见形式（2）项目式组织结构IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*轻度矩阵式组织结构研发组织常见形式（3）IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*研发组织常见形式（4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*职能结构“轻度矩阵”团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT 职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调 项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*PDT的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。..\研发课程素材\FLASH\第二场-跨功能部门运作.exe*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*PDT与IPMT、外围组的关系建造其它大楼投资组(IPMT)主承包商(项目组)方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼租赁公司(功能管理)总经理电气公司(功能管理)总经理管道公司(功能管理)总经理*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*PDT在公司组织结构中的位置（举例)供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心工艺部PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部…产品线总监产品总监助理品质部品质部长供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁办研究部市场研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理产品经理产品经理*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*PDT中的角色构成（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*举例：某企业研发流程框架..\..\研发课程素材\FLASH\第四场-结构化流程.exe产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划（MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理。。。发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD流程的层次结构6个阶段流程：PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决策评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协管理制度SP0010质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD流程概览（袖珍卡）IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*阶段性业务流程交付件形式阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板P0100方案设计（A1）20040913.doc计划阶段WBS3,4级计划模板.mppP0100-04热水器设计方案（B）20040913.doc产品质量计划模板（示例）.docPDP财务代表（FPDT）IPMTPDT经理引导者工业设计PDT结构代表PDT电气代表PDT燃气代表工艺代表PDT服务代表（SPDT）PDT品质代表（QPDT）PDT生产代表（MPDT）PDT采购代表（PPDT）PDT市场代表（MKPDT）销售专员（S）制造-试制工程师市场计划和操作人员（MKTE）概念阶段操作流程制定用户试用策略组建PDT研发项目任务书团队培训WBS1/2/3/4级计划接受项目任务书概念阶段启动团队建设培训协助准备项目环境准备项目环境项目�制定概念阶段项目计划（WBS3/4级）制定概念阶段项目计划（WBS3/4级）定义可测试性需求协助定义可测试性需求产生和评估产品概念并选择概念制定概念阶段项目计划（WBS3/4级）制定概念阶段项目计划（WBS3/4级）制定概念阶段项目计划（WBS3/4级）制定概念阶段项目计划（WBS3/4级）制定概念阶段项目计划（WBS3/4级）产生和评估产品概念并选择概念定义及验证市场需求产品市场概念开发产品需求定义书协助制定制造策略验证目标规格组织验证目标规格验证目标规格验证目标规格验证目标规格PDT任命通知验证目标规格进行知识产权/智力资产分析目标规格书定义可制造性需求定义可服务性需求协助制定可制造性需求协助制定可制造性需求实验室、测试代表组织产生和评估产品概念并选择概念产生和评估产品概念并选择概念产生和评估产品概念并选择概念产生和评估产品概念并选择概念产生和评估产品概念并选择概念产生和评估产品概念并选择概念制定客户服务策略制定制造策略整合产品需求和产品概念技术评审TR1产品需求定义书销售预测制造策略实施初步的财务评估参与制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2）Y转计划阶段组织制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2）客户服务策略财务评估验证认证标准获取相关机构认证计划制定CBB重用策略技术评审报告参与制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2）参与制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2）参与制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2）概念决策评审更新项目数据库参与制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2）项目经验教训总结关闭项目数据库N项目经验教训总结END产品业务计划书项目开工会对照检查表团队建设成效评估表智力资产计划知识产权计划阶段关闭对照检查表制定概念阶段计划目标规格定义探索产品概念及可选技术制定业务计划和端到端项目计划项目经验总结业务决策评审报告产品备选概念参与制定业务计划和端到端项目计划（WBS1/2）WBS1/2/3/4级计划C0010C0020C0030C0040C0050C0060C0060C0030C0040C0060C0060C0060C0060C0060C0070C0080C0090C0090C0090C0090C0090C0090C0090C0100C0150C0100C0100C0100C0100C0120定义可制造性需求C0110C0130C0100C0140C0130C0120C0120C0100C0160C0170C0230C0180C0190C0200C0200C0210C0220C0240C0240C0240C0240C0240C0240C0240C0250-02C0260C0260C0270C0270C0010-01C0020-01C0030-01团队授权情况评估表C0030-02C0050-01C0060-01C0070-01C0090-01C0090-02C0070-01产品概念书C0100-01C0150-02C0150-01C0170-01CBB重用策略C0230-01C0180-01研发项目文档清单计划及检查表FTZD（技术）308-01C0190-01C0200-01C0240-01C0060-01业务决策评审预报告C0250-01IPMT文件：DCP评审结果公告C0250-03研发项目文档清单计划及检查表C0260-01C0270-01编号：FTLC（技术）201版本号：A1FTZD（技术）308-01问题跟踪表FTZD（技术）301-03风险评估与管理计划FTZD（技术）303-04问题跟踪表FTZD（技术）301-03角色和职责（示例） 角色 职责 PDT经理 继续进行团队建设召开计划阶段开工会制定计划阶段工作分解结构（WBS）优化和管理整体风险评估与IPMT一起确保所需扩展组资源的到位扩大PDT，加入其它成员，重新与各资源经理确认资源承诺根据详细的进度，优化各决策评审点，Beta测试开始时间，发布/一般可获得性（GA）日期的概要时间表制定计划决策评审的合同优化产品业务计划整合和准备计划阶段决策评审汇报材料进行计划决策评审（DCP），向IPMT提出继续/终止/取消项目的建议进行经验教训总结 角色 职责 研发代表 优化并最终确定产品业务计划的相关内容提供开发费用预测和资本需求向服务成本预测部门提供故障率与采购和制造共同确定长货期的器件通过提供技术评估和管理计划来参与风险评估（技术和进度风险）与团队就产品业务计划的变更达成一致通过压缩支持项目目标和产品线战略的替代方案，支持对产品包定义的变更。根据需要与研发接口对产品概念进行技术评估优化项目计划中开发部分的工作分解结构（WBS）定义产品评估产品的技术风险制定产品合同中与研发相关的部分查验和获得知识产权根据需要，提交专利定义产品和技术依赖关系制定信息开发计划选择器件制定资产重用计划在设计、开发和测试满足所述需求的产品的过程中，对研发各功能领域进行管理创建演示IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD流程需要子流程的支撑项目级功能级过程管理IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期概念计划开发验证发布配置管理流程......支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*子流程举例：物料选型和认证流程文本�文本�文本���文本框的高度和它所关联的边框线将随文本的增删而增减。拖动侧边手柄可以更改注释宽度。�供应商导入申请表R3105主导试产End�试产报告110试产是否合格供应商入围流程优选供应商：在上榜供应商清单中，有类似元器件可以选用，但该器件还没有经过验证优选物料：已经在其他项目中使用，经过验证，可以稳定出货的物料。品质工程师010提出新物料需求采购工程师N015查询上榜供应商新物料样品需求申请表Y045商务审核N商务认证团队030是否有优选供应商YYR3R4NNR4100跟踪试产项目组025直接选用新物料信息表End�090是否通过认证R1YN项目经理技术认证团队035申请导入新供应商040提出样品需求055索取物料样品050考虑替代方案070商务认证075技术认证065跟踪认证工作R1115上榜Y020是否有优选物料技术认证报告商务认证报告060跟踪认证工作120接收信息IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*举例：IPD流程与外协流程的关系 IPD向外协流程输出对外合作策略、计划； 外协流程的输出交付给IPD，进入TR4。IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*举例：IPD流程与项目管理流程间的关系��������������������������������������������������������������������������������������CDCP�PDCP�ADCP�LDCP�������������3/4��WBS�����E2E1/2��WBS����������������������3/4��WBS�����E2E3/4��WBS����������chart��������������������������������������PDT������������������������������������������IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*需求分析市场档案1.识别客户群（中国电信）2.识别决策单位（DMU)（如总工程师，技术支持主管）3.识别参加访谈的客户，开始访谈（如广州电信-总工张三-技术支持主管李四福建电信)4.准备访谈公司各职能部门人员，确定模型基调和脚本（集中在内部客户中访谈）5.一对一访谈(也许是一个客户公司的不同成员参加)和/或群组访谈(多个客户公司)(集中在外部客户中访谈)6.分析数据7.验证-基于时间的选项-应是一个持续性的过程(集中外部客户)8.综合所有需求a.综合市场采集的客户需求/其它内部需求b.在团队达到共识的基础上选择优先级排序列表系统客户化客户访谈数据分析(1,2,&3,集中在内部进行客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求综合需求规格书基本需求有则更好独特之处举例：IPD流程与需求管理子流程的关系IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*举例：IPD流程与质量管理流程质量管理流程�IPD����������������������������������������������������������������������������������CDCP�PDCP�ADCP�LDCP������������������������������������������������������������������������������������������/���������������������������������������������������������������������������������������������DFMEA�����������������������������TR1-TR7�������������������������������������������/�������������������/�����������������������������������������������������������������������������IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*举例：IPD流程中的技术评审A公司产品开发流程中TR一览图ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布生命周期BETAtestsADCPGA每个TR主要关注产品的一个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETA测试结果确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成TR2TR3TR4TR4ATR5TR6IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*TR体系三层架构TR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力。。。KRA（KeyResultArea)：关键结果领域人力资源管理理念及策略IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*【案例分析】一次关于绩效考核的对话下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？人力资源经理：还是开吧，都安排好了。研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果很不错呀！研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！人力资源部经理：。。。IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*思考题1、绩效管理的概念及目的是什么？2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*公司战略和年度计划1423 季度考核 年终考核 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定部门、个人目标 更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效考核与反馈结果运用绩效管理的过程*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*不同层级人员的绩效目标构成（示例） 层级 绩效目标组成（供参考） 高层主管（8职等及以上的部长、总监等） 80％KPI目标＋20％定性工作目标 中层主管（6、7职等的主任、经理） 70％KPI目标+30％定性工作目标 基层主管和其他4职等及以上的非管理人员 50％KPI目标+50％定性工作目标 上述以外的其他员工 20％KPI目标＋80％定性工作目标或者100％定性工作目标IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*项目组成员的绩效考核流程（举例）IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*举例：研发人员的薪酬设计1、薪酬政策 根据职位等级和职位胜任能力确定工资；根据绩效确定奖金。 较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。 技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。2、奖金形式可选择的奖金形式： 项目奖：根据年度项目奖总额预算和项目评分确定每个项目奖基数，按照项目得分，结合绩效考核结果计算奖金额，打包分配 季度奖：根据季度绩效考核（含关键行为考核）结果发放季度奖 年终奖：根据公司效益/研发贡献，结合个人年终综合评价（绩效＋能力），发放年终奖 效益提成：根据产品的销售额或利润提取一定比例用于奖励开发团队。3、长期激励针对核心人员实行长期激励IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*研发人员的职位技能等级工资(举例)242526职位等级薪酬空间一级二级三级四级五级六级技能等级：五级薪资等级：26级技能等级：一级薪资等级：24级*IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*项目奖与季度奖/年终奖的比较*项目奖最根本的问题是对建立优秀的研发文化不利！ 方案一：项目奖 方案二：季度奖/年终奖 优点 结合项目目标的短期激励作用明显项目经理自主权，项目经理激励到位提高人力资源利用率鼓励项目和人员之间的竞争 对员工的激励作用中长期内明显配合绩效考评频率及结果通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作）与研发贡献/公司效益挂钩牵引个人的综合和长期表现 缺点 过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素容易诱发短期行为评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合 对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009* 给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌) 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利薪酬并非是唯一的和最重要的！激励——创造梦想的必经之路IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*案例一：W公司IPD的实施实践20061993年BOM整理及优化1994年推行ISO9001，建立研发程序1996年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年请IBM作为咨询方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等项目试点2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版W公司在研发管理方面的持续努力IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*案例二：F公司IPD实施的实践 多产品线并存给知识共享、技术重用、成本优化等提出更高要求 研发人员的考核、激励、晋升等人力资源管理方面的问题 职能化以后，开发与品质、生产、采购等的矛盾不同的研发“语言” ……团队能人项目背景IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*IPD实施的关键成功因素 一把手认识到位和亲自推动 总体规划，分步实施的策略 解决方案的系统性、针对性、可操作性 严密的项目管理 有效的变革管理 从职能型文化向团队型、流程型文化转变IPD培训教材CopyrighthigetCorporation2009*欢迎探讨!胡红卫汉捷研发咨询公司www.higet.com.cnEmail:huhongwei@higet.com.cnTel:13902927515************