管理学课件之决策

第三章　决策第一节决策及其类型　一、决策的意义与作用　决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。1、决策贯穿于管理过程始终2、决策正确与否直接关系到组织的生存和发展3、决策能力是衡量管理者水平高低的重要。管理中决策的例子二、决策的定义　　　决策是为了实现某一目的而从若干个可行中选择一个满意方案的分析判断过程。1.决策的前提:要有明确的目标决策或是为了解决某个问，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。　　在决策前： 要解决的问题必须十分明确， 要达到的目标必须具体可衡量可检验2.决策条件:有若干各可行方案可供选择　　　一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地　　“多方案抉择”是科学决策的重要原则,决策时不仅要有若干个方案来相互比较,而且各方案必须是可行的.3.决策的重点是:方案的分析比较　　每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。评价标准反映的是价值取向　必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。4.决策的结果:选择一个满意的方案最优方案既不经济又不可行　　　　科学决策遵循的是满意原则满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。5.决策的实质:主观判断过程　　　决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。　　对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。　　管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。　　　思考题:决策是一个主观判断过程,这是否意味着决策没有科学性?三、决策分类 1、程序化决策与非程序化决策程序化决策即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。 非程序化决策 非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有被包容在政策之中，或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意时，就有必要作为非程序化决策进行处理。程序化与非程序化决策在不同组织中的例子决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业：处理工资单决策例行的标准的运营程序大学：处理入学申请政策医院：准备诊治病人非程序复杂的创造性问题企业：引入新的产品化决策新的解决方式大学：建立新的教学设施医院：对地方疾病采取措施政府：解决通货膨胀问题2、确定型、风险型、不确定型 根据问题或机会的性质、未来情况的可预测程度以及相应解决的方式，可以把决策面临的状态分成三种典型的状态，即具有高度可预测性的确定性、具有一定预测性的风险性和具有高度不可预测性的不确定性。 确定性 在此状态下，决策者掌握准确的、可靠的、可衡量的信息，以至于能够确切地知道决策的目标以及每个可行方案的结果，因此常常可以很容易就迅速地对各个可行方案进行合理的判断。风险性　　风险性属于这样一种状态，即决策者虽然不能准确地预测出每一个行动方案的可能结果，但却因拥有较充分的信息而能够对各个方案产生预期结果的概率(发生的可能性)做出合理的估计。　不确定性即对于因面对不可预测的外部条件或缺少所需的信息而不能预测出各个行动方案或其可能结果的状态。在这种状态下进行的决策基本上都属于非程序化决策的范畴。第二节　决策过程及影响因素一、决策过程　　　决策过程是指从问题提出到方案确定所经历的过程。诊断问题（识别机会）明确目标拟订方案方案的分析、筛选执行方案评估效果1）“标准”的拟订方案与“创造性的方案”2）方案两个以上3）完备性和可行性4）约束条件及可替代性5）应变措施和细节高质量的信息正确的理解1）制定措施、获取资源2）消除阻力3）调动积极性——实行目标管理4）工作报告制度及时调整1、诊断问题──认识和分析问题 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。 [思考题]怎样才能正确地判断问题呢？问题信号： 偏离过去的绩效或经验 偏离既定的 其他人可能给决策者带来问题 竞争者的绩效水平2、明确目标 决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。 目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。3、拟定方案方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力4、筛选方案从三个方面评价和选择方案 行动方案的可行性 行动方案的有效性的满意程度 行动方案在组织中产生的结果【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？邢的例子在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。5、执行方案 执行方案需做好三方面工作 将决策目标分解到各个部门与个人 善于授权，做到责权对等 合理的报酬制度6、评估效果 　　将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。 【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？实例：决策分析过程　　　王华是一位五年还没有得到晋升的中层管理人员。最近，另一个比他晚几年进入该公司的中层管理人员却得到提拔。这件事使他很不安，他开始搜集该公司有关晋升的政策信息。他发现公司管理人员晋升的平均时间为三年。既然自己五年还未能晋升，这表明确实存在着问题。进一步搜集信息，归纳出自己得不到晋升的可能原因有： 人际关系没搞好，群众对自己意见较多； 直接上司对自己无好感； 自己工作做得太好，以至于直接上司不愿失去这样一位得力助手； 这家公司中已没有适合于提拔他去担任的职位了。　　　根据所掌握的情况，他最后确认，同直接上司的关系没搞好是问题的原因所在，可以肯定，这位上司一定提出过反对他晋升的意见。　　　怎么办？他提出了解决问题的各种备选方案： 辞职，到其他地方谋职； 在找到另一个工作前继续留在该公司里； 同直接上司及上层管理人员好好讨论一下自己的问题； 告知直接上司和上层管理人员，如近期内仍得不到晋升，他就辞职。　　　对各方案进行分析后，王华排除了第四种方案，因为进行这种威胁可能会使上司更倾向于解雇他，现在找工作也比较困难，万一在其他地方找不到，就会陷入很为难的境地。因此，王华决定采用于上司交换意见的方式。　　　为此，王华进行了一番计划，确定了谈话的时间、方式等，并据此与领导进行了交谈。　　　经谈话，王华得知，他根本不要指望在这里能得到重用。　　　根据反馈，王华制订了一个权变计划，着手在其他地方找工作，在没有找到工作前仍留在原单位继续工作。案例决策是成功之母1992年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团。其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、高科技”的大型企业集团。成立之初，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，随之而来的问题是如何确定企业的长期发展方向通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济环境、企业自身拥有的资源等企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后，华源集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。一、向纺织行业开拓华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行行业的选择时，纺织是首先考虑的方向。行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。二、向农机行业拓展行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低,附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件；其次，农机行业结构不合理、产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。1995年，华源开始筛选企业，为进入农机行业做准备。经过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等六家企业。到1998年底，纺织和农机为集团贡献了70.2%的业务盈利，成为集团的主导产业。二、决策的影响因素1、环境因素（一）环境的稳定性——环境比较稳定：程序化决策，一般由中低层管理者做出；——环境剧烈变化：非程度化决策，一般由高层管理者做出。（二）市场结构——垄断程度较高：以生产为导向；——竞争程度较高：以市场为导向；（三）买卖双方在市场的地位——卖方市场条件下：决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力；——买方市场条件下：决策的出发点是市场的需求情况；2、组织自身的因素（一）组织文化——保守型组织文化：倾向于维持现状，决策会遇到很大阻力；——进取型组织文化：容易产生给组织带来变革的行动方案。（组织文化中的伦理精神，如国外的汽车召回事件中的不同态度）（二）组织的信息化程度——影响决策效率（三）组织对环境的应变模式——组织对环境的应变会形成惯性，此即应变模式。如：去荒岛推销鞋的典故。3、决策问题的性质（一）问题的紧迫性——时间敏感型决策：如战场上的指挥、企业中的重大安全事故的处理；——知识敏感型决策：（二）问题的重要性——重要的问题可能引起高层领导的重视；——越重要的问题越有可能由群体决策，决策的质量可能更高；——越重要的问题越需要决策者慎重决策。4、决策主体的因素（一）个人对待风险的态度——风险厌恶型：——风险中立型：——风险爱好型：案例：某商场拟经销某品牌商品，据市场预测，该产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有两种方案商场选择：　方案１，经销一个大的批量，销路好时，可获利１００万元；销路差时，则亏损２０万元。　方案２，经销一个小的批量，销路好时，可获利４０万元；销路差时，仍可获利３０万元。　问哪种方案最好？（二）个人能力——决策者对问题的认识能力：越强，越有可能切中要害的决策；——决策者获取信息的能力：越强，越有可能加快决策速度并提高决策的质量；——决策者的沟通能力：越强，提出的方案越有可能获得通过——决策者的组织能力：越强，方案越容易实施。（三）个人价值观——价值判断：民营企业家如果树立了“以人为本”的价值观，，就会兼顾企业利润目标与员工利益。（四）决策群体的关系融洽程度——影响较好行动方案被通过的可能性：——影响决策的成本：作业　　　选择一个你最近所做出的对你具有重要影响的决策，分析你的决策过程。1、确定指导你决策过程的有意识或无意识的准则。2、列出你所考虑到的备选方案。这些备选方案都是可行的吗？有没有有意识或无意识地忽视一些重要的方案？3、对于每一种备选方案，你都拥有多少信息？你做出的决策所依据的信息是否完全？4、回忆你是如何作决策的。你是否有意识地全面考虑每一种备选方案的可能含义和结果？或者你仅是凭直觉？5、你在备选方案中进行选择的时候，是否受到认知偏见的影响？6、为了将来更好地作决策，你认为应该注意哪些问题？第三节决策方法一、定性决策方法二、定量决策方法一、定性决策方法 头脑风暴法(畅谈会法) 名义小组法 德尔菲法（专家意见法） 头脑风暴法（BrainStorming） 头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法。其创始人英国心理学家奥斯本。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。这种方法的时间安排应在１～２小时，参加者以５～１０人为宜．BrainStorming的流程从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价 指定一人在看板记录所有见解 鼓励组员自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 也可以让另一组人来评价 介绍问题 如组员感到困惑，可做一简单练习场地的大小 较集中的封闭空间（15平方米） 装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝 人员的组成 5－10人 有主持人 有记录员 不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一异想天开！——说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！——重数量而非质量可以补充完善已有的建议规则四名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术． 小组成员相互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。 这样的小组可有效的激发个人的创造力和想象力．名义小组技术的过程（1）选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨论的问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案。（2）所有成员开会。每位成员将自己的想法提给群体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为止。所有的想法都记录下来之前不进行讨论（3）进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价（4）每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出的方案是综合排序最高的。注意，管理人员有权决定是否接受方案．德尔菲法 兰德公司提出，用来听取有关专家对某一问题或机会的意见．要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作二、定量决策方法 确定性决策方法 不确定性决策方法 风险型决策方法确定性决策方法1.线形规划线性规划—线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：①确定影响目标的变量②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。某企业的有关资料：举例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如下表。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出试问那种组合使企业利润最大？ 桌子 椅子 工序可利用的时间（小时） 在制造工序上的时间在装配工序上的时间单位产品利润 248 426 4860--求解：第一步：确定影响目标大小的变量：椅子数量Ｔ和桌子数量Ｃ第二步：列目标函数方程：Π＝８Ｔ＋６Ｃ第三步：找出约束条件：　　　　制造工序：　　　２Ｔ＋４Ｃ≦４８　　　　装配工序：　　　４Ｔ＋２Ｃ≦６０第四步：求出最优解。2.量本利分析法（保本分析法、盈亏平衡分析法）考察产量／销量、成本、利润三者的关系以及盈亏变化的规律；　　　⑴图解法举例：某企业生产某产品的总固定成本为60,000元，单位变动成本为每件1.8元,产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为100,000件,问该方案是否可取?⑵代数法a.求保本产量：企业不盈不亏时，Pq=F+vQ所以保本产量Q=F/(p-v)=F/cb.求保目标利润的产量：设目标利润为Π，则Pq=F+Vq+Π所以保目标利润的产量Q=(F+Π)/(p-v)c.求利润Π=Pq-F-vQd.求安全边际和安全边际率安全边际=方案带来的产量－保本产量安全边际率=安全边际／方案带来的产量练习：某无线电厂生产某产品，每月固定费用为40000元，单位产品售价为18元，单位产品变动成本为13元试求：(1)盈亏平衡时的产量；　　　(2)目标赢利为48000元时的产量；　　(3)产量为14000件时的赢利；　　(4)固定成本增加2000元，产量为14000件，盈亏平衡是的单位产品售价。2.风险型决策方法a、期望值法例如，某企业计划生产某新产品投放市场，其生产成本为方4元，在定价时，人们提出了三种方案：每台5元、6元、7元。由于价格不同，其销售量将会有所不同，相应地其预期收益也不同。下表表明了在不同的价格水平下可能的销量，要求据次对定价方案作出抉择。不同方案的销路、概率及收益 不同状态下的销量（万台）及收益 期望值（万元） 畅销（0.25） 一般（0.50） 差（0.25） 高价（7元） 30(90) 25(75) 20(60) 90×0.25+75×0.5+60×0.25=72.75 平价（6元） 48(96) 36(72) 28(56) 96×0.25+72×0.5+56×0.25=74 低价（5元） 100(100) 60(60) 46(46) 100×0.25+60×0.5+46×0.25=66.5　b、决策树法　　知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法步骤 ⑴绘制决策树 ⑵将各状态概率及损益值标于概率枝上 ⑶计算各方案的期望值将其标于该方案对应的状态结点上 ⑷比较并优选方案，进行剪枝损益值概率决策点决策分枝状态点状态分枝b、决策树法举例：某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案１，新建大厂,需投资300万元。据初步估计,销路好时,每年可获利100万元；销路差时,每所亏损20万元。服务期为10年。方案２，新建小厂,需投资140万元。销路好时,每年可获利40万元；销路差时,每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案３，先建小厂，３年后销路好时再扩建，需追加投资200万元。服务期为７年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？I销路好0.7销路差0.3100万元－20万元销路好0.7销路差0.3销路差0.3销路好0.740万元30万元H扩建不扩建95万元40万元30万元3年7年12345建小厂建大厂建小厂，三年后扩建方案１：[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340(万元)方案２：[0.7*40+0.3*30]*10-140=230(万元)方案３：结点４的期望收益465(=95*7-200)结点５的期望收益280(=40*7)结点４的期望收益大于结点５的期望收益所以销路好时，扩建比不扩建好。结点３的期望收益为：(0.7*40*3+0.7*465+0.3*30*10-140）=359.5(万元)不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。不确定型决策方法 小中取大法（悲观原则） 对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案最低收益最高。 大中取大法（乐观原则） 对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。 折衷原则 取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1 期望收益值 最小最大后悔值法 计算每个方案在每种情况下的后悔值后悔值＝该情况下各方案中的最大收益－该方案在该情况下的收益 找出种方案的最大后悔值 选择最大后悔值中最小的方案 3.不确定型决策方法某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产线；b．新建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案?a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线b.悲观原则（小中取大）：协作生产c.折衷原则取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值选择新建生产线d.遗憾原则（最小最大后悔值法）①计算每种状态的遗憾值②确定各方案的最大遗憾值③选出最大值中的最小值选择改进生产线状态方案畅销平销滞销折衷值遗憾值改进生产线180/60120/0-40/567060新建生产线240/0100/20-80/968096协作生产100/14070/5016/058140思考题：1、决策制定的过程2、决策的分类3、决策有哪些方法4、解释决策的满意原则5、简述头脑风暴法和德尔菲技术的适用范围及优缺点6、某无线电厂生产某产品，每月固定费用为40000元，单位产品售价为18元，单位产品变动成本为13元试求：(1)盈亏平衡时的产量；　　　(2)目标赢利为48000元时的产量；　　(3)产量为14000件时的赢利；　　(4)固定成本增加2000元，产量为14000件，盈亏平衡是的单位产品售价。邢的例子