兰德决策（DOC 67页）

愿望变成金钱的六步骤——拿破仑·希尔1、佣金收入的数目要具体明确；2、确实地决定你要付出什么定价；3、确定一个完成的时限；4、写出一份清晰、完整的说明书；5、拟出一套实际的计划并立即行动；6、将此誓言写成大字报，每日大声诵读。上海影响训练中心课程类别序号主要课程课时一、核心课程1组织沟通与团队精神建议2天（22H）2巅峰销售潜能2天（22H）二、强化课程3生命潜能特训营3天（48H）4巅峰销售技巧36单元（56H）5激励讲师训练3个月（180H）6影响力工作法14单元（42H）三、激励课程7激发心灵潜力3-12H8心态建设3H9信念建设3H10成功的规律3-6H11三分钟激励技巧12H12样板晨会30例1个月(8天,72H)四、自我管理课程13生涯规划6H14目标管理6H15时间管理9H16习惯与成长3H17理性思考技巧3H18自我潜能激发训练12H19职业形象与社交礼仪3-9H20演讲技巧2个月(18次,54H)五、人际沟通课程21如何与客户沟通3-6H22组织沟通技巧6H23人际关系3-6H24买方心理3-6H25性格分析3H26如何与不同类型的客户打交道3-6H类别序号主要课程课时六、销售技巧课程27销售员的基本素质3H28如何挖掘新客户3H29商务谈判技巧1天（9H）30电话销售技巧3-6H31肢体语言促销技巧3-6H32销售计划与销售管理3-6H33客房服务技巧1天（9H）34顾客异议处理技巧6H35成交技巧6-9H36潜意识销售技巧3-6H37神经语言技术3-9H38一分钟推销术6-12H七、领导力课程39如何提高领导力6-12H40授权艺术3-6H41如何激励下属3-6H42人才的甄选与培训3-6H八、创造力课程43创造性思维训练12H44头脑风暴法3H《兰德决策》——机遇预策与商业决策各年代的管理主：1、科学化管理（20世纪初开始）效率的普遍性原则；无磨擦组织的寻求；工业工程的兴起。2、人群关系（30年代以后）对西方电气的华松研究；工作与激励的心理学；参与式管理与工作上充实。3、作业研究（40年代以后）二战的需要与电脑的来临；组织性问题的量化模式。4、系统分析（50年代以后）神经机械学业（建立控制系统）；集中注意在动态的互动作用。5、策略化规划（60-70年代）多面化与合作研究；资产重视与转换。6、日本式管理（80年代）牵涉人的品质控制系统；存货与生产管理的新方式。7、认知科学（90年代及21世纪）强调了解人们如何决策；管理资讯上错误的认知；人工智慧科技的运用。兰德公司兰德研究学院的入学条件：1、硕士学位或学士学位后有训练或经验，以及在本院从事过相关工作。2、具备物理、生物、社会学和数学方面的知识。3、高尚的动机。申请材料1、时间限于招生年度的2月1日以前。2、个人简历。3、三位研究员或教授的推荐信，直接送到兰德研究学院。4、大学文凭的副本。5、研究生入学考试（GRES）成本或其它相当的考试成本（如法学院入学考试、医学院入学考试、管理学院入学考试）。GRE和其它日筹考试成本在五年内有效。6、写作样稿：最近的调查，研究或报告等。7、填写完备的申请报告，50美元报告书。兰德研究学院课程简介：1、《宏观经济学第一部分》（Ⅰ）现代宏观经济学理论的概况，包括消费、投资、启用、通货膨胀、货币需求、利率预算等传统题目，也包括一些更现代、更有争议的理论。这门课亦将介绍美国的宏观经济机构和管理，对联邦预算、银行系统的运作以及联邦储备在金融控制中所扮演的角色将给予特别的重视。2、《宏观经济学第二部分》（Ⅱ）投资和资本理论：价格和收入的分配，以及福利经济学的其他方面，对影响公共干预的外部现象以及其他市场的和非市场的现象将给予特别的重视。演算是基本能力。3、《统计和数据分析》为考察数据分析、预测和统计推论，需要介绍一些基本的统计方法，内容包括用图表和数字进行的数据概括、概率理论、随机变数、实验设计、抽样、预测和假设性试验。学生需要学stata，这是一种相互影响的统计软件，然后可以处理数据，在学期开始，计算机定位将是基本前提。4、《统计和数据分析》（Ⅱ）媒体统计技术，基本上是多样化的线性回归。5、《分析方法》介绍大量的分析方法，有助于决策者在不确定的情况下处理复杂的难题。通过研究事件，阅读材料和实例，学生学会去构想决策者的分析需要，去制定数学模式。6、《计量经济学》《计量经济学》是预测各种变数之间关系的方法，这门课认为预测即应针对普通的线性模式，也应适用于古典式假设有遇到的变化。7、《对决策分析的行为科学的透视》检视决策分析中社会科学和行为科学的概念与方法的分布，对近来的个人和社会行为理论进行有选择的重新认识，这些理论来源于心理学、社会学、社会学和人类学。为学生介绍个体水平上的组织结构，并运用各种社会学科的观战去理解那些难题。8、《社会科学研究方法》在设计收集决策分析数据的研究中，在进行数据收集的过程中，在发质的现象构造量的测试中，出现了一些难题。本门课就是思考这些难题，同时亦与其它研究方法进行比较，例如实验和准实验、测量、实例研究。9、《军事研究》让学生了解军事技术中的重要因素：工程学基础，以便于将来沟通。10、《技术和决策分析》在决策分析中，技术和技能研究担当了意义重要的角色。技术分析应与政治的、社会的、经济的考虑相结合，进行大量的讨论。11、《医学技术实习班的发展、扩大和正规化》关于新技术的发展的推广和化使用方面的公共决策，将在这个班讨论。范围：革新的扩大、技术评估、生物医学研究、药物规范化。选修课：12、《经济学》资本的构成，基本设施，教育与培训，科学、技术、研究和发展，国际贸易和投资，普通经济机构。本门课的范围既包括所在模式的生成和发展过程，也包括阅读当前的各种议题。《宏观经济学Ⅱ》是本课的基础。13、《国际经济学》介绍国际经济学的理论、机构和政治性。本课前半部分着重于国际金融，后半部分重于国际贸易。14、《微观经济学在常规策略实习班的应用》本课目的：发展和增进实践微观经济学方法在决策分析中的运用；使学生了解各种公共决策议题以及用于解释它们的各种经济模式，审查在产生公共决策的政治进程中决策分析家所扮演的角色。15、《公共财政学》本课着眼于处理公共经济部门的对策和管理决策。要考虑在理论和实践两方面，为政府设计适用于对付各种市场疲软的对策。主要包括：福利经济学、公共消费理论、财政收支分析计划评估、适当的税收制度、财政的联邦制以及地区公共财政的议题。普通的分析框架可用于对特殊决策议题的评估，例如设想的政策计划，目前的法规以及税收改革。《法律与公共决策课程》16、《国内司法实习班》17、《刑事诉讼实习班》18、《法律和社会科学》19、《教育决策分析的实习班》20、《教育与培训系统的国际比较研究班》21、《复杂的适应系统和决策分析》本课为学生介绍一些概念，复杂技能和考察模式，并探讨兰德分析家是如何把它们动用于决策问题的。这门课也有实验室的职能，可以使学生积极地研究作为一种决策工具的CAS尺度。特点是：先用几个星期作介绍性的讨论，并由教师介绍兰德的研究，然后由学生上场表现。22、《统计学和数据分析Ⅲ》23、《数学模式》24、《主观衡量》它为研究人类的发展、人类的判断，并把人类的贡献编制为像计算机模式中的行为再现那样的分析程序提供了基础。这门课将研究基于人类判断和决策的衡量原则，它包括建构实验性的设计，这些设计将把不同判断理论和价值中的测试和那些影响判断与决策的信息联系在一起。25、《决策分析操作研究实验班》本班将考察定量分析的完整过程：捕捉决策者的分析需求，提出数据模式、补充方法、解释结果、展示结论，最后检验决策中的变化。26、《人口统计学实习班》27、《决策研究、分析与判定中的伦理议题》本课目标是：使学生敏感于决策过程中的伦理尺度，激发批判性的思考，推进分析技巧在价值问题中的运用，同时为决策科学的职业责任提供一个更好的理解。28、《组织行为与分析》提供组织科学的概论，这是一个涉及心理学、社会学、人类学和政治科学学的跨学科领域。通过本课学习，让学生明白组织科学家是如何处理这些议题的。29、《公共预算：制定与分析》30、《决策分析经济学》（微观经济学）31、《决策分析数学》32、《决策分析有效交流的实习班》（语文表达、书面文字、图表设计、写作等）CHAPTI：兰德理性管理决策我在兰德公司做社会研究工作时，同日后许多国家政府机关和许多大型企业所做的决策，其品质之差，使人难以相信，小者造成千万美元的损失，大者则造成社会灾难与动荡。——本杰明·崔果哈佛大学社会学博士，兰德公司社会研究所最高主管，美国空军训练顾问§1、兰德式理性管理前提主题：对组织有效性的追寻第一号兰德决策元素专家团队一个专家团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力。团队的成员在各个方面都是专写。他们都能以其独特的学识与经验，来做独特的贡献。成功团队的条件：1、独特的技术能力（个人素质好）2、相互容忍对方。3、追求一个共同目标。4、遵守为实现这一目标所设定的程序（制度）《兰德案例》——一个建立管理团队的公司背景：某中型集团公司原来因集权领导，导致互不信任，互相离间，整个公司的生产力不高，这时提拔了一个新CEO，他采取了如下措施：决定让所有主管都能学习和使用兰德决策方法，把自己视为一个单一组织的管理者，而非一群分封采邑的诸侯。1、这位新总裁和手下24名主管成为第一批学习和使用这些观念的人，一周之内，他们分析了近30个情况，这些情况中有许多被人避免触及，他们解决了某些问题，并做成决策。2、24名主管的手下参加了同样的训练，他们学到了使用这些观念的方法，运用他们来找出分析那些具有重大关系的状况，并计划继续他们的分析，直到达成决议为止。3、再下一层次的主管来接受同样的训练。两个月内，有84名主管学到了处理及解决管理方面事项的共同方法，该组织亦建立了相应的新制度和程序，来支持这些方法的继续使用。另外，这位CEO透过行动，又宣布如下信息：1、这是一个组织。2、通过使用共同的处理及决策方式，身为组织，各组成部分的我们，能够亲密无间地在一起工作。3、从我开始每个人都要使用这个方法。4、你能够思考，你的知识和经验是重要的，你将会有效的运用你所学到的新方法。5、你运用这些方法所做的事，对于组织将有很重要的影响。6、你们都是我们这个管理团队的宝贵成员。这个组织的气候，几乎在一夜之间便改变了。它的成功在于：一、使用了这种有系统而共同拥有的方法；二、全面改变所衍生的参与感和自尊心。这位CEO所做的成功之作是：——他对于组织内部进行了一番有计划的干预。——他进行了一些重大的变革，他认为变革能为组织带来最大利益。——他为他的部属引进了一个新的概念：我重视你们的思考能力，想到优良构想的能力，以及个别与合作表达这些构想的能力。——他引进了一种工具，借着这种工具，“思考”可以得到“协调”及“导向”。互助合作及团队精神也随着水到渠成，成为这种干预的结果。——最后，他修改了组织的制度及程序，以便继续支持使用这些新构想。这位CEO，并没有立意要建立团队精神或凝聚力，而这些是被人视为可以改（变）善公司营运的要件。他并没有去治疗过去公司内部及冲突所留下的创伤。他让团队精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透过部属在共同准则及程序下，共同工作产生。他让部属相信，精确找出问题并加以解决，及妥善的构拟决策，并成功的实施，是会受到嘉许及奖励的。§2兰德理性化思考方法主题：四种基本的思考模式教导人们有意识地使用相同的四种基本思考模式，可以培养团队精神，这四种模式人们实际在潜意识中使用过，这四种模式，反映在管理者每天所问到的四种问题中。第二号兰德决策元素4W思考模式1、发生什么事？2、这事为什么发生？3、我在采取哪一条行动路线？4、前途如何？模式1：面对纷乱状况，能够评估、澄清、分类以及赋予秩序。这一思考模式，使人类能够在许多环境中生存下去，并克服复杂的逆境。模式2：使我们能将事件与结果，成因与结果加以关联，使早期的人类有能力对他所观察到的东西赋予意义。模式3：做选择能使我们做出理智的选择，使我们产生三种活动：a.决定目的（做这项选择的目的何在）；b.考察可供选择的（它们对于完成目的而言，能多有效）；c.对这些可供选择方案的相对风险加以评估（哪一样行动可能是最安全，而且是有生产力的）。模式4：预料未来§3兰德理性化思考方法主题：组织环境内的基本思考模式发展四种基本的理性程序，使人们得以使用和共享有关组织事项的资料，这就是为什么兰德决策程序，可以不管文化背景，适用对象、管理者都四海通用的原因。第三号兰德决策元素4步决策法第一步：状况评估第二步：问题分析第三步：决策分析第四步：潜在问题分析第一步：状况分析探讨“现在发生什么事”这个问题。目的：为了找出需要加以解决的问题，需要做的决策以及需要加以分析及规划的未来事件。第二步：问题分析：基础是因果思考模式目的：找出描述、分析以及解决某一状况（主要矛盾），其余次要的扔到一旁。第三步：决策分析以选择做基础分析做成这个决策的理由，并检视其目的。分析达成这个目的的几个可供选择的途径，可以分析每一个选择方案的相对方案，以便做出最具智慧的最安全的选择。第四步：潜在问题分析将来会怎样§4兰德理性程序的装置主题：在组织内实施理性管理“理性管理”的目标：在于充分利用组织内人员的思考能力，并以这种能力解决组织的问题。达成这一目标的方法：给予他们执行工作所需的观念性工具，以及一套他们可以共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择。预知未来有关事项以及将复杂的状况分解为可以管理的部分。此外，必须为他们提供一个支援性的机构，以使团队协调使用这些理念的方式，可以在此一机构内繁荣茁壮地成长。在组织日常工作中，使用最广泛的四种思考模式——找出原因，选出最佳的行动路线，预见未来的问题，以及使复杂的状况变得能够管理等——都可以透过“理性程序”的实施予以磨练，使其更具有生产力。如果能仔细这样做的话，整个组织的生产便会提高。品质的责任从组织的中心开始，像涟漪一样越来越向外扩大。理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力的目标，这个目标就是每个管理者，都相信能够达到，但却很少能达到的。成功的七个基础条件：1、你使用“理性程序”理念所欲获得的成果以及想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理层和所有参与者所了解和接受。所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用；包括在各阶层以及各种管理状况中。2、“理性程序”理念推广的方式要让人觉得：a.它们是实用的，而且对那些使用的人有好处；b.它们与工作有关；c.它们很容易在日常真实状况中。3、“理性程序”理念的应用，不是任其自然发展，而是透过某些技术来引导，这些技术能以起初人生中的问题及决策，从而确保其作为实用工具的成功。4、组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合“理性程序”理论，并做最大利用，从而使运用制度化，“理性程序”的四种思考模式，便成了作业的标准方式。5、对于那些运用“理性程序”理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及管理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。“理笥程序”先是大家所喜欢使用的方法，最后成为自动的思考与工作方式。6、“组织”有持续的后续活动，以加强及磨练这些已经获得的能力，并将其应用延伸到组织的新领域，借以再度申明最高管理阶层对于应用“理性程序”的决心。7、对于“理性程序”的应用成果，持续的监测和评估，对于其进展情形能根据最初目标加以评鉴，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。“理性程序”是一套做事的工具，它是让人用人运用资料，使其具有生产力，以便能解释问题，并做成功的决策。“理性程序”的“装置”这已超出了训练的内涵。培训经常是肤浅而成果是短暂的。它是有点用处，但却很少能在组织内造成正面而永久的改变。“理性程序”的成功施行，要透过仔细的计划和准备，它所要完成的目标必须要订出来，并且为最高管理层主动接纳。与复杂设备装置于工厂系统内一样，“理性程序”也是“装置”，在关系、角色和责任的系统之内，这些都是使组织成为组织的东西。就这种方式而言，“装置”便构成了上述七种条件所据以生存的基本结构。第四号兰德决策元素组织焦距法与个人焦距法这是装置“理性程序”两种截然不同的方法。组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。兰德案例：麦当劳连锁店它取得成功的原因很简单，可几乎没人很好效仿。1、食品虽然简单，但数千家连锁店的食品质都统一得如出一炉；2、严格执行的苟刻的经营标准，其控制范围包括服务、卫生及其他各方面；3、态度和蔼的服务人员；4、大规模的主要针对家庭和儿童的广告宣传；5、看准家庭这个利润丰厚的消费市场，制定相应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址（至少在早期，在效区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要。麦当劳总分公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的控制，充分的了解出现的问题和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象与服务标准。控制不仅仅是指规定一个标准，像麦当劳长达350页的经营手册，还指要加强监督以保证这些标准被贯彻。如从炸薯条的油脂含量到洗手间的肥皂供应。一旦连锁店的操作违背了规定，就必须采取措施加以改正，开始是警告，如果这一错误继续发展，授权就有可能被收回。麦当劳的成功主要归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了“理性化管理程序”，并将此一程序运用到企业运作的每一个环节上以及那些为麦当劳工作的每一个员工身上。CHAPTⅡ：兰德问题分（题）析问题本身并不神秘，因与果也不是哲学家的事。一个凡夫俗子一生中会面临成千上万大大小小的问题，但其间分析问题的技巧与方法都很少人掌握，无怪科华尔街上的分析大师们趾高气扬，身价百倍。——查理斯·凯普纳密西根大学社会学博士，兰德公司高级顾问，华尔街首席经济分析师§1兰德式问题分析的前提主题：问题解决的条件与技巧符合下列四个条件，组织中任何人都乐于解决问题：1、他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧；2、使用这些技巧，必须使他们体验到成功；3、他们在成功的解决问题之后，必须受到奖赏；4、他们必须不怕失败因与果的分析问题：过去某个时间所存在的某一原因，在现在所显现出来的可见影响。借用兰德客户的经验，采取有系统的解决问题的方法，所付出的努力，比起其所将产生的成果来，可说是很小的。第五号兰德决策元素问题分析术“问题分析”乃是一种有系统的解决问题的过程。它并不排斥经验或技术知识的价值，相反它帮助我们这些经验及技术做最佳的利用。成千上万的人都运用过这些技术来解决问题，他们原先认为问题无法解决，或者需要花上更多的时间及金钱才能解决。如果他们能够持之以恒地使用这种方法，大部分的问题就可以解决。问题分析技术，使我们能将有关问题资料的搜集及评估工作做得很好。然而，这种方法亦有其限制，如果我们无法追踪到解决问题所需的关键资料，这项问题便继续向我们挑战，没有任何方法或途径可以解决它，不管这些方法或途径是多么的有系统或完备。“问题分析术”只是一种方法，而非一种万灵丹。定义问题的标准在每一个问题中，都未达到预期的绩效水准，而造成此种绩效难以令人接受的原因则不明。问题分析的技术——对于问题加以定义（偏离以前水准还是自始就未达到过）——从四个层面对问题加以叙述：问题确认、发生地点、时间以及问题广度等。——在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的原因。——测验各原因，以便指出最可靠的原因。——证实真正的原因。《兰德案例》黄豆油滤油器漏油案背景：某大型食品加工公司，有一个工厂生产黄豆油与玉米油，五套滤油器位于同一栋建筑之内，问题发生的第一天，有工人报告：“一号机漏油”，后来误打误撞找到了问题的原因。采用系统方法，可以在几个小时内，一劳永逸地解决这些问题。下面运用问题分析技术来剖析上述案例：一、问题或“偏离情况叙述”的定义在分析前，先必须对问题进行定义，因为随后的工作都是根据问题的名称来决定救治问题的方向。目前的问题是：“一号漏油”而不是“满厂都是油”。我们常常忍不住将两种或以上的偏离情况综合起来，试图在一次单独的“问题解决”行动中一次对付，或者将一群看起来似乎相关的问题看成一个综合问题，想放在一起讨论，这个方式，几乎总是无效率而又没有生产力。二、人四方面来描述问题：问题确认、发生地点、时间、问题广度等。在我们有了精神的偏离情况叙述之后，下一步的问题分析步骤，便是对问题加以详细的描述。问题确认——我们试图要解释的是什么？地点——我们在何处观察到？时间——什么时候发生？广度——有多严重？范围有多广？通过这四个方面的描述，我们已完成整个（整）程序的一半，后半程序则是分析资料。问题正确叙述确认功能失常的机组是哪一部？是什么样的功能失常？一号滤油机漏油地点在什么地方发现功能失常现象？在机组上哪一部分发现功能失常现象？厂东北角出渣槽时间第一次发现功能失常是什么时候？自第一次发现后，何时又发现？在该机组作为循环中的什么时候？发现这个功能失常现象？三天前开始交班之后。不断发现，各班皆然。在油料一进滤油机之后。也就是交班开始后。广度这项问题的严重程度如何？有多少机组受到影响？各机组受到多大的影响？每班次漏油5-10加仑只有一号机组（不适用）§2兰德式问题分析技术的运用主题：培养解决问题的习惯本节介绍透过改进因果思考的使用，而解决问题的方式。第六号兰德决策元素常规问题分析的四个主题1、管理阶层的问题分析询问技术。2、方法步骤的浓缩使用。3、解决“实际”表现绩效从未达到“应当”绩效的情况。4、在团队情况下运用这些技术。§3兰德式潜在问题分析主题：未来的事件及其影响“潜在问题分析”这一套程序，使我们能走进未来，看看未来可能发生什么情况，然后再回到现在，在最近发生效果的时候，立刻采取行动。“潜在分析”是一种使我们能改变及改善未来的思考模式。第七号兰德决策元素潜在问题分析“潜在问题分析”主要的乃是一种导向，一种态度，它的基础是一项信念，亦即人可以走进未来。看看它占有什么东西，然后回到现在，在效果最好的时候，立即采取行动，“潜在问题分析”是一种思考模式，使我们能改变和改善未来的事件。它是一种有系统的思考过程，使我们能发现和应付那些可能发生，和如果发生将造成伤害的潜在问题。“潜在问题分析”提出两个基本问题，“有什么可能会出差错？”“我们现在能做什么来对付它”？所要求的四种基本活动则提供了“潜在问题分析”的基本架构：1、找出易出问题的地方：我们可能受到的最大伤害的地方在哪？什么样的改变对我们影响最大？2、在最易出问题的地方，找出潜在的特定问题。这此进构成严重威胁，需要我们立刻采取行动的特别状况。3、找出能够防止特定潜在问题的行动，这些行动乃是针对那些具威胁性的变化的可能原因。4、对于那些无法完全预防的潜在问题，找出可以使其影响减至最低的应变行动。“潜在问题分析”并不是一种找麻烦的否定行为，而是积极寻找方法，以避免或减轻未来可能出现的麻烦。因此，“潜在问题分析”乃是管理者或组织团队所做的活动中，报偿最大的一种。它为个人和组织提供了最佳的机会，使他们能依照自己的远见和希望建立自己的未来。“潜～析”乃是我们今日可用的最为精致的工具之一，它使我们能够学到最后思考方式，用来管理关心，未来而且消息灵通的工作团队。四种基本的活动框架“潜在问题分析”技术不多且容易了解，如下棋一样，学会容易下好难，这四种活动是：1、找出一项计划、作业、方案等的弱点。2、从这些弱点中，找出可能对我们的作业产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜在问题”。3、找出这些潜在问题的可能原因和能够防止它们发生的行动。4、如果预防行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。你所采取的行动、规模大小或复杂简单，各有不同，决定采取哪一种行动——预防性的或紧急应变式的——要视“潜在问题分析”的对象、经济观战、实施可行性以及常识而定。每一项都要成本，因为它需要我们分配资源，来预防可能发生的问题的未来，最划算的方法当然是以最小的成本获得高度的回收。一项很简单的预防行动，如果能显著减少我们未来面临某一严重问题的可能性，那便是很划算的投资，而一项复杂而昂贵的方案，如果只不过是为了防止一个不太可能发生的小角，那它就是不划算的投资。一种不一样的决策过程“问题分析”和“决策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，产生一个合科逻辑的结论。“潜在问题分析”与它们不一样：它包括四个逻辑上连续的步骤，然而我们可能会找到无法预防的潜在问题和可能原因，如果碰到这种情形，我们必须跳过预防这一步，直接去设计应变行动，使潜在问题的影响减至最低。何时使用“潜在问题分析”：只有经验和灵感告诉你。“潜在问题分析”乃是一种技术，使管理者能够充分运用其过去的经验。《兰德案例》1、计划落成典礼结论：不管你如何努力，你可能还是无法一网打尽。要想完全没有意外，是不可能的，“潜在问题分析”的目的并不是保证你的方案、计划和盛会能够完全不出差错，这样多的话，其成本超过它的利益。其真正目的乃是要将未来的不确定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的发生，免得事后感叹“当初为什么没有想到”。2、色耶厂的应变策略背景：本来准备淘汰的一个分厂，通过“分析”，有很多因素不能由自己控制，只好变成改装，发现了一个比原先所拟方案更为优越的方案。结论：管理团队不厌其烦所构思出来的应变行动，并没有用到，然而这项分析决非浪费时间，这个过程使他们对处境有更充分和精确的认识。“走进未来，看它且有什么东西”这趟旅行，对于公司和色耶厂的主管而言，是值得的！3、越战：升级或撤军结论：解决问题最容易和最经济的时机，是在问题发生之前，这位兰德分析师组织了一项行动，结果证明非常成功，而且对国家有贡献。他运用“潜在问题分析”改变了历史所走的路线，使它朝好的方向走。CHAPTⅢ：兰德决策分析从一开始，兰德研究学院的课程就是为满足决策分析家的独特要求而设计的。合格的决策分析，既需要有充足而广泛的社会科学和自然科学两方面的背景知识，又需要胜任多种分析技术及跨越规则界限的能力与信心。——保罗·奥尼尔兰德理事会主席§1兰德式决策分析的前提主题：做决策分析的条件及要素第八号兰德决策元素“选择”的思考模式决策分析乃是一种有系统的程序，它的基础便是我们在做选择时所使用的思考模式，而决策分析技术则是此种思考模式的补充和升华。1、我们了解必须做某种选择这一事实。2、我们考虑哪些是选择成功的特定要领。3、我们决定哪一点的行动最能满足这些要项。4、我们考虑我们最后所选择的行动，会有什么可能危及其成功和安全的风险。良好决策的要素人们能否作出良好的决策，要视以下之要素而定：1、对于必须予以满足的特殊要项所做的“定义”；2、对于所有的选择方案所做的“评估”；3、对于这些选择方案所可能产生后果的“了解”。良好的决策，必须充分考虑“所需完成事项”，任何选择方案如果无法完成所需的工作，可说一无是处。决策分析的目的，便是要找出需完成的事项，导出完成这些事项所必须具备的特定标准，评估与这些标准有关的可行方案，并且确定各方案的风险。下面解释决策分析过程中的要素及运用过程：一、决策分析构面1：决策声明“问题分析”中以一项“偏离情况叙述”开始，包括“为什么”、“决策分析”中以“决策声明”开始，包括“什么目的”、“哪一个”以及“如何”。决策声明为我们提供以后要做的一切事物焦点，并为我们的选择订出范围。我们要订的标准也将源于决策声明，从而详细描述此一决策所需的条件，我们对于可选择方案的判断将根据这些方案是否符合这些条件而定。决策声明要能指出某种行动，以及所需要的结果：挑选一位经理或设计一套制度它也要指出决策做成的“层次”。二、决策分析构面2：决策的目标“目标”是决策的标准要件，也就是决策所欲完成事项的明确细节。决策分析不是要找出一条行动路线，然后建立一套理论来支持这一路线。相反，乃是从所需完成事项这一点出发，然后朝最能完成此一事项的选择方案前进。“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有清楚的衡量标准，我们才能做出合理的决策。三、决策分析构面3：必要与需要“必要”的目标是保障成功决策所必须要有的东西。“需要”首先是“必要”，然后再选其中之最优的。如“在本行业中具有两年经验”（必要）“在本行业中最有经验的”（需要）关系：“必要”的目标决定谁上场玩球。“需要”的目标则决定谁该赢球。四、决策分析构面4：选择方案决策时要尝试做“平衡”的选择，一项方案就算最能完成目标。如果具有严重的风险，也不算得是最好的选择。如果我们必须而且只能选择一个方案的话，这项方案是否值得接受。五、决策分析构面5：选择的后果本步骤是找寻所有可行选择方案可能会产生的不利后果。决策分析探讨的很少是已经确定的事，一项拟议的行动愈是深入未来，确定性愈低。而正是由于这种不确定性，决策分析才需要我们的判断、评估、经验以及本能的直觉。决策分析虽然是一种讲究方法的有系统的过程，但它亦可以成为一种具有创意和创新性的过程。《兰德案例》——选择最佳的人事资料系统以供公司使用（见复印件）P179-190决策全过程分析§2兰德式决策分析的运用主题：决策的种类第九号兰德决策元素五大类决策分析决策情况可以分成五大类：1、需要探讨大量资料，并牵涉到许多人的复杂情况；2、只牵涉两种选择“是与否”的决策，这种决策乃是要决定究竟应采取或排斥某一行动路线，或以另一种方式来做某件事情，还是要继续使用以前的方法。3、决定某一单独的拟议行动路线，是否健全而值得付诸实施的决策。4、决策者或决策团队，必须从一项原始选择方案做决定。5、例行的决策：雇佣、购买设备或服务、发展人事政策及其它的每日决策。A、复杂的决策若是决策相当困难和复杂，那么一次只宜采取一项步骤，对决策做成过程的三项要素：目标、选择方案和潜在风险，则更需要集中注意力。资料越是无形和无法量化，越是需要在做成决策的过程中考虑个别的输入，也更需要一个有系统的方法来处理资料和不同的判断，以便产生一个成功的结论。“决策分析”应具有弹性，可供个人使用，也可由临时团队使用；可让全部或局部使用，并能修改及调整，以适应各个情况的独特需要，同时也可以被用来做某些决策的标准作业程序。对于组织的最大好处，在于它能提供一套共同语言和方法，使大家做成相同决策。B1：是或否？我们是否应接受或排斥某一行动路线？2、是或否？我们是应当换个方法，还是因袭从前？对于两头的熟悉是“否”这一选择的强有力的优点。3、是否最佳决策有时由于志向太小，以至于所创造出来的典型比不上日常的做法，此所谓“层面”不够。C.发展选择方案没有现成可用的选择方案，此项工作便是要“找出一个方法”来做某事。“找出一个方法”这指令，常常为管理者所误解。他们的反应乃是开个会议，将所有构想摊开放在桌上。他们在尚未清楚以前，便提出一系列选择方案，结果是，这些方案会满足会议中的一般目标，但是并不能做为一套成功解决方案的逻辑步骤。比较起来，一群具有整套清楚规范目标的人，他们便能有一个立即的架构，能够让他们用来比较及评估构想。在这样的背景之下，构想本身便具有较高的品质。在这套“标准格式”之内，“不要对构想先下断语，否则你会窒息创造力”，这句警语乃是千真万确的。D.把“决策分析”作为标准程序兰德的客户中，有许多都要求把“决策分析”技术，当作组织内部做选择时的标准作业程序，组织所做的事情便是要最高层制定首例与规则。举例来说，有些公司风在要求所有员工的雇佣、调职、升迁等，都要按“决策分析”的标准格式来做。同样的标准、所有人事决策的目标，都是清楚而有记录的。E.不利后果：决策失误如果我们寻找决策过程中的定时炸弹，那么对于某项选择不利后果的缺乏注意，仅次于未能作耿健全决策声明。在决策过程中，我们从一项简明扼要的声明，导出施工标准，以便完全定义该项目的成就，这些要求标准使我们能够就特别的议题，判断我们的选择方案，然后，再透过归纳以一种有系统的评估和注释方法，来将这些判断的范围缩小，从而达到最后的结论。不过任何人都不能保证作出完美的决策，但决策分析由于能提供一套有系统的架构，以便让评估选择方案，从而达到降低发生错误。（兰德案例）1、采矿公司的决策2、自然资源部关于水质污染的决策3、保险公司的决策4、纸业公司的决策5、不适用的通勤列车6、搭上包租船§3兰德式决策评估主题：情况评估、估算工具第十号兰德决策元素状况评4步骤1、如何认识需要我们采取行动的状况；2、如何将重叠和令人困惑的问题分开；3、如何设定优先次序；4、如何有效率的管理许多同时进行的活动。把个别的理性程序，做立即的现场运用没什么不对，然而能否持续而有系统地适用，就要视管理者使用下面这种评估性管理技术的程度和频率而定。找出有关事项目前或未来·偏离情况·威胁·机会分解：·将广泛的有关事项分成定义更清楚的细项有关事项·列出必须解决的额外有关事项计划解决·挑选适当的理性程序，以解决每一个有关事项·规划解决方法“何人”及“何事”“何时”和“程度”等·机会设计优先次序·决定应以哪一种次序处理分解过后的有关事项图一：状况评估的阶段一、状况评估技术本技术能提高管理者以下四种能力1、认为有关事项；2、把有关事项分成能够管理的部分3、设定优先次序4、计划有关事项的决议这四个阶段并非密集连续的，如果我们掌握一个有关事项的所有资料，并且在找出这些事项之后，没有任何新事项发生的话，那么照这一连续步骤去做，是合乎逻辑的，然后在现实生活中，新的资料不断出现，因此需要不同次序和不同组合的评估状况的技术。二、找出有关事项对你的工作环境加以调查，找出所有的需要采取行动的有关事项，是一件不小的工作。许多管理者发现，将其分成四种活动会有所帮助；1、列出目前的偏离情况，威胁和机会。2、将时度与目标比较，以审查进度。3、观测未来是否有意料之外的事（包括组织内部和外在环境）。4、寻找改善的方法。有时只做一项就够了（如周一早上计划一周作只需做第一项；根据目标审查进度，可能一个月做一次就够了）。在有些组织中，“状况评估”技术被用来作为例会的大纲，以帮助协调团队的资源和作为，从而解决重要事项。每一类的议题都逐一考虑，长期特性的状况、处理不适当的状况以及未被探讨的状况等。在“状况评估”的最初步骤中，我们向一些特别的问题以便找出有关事项：1、我们在什么地方没有达到标准？2、哪些前六个月留下来的问题仍未解决？3、我们正在构思，或在最近的未来将要出现的建议是什么？4、哪些决策是目前所必须做的？5、哪些决策目前正进行，而且在决定之后必后施行？6、哪些主要的计划，系统和方案将要付诸实施？这些问题乃是讨论的起点，它们的最终产品是一系列值得考虑的问题，决策和未来导向的有关事项。在这个阶段，我们还不能确定哪个理性过程比较适用。在确定之前，必须榫每个有关事项，如果混合体，必须隔离成个体，下一步将一名单上的有关事宜安排优先次序。三、将有关事项分解成可以管理的部分，通过以下问题的询问，可以将任何包括两个以上部分的状况分开：1、我们是否认为一项行动就真的能解决此一有关事项？2、我们所谈的是一件事还是数件事？3、对于与此事有关的理由，我们是否看法相同？4、我们有什么证据可以说这是一个有关事项？5、这个状况实际上发生了什么事？还有没有其他什么事？6、我们看到、听到、闻到、感觉到什么？使我们必须采取行动？7、我们处理这一状况的方法中，有什么需要改善的？8、这一状况真正让我们感到烦恼的是什么？这些问题聚集起来，便能深入状况，使我们获得确切的资料，使我们的重点，从意具转移至可以证实的资料上面。花一点时间确定一个有关事项的是独立的，而且所有参与此一有关事项的评估及最后决议的人，都能以同样的方式来了解它。所花的时间毕竟是值得的。四、设定优先的次序决定重要性的系统而实用的方法（适用个人和团队）：1、这一事项对于生产力、人员和资源目前影响有多严重？2、它的时间紧急性如何？3、对于它的可能成长的最佳估计如何？根据这几个层面，判断有关事项是否比另外一个更重要，因此要首先考虑，当管理者独自设定优先事项的时候，有关事项的数目，通常很有限，因此很快就这三个层面，一个个予以评估而当一个团队有关事项很多时，那他们要做的第一件事就是：将在这三个方面打分较低的事项去掉，留待将来适当时间再考虑。许多事情需要我们花时间来处理，在这种情况下，想根据事情的相对严重性，急迫性和可能成长，来设定优先次序，需要真正的训练。还有什么事会比做事的次序更为重要呢？五、计划有关事项的解决在认知、分解、优先设定这三大步骤中，我们的焦点是“什么事”需要处理，而在计划有关事项的解决时，我们的焦点则在于如何能将这些有关事项做得佳的解决，谁来处理？以及我们需要何种答案？我们的要点不在于把有关事项分为三个种类，以便其后做完整的“问题分析”、“决策分析”或“潜在问题分析”，而是在于运用这三者的观念，以最合和最具时效的方式来做好我们的事情。六、哪一类的行动最有意义？在“状况评估”的第四个步骤中，我们要判断应该采取哪种行动，来解决具有高度优先的有关事项？主要考虑两个因素：a.此一有关事项的性质；b.所需要的答案的种类。这种标准程序解决问题的最大优势在于：所有人都在用的一种方式思考和处理问题，大家的差异较小，当管理人员当中介入时，在很短时间中即可了解内容，而不需要从头复述。（兰德案例）1、包围圈中的管理者；2、纸箱厂的经理；3、一家轮胎公司；4、菲律宾采矿公司。CHAPTⅣ：兰德预测在兰德公司的研究成果中，有很大一部分是属于未来预测的，因此全球公认兰德公司是从事未来研究的最先进的场所，著名的未来学家H·康恩、W·布朗等皆是兰德公司的高级研究员。兰德公司站在理性、科学与战略的高度，对整个世界运筹帷幄……——《哈佛商业评论》§1著名兰德预测法——特尔斐法主题：汇聚专家智慧特尔斐（Delohi）法是二战后发展起来的一种直观预测法，特尔斐是希腊历史遗迹，阿波罗神所在地，阿波罗神能预测未来。第十一号兰德决策元素特尔斐法特尔斐法是兰德公司的一个杰作，作为全球120多种预测法中使用比例最高的一种。其过程是：“利用一系列简明扼要的征循表和对征服意见的有控制的反馈，从而取得一组专家的最可结的统一意见”。一、特尔斐法的预测过程特尔斐法的本质是利用专家的知识、经验、智慧等无数量化的带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步地取得较一致，达到预测的目的。首先，应有一个管理小组，2人-15人，随工作量大小而定。其次，小组人员对特法的实质和过程有正确的理解，了解专家们的情况，具务必要的专业知识和统计学，数据处理等方面的方法。第三，小组选出一份专家名单，从中选出可参加预测的专家称为应答小组，人数从十几至一、二百人不等，专家的情况各不相同，有专业、水平、年龄、职务、性格、社会背景等方面的差别；名单中要有相关课师的专业专家，也要有其它专业的专家，最好安排几个善于进行跨学科思考的人，或喜欢思考，提问题的人，拟邀请的专家应事先征得同意，否则回收率太低，甚至不到50%。特法测试程序如右图所示，左列各框是管理小组的工作，右列各框是应答专家的工作。1、在第一轮征循表中，给出一张空白的测试问题表，让专家填写应该预测的一些技术问题，应答者自由发挥，这样可排除生人之见，但是常常过于分散，难于归纳，因此管理小组先拟订一个预测事件的一览表，直接让专家们评价，同时允许他们对此表进行补充和修改。2、与课师相关的大量技术政策和经济条件，不可能被所有应答者掌握，管理小组应尽可能把这个方面的背景材料提供给专家们。尤其在第一轮中，这方面信息力求详尽同时也可以要求专家对不够完善，准确的过去数据提出补充和评价。特尔斐法是一个可控制的组织集体思想交流的过程，由许多不同的专家组成的集体作为一个整体解答某个复杂问题，它的特点：1、在统计评估的基础上建立集体的判断和见解；2、征得的答复经过统计处理，至少一次以上反馈给参加的专家，每个人可以知道集体答复的分布以及技与众不同意见者的理由；3、每个应尽者至少有一次修改自己的意见，不会因此产生任何其它顾虑。4、应答者有某程序的匿名性，这样，某一答复不会因权威、资历、才能等其它原因而“冲击”集体的信息交流。特尔斐的适用范围：1、可以借助精确的分析技术处理，但是建立在集体基础上的直观判断可以某些有用的结果。2、面对一个庞大复杂的问题，专家们以往没有思想交流的历史，因为他们经验与专业有着十分不同的背景。3、专家人数多，面对面交流的方法效率低。4、时间与费用的限制使得经常见面讨论不可能。5、专家之间隔阂分歧较多。6、需要保持参加者的多种身份，提出各种不同意见，避免因权威作用或人数众多而压倒其它意见，这叫“乐队效应”。在使用任何依靠专家主观判断与估计的直观预测技术时，一个根本性的问题是怎样认识和评价专家所给出的信息的可靠程度。专家对未来事件或趋势的发展可能性所作的主观判断或估计，就是所谓主观概率。所谓概率就是人们对某一“试验”的特定结果的主观信念的量度。管理小组的工作应答小组的工作开始确定研究课师成立管理小组设计预测程序向专家寄出邀请信：1、说明特尔斐程序；2、说明预测的程序；3、邀请参加预测。考虑是否同意参加预测，若同意则答复并提出建议。同意了解背景材料，答复第一轮问题。第一轮征循表：1、说明对应答者的要求；2、提供背景资料；3、第一轮征询问题。对第一轮答复进行汇总整理。第二轮征询表：1、第一轮答复的分布；2、第二轮征询问题；3、请求陈述理由的问题反馈了解反馈信息和问题答复第二轮征询表对第二轮答复作出汇总、整理、考察答复的变化与收敛。反馈第三轮征询表：1、第二轮答复的分布和变化；2、补充材料和专家提供的理由；3、第三轮征询的问题。了解反馈信息和问题答复第三轮征询表对第三轮答复作出汇总考察答复的变化与收敛了解预测结果整理预测结果写出预测报告书输出特尔斐法预测程序三、特尔斐法的征询表设计和处理在设计特尔斐法征询表之前，先设计好征询表回收以后信息的处理方法，应答小组的专家对征询表将给出各种回答，通过对这些回答进行统计，才能获得有用的信息，才能有反馈和下一轮征询。常用的统计方法有：1、中位值法2、比重数据处理法3、简单排序法4、选择评价5、评分排队6、专家意见的集中程度7、专家意见的协调程度设计征询表、汇总、反馈，这是特法成功的关键。特法在实施中应该注意什么问题呢？特罗列如下：管理小组的工作决定了预测过程是否合理。管理人员与应答人员交互作用，相互制约，轮流站在主动和被动的位置上，工作质量应有管理小组负责，实施中应该注意的问题甚多，通常有如下几点：1、必须根据答复所提出的建议，随时灵活地设计征询表，整理汇总工作应适当程序化；2、问题必须提得非常明确，其含义只能有一种解释，一个问题的用词不要超过20-25个，从一轮到另一轮，不要改变措词。3、表中所提问题要构成一个整体，不要分散，数量不能太多，不超过2h答完一轮。如果参加咨询工作不是专家本职工作范围内的任务，一般应考虑给应答者付报酬。4、在征询开始前，应向专家说明预测的过程，安排和要求。应强调特尔斐法与一般民意调查的区别。每一轮征询应留出空白位置让应答者提个人意见、理由、建议、疑问。要认真对待这些文字。5、要说明专家们（尤其是技术专家）相信特法预测过程的意义。让他们理解，在对问题研究或分析及十分透彻以前就作业判断是不可避免的，它们的主观判断可以成为决策者的十分宝贵的信息来源。6、除了书面征询表外，还可以辅以直接接触方式，如小型座谈会，个人采访谈话等等。特尔斐法的征询过程分为四步：一、提示讨论的问题，专家们提出种种附加的意见、项目、方案等。二、揭示整个专家组对这些问题的理解和看法（例如重要性、可行性、合理化是否存在严重分歧）。三、信息的多次反馈以求得专家意见的收敛。四、作出最终的评价。特法似乎只是一个很简单的做法，但易犯粗糙，急躁的毛病，常见的失败原因有：1、将某种成见、框框或管理小组的观点不知不觉地强加于应答者，往往表现在限制死板，不让专家自由发挥。2、对特法的实施缺乏理解，不论事物的具体情况，滥用这种程序。3、缺乏汇总与反馈的技巧，所提问题应答者无法完全理解，固而信息失真。4、忽视分歧意见，不加以进一步讨论，使持不同意见者失望而退出活动。这往往是担心特尔斐咨询过程的不收敛，急于得出高质量输出而造成的。5、低估了特尔斐过程的意义和困难，没有付出必需的报酬等等。特尔斐法的适用范围它是作为一种长期预测技术而出现的，但实际上它可以应用于多种目的，比如收集无法精确获得的过去和目前的数据资料，检查历史事件的意义，评价可能的预算分配方案，寻求城市和地区规划方案，寻找复杂的经济和社会现象的因果关系等等。它的优势表现在数学模型无法胜任或无能为力的预测任务上，尤其是长期的复杂的社会、经济、技术问题的预测，无失便事件的预测和可能严重冲击平稳发展的突发事件的预测等等。（兰德案例）《美国铁合金工业的预测》§2环境预测法主题：宏观环境与微观环境人们作决策时，对环境的历史资料并不担心，因为这些都可以收集到，担心的是不知道如何掌握环境未来的发展与变化。第十二号兰德决策元素侦测环境预测不是和来观赏的，而是用来让机构成长，扩张或是获利的，更多的是用来竞争的。美国当代最著名的策略管理大师波的成名作就以《竞争策略》为题。因此，策略的制定必须考虑机构所处的环境，让规划出来的策略引导机构在大环境中求生存、发展或是击败对手。所谓环境，即报章杂志评论文字经常提到的经济环境、社会环境、文化环境、科技环境、法律环境等这些都是机构所面临的外在环境，它们以不同的重点或层次呈现。对决策规划而言，这些大的外在环境的确需要有人去侦测、了解并收集其情报，但这些“大”环境的资料并不是决策规划所需情报的全部。一、环境预测法的五个步骤：1、找出影响环境变化的各种因素。举凡教育、文化、经济、社会、科技等相关变量都可以提出。这步骤最好找一些专业的同仁来脑力激活，尽量周密地进行集体商讨。2、把这些影响因素分类第一阶段分为“固定的”和“变动的”，“固定的”较易掌握；第二阶段再在“变动”因素中分成“可测的”和“不可测的”；第三阶段在“不可测”因素中分为“独立的”和“非独立的”，这是个分析的工作，因为有些因素彼此相关，可以合并分析思考。第四阶段：在合并后的“独立”因素中，分出“重要的”与“比较不重要的”因素，这是针对人们自己经营内容来做取舍的。经过分类，可以得到五类因素，其中只要保留“变动、不可测、独立而重要的”因素。3、把各种选出来的因素以成对方式制作关系图。其作法是把每一种因素视情况订出“极可能”、“可能”、“不太可能”三种情形，然后任取其中因素分析。4、是针对最极端及时中庸的状况，做进一步的描述。5、在不同的情况下，分析竞争对手可能的反应，并进一步订出单位、部门自身的策略。二、环境的三个层次1、总体环境亦就是“大”环境，如教、文、经、社、军、法、科等。这种环境是每一个国家或区域内的机构都会面对的环境。每一个单独的机构或个人，几乎都无法轻易影响或改变总体环境，只能观察总体环境，而不能左右它。2、产生环境这是依机构所在的行业来思考的环境。如某家汽车公司它面临的产业环境是汽车业及相关行业的配件维修及经销等下游事业。某些技术导向的产业，还必须把相关的技术研究开发单位一并列入加以观察。3、竞争环境同产业环境类似，不同的是从个别公司的角度思考，去看同行与这家公司竞争状况，或是观察同行在原料取得及市场掌握上与其它公司的竞争情形。三、建立数字化时代的情报网络后面章节会介绍侦测环境的方法，在此仅提出侦测时的注意事项。1、广设环境情报收集网络一个没有情报的机构与没有情报的军队是一样危险的。渠道：网络、报刊杂志、业务人员、对手、管方、行业2、收集环境资料或情报必须注意相关性与重要性收集与机构或目标相关的情报至为重要3、收集情报必须技久而专心平时养成习惯，免得“资料用时方恨少”。4、情报