2021年运营管理自考模拟名词解释简答论述答案

《运营管理》解释、简答、阐述答案第一章绪论四、名词解释运营活动P2运营活动是一种“投入—>变换—>产出”过程，即投入一定资源，通过一系列、各种形式变换，使其价值增值，最后以某种形式产出提供应社会过程。也可以说是一种社会组织通过获取和运用各种资源向社会提供有用产品过程。运营系统P5是指使“投入—>变换—>产出”运营过程得以实现手段总称。它构成与变换过程中物质转化过程和管理过程相相应，也涉及一种物质系统和一种管理系统。五、简答1、运营管理对象和任务。P5-6答：运营管理两大对象是：运营过程和运营系统。运营管理第一大任务就是要对投入—>变换—>产出这样运营过程进行筹划、组织与控制。运营管理第二大任务就是要对投入—>变换—>产出这样运营系统进行设计、调节和不断改造升级。2、产出要素管理涉及内容。P9-10答：（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。3、运营管理目的和基本问题。P9-11答：运营管理目的：在需要时候，以适当价格，向顾客提供具备恰当质量产品和服务。运营管理基本问题可以概括为如下三大类：（1）产品要素管理：涉及：质量、时间、成本、服务。（2）资源要素管理：涉及：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理。（3）环境要素管理：如何保护和合理运用资源成了公司运营管理中一种越来越重要问题。4、资源要素管理涉及内容。P10-11答：（1）设施设备管理（2）物料管理（3）人员管理5、运营管理职能范畴。P12答：（1）市场调查技术预测；（2）产品研究与开发；（3）生产系统选取与设计；（4）产品设计、生产技术、制造。6、运营管理中决策内容可分为哪几种层次？P13答：（1）运营战略决策（2）运营系统设计决策（3）运营系统运营决策7、运营战略决策涉及内容。P13答：（1）产品组合方略、（2）生产进出方略、（3）生产组织方式设计和选取（4）竞争重点选取与折衷关系平衡等问题。8、运营系统设计决策涉及内容。P13答：（1）运营技术选取、（2）生产能力规划、（3）系统设施规划和设施布置、（4）工作设计等问题。9、运营系统运营决策涉及内容。P13答：（1）不同层次运营筹划、（2）库存管理、（3）物料采购管理、（4）产品配送管理、（5）质量控制10、当代公司所处环境特性。P19答：（1）市场需求、（2）技术、（3）竞争、（4）全球化六、阐述题1、试述服务运营管理特殊性。P6-8答：（1）服务业所提供产品是无形、不可触、寿命很短，服务是不能预先“生产”出来，也无法用库存来调节顾客随机性需求。为了达到满意服务水平，其人员、设施以及各种物质性准备都要在需求到达之前完毕，而当实际需求高于这种能力储备时，服务质量及时下降。（2）对于服务业公司来说，顾客需要在运营过程中才干接受服务，其自身往往就是投入一某些。有某些服务业公司，在其组织内某些层次与顾客接触较多，而在其他层次较少。（3）对于许多服务业公司来说，必要在顾客到达几分钟内作出响应，由于顾客是随机到达，因而服务业公司要想保持需求和能力一致，难度是很大，顾客达到随机性在不同日子里，一日内不同步间段内，也许均有不同，这就使得短时间内需求也有很大不拟定性（4）服务不也许被运送到远地，这样，其服务质量提高有赖于对最后市场接近与分散限度，设施必要接近其顾客群，从而一种设施只能服务于有限区域范畴，这导致了服务业运营系统在选址、布局等方面有不同规定。（5）对于非制造业公司来说，大多数产出是不可触，顾客个人偏好影响对质量评价，因而对质量客观度量有较大难度。2、试述制造业与服务业运营区别。P8答：（1）制造业产品是有形、耐久；服务业产品是无形、不可触、不耐久。（2）制造业产出是可储存；服务业产出是不可储存；（3）制造业顾客与生产系统很少接触，服务业顾客与服务系统接触频繁；（4）制造业响应顾客需求周期较长，服务业响应顾客需求周期很短（5）制造业可服务于地区、全国乃至国际市场。服务业重要服务于有限区域范畴内（6）制造业设施规模较大，服务业设施规模较小。（7）制造业质量易于度量，服务业质量不易度量。3、试述运营管理基本问题。P9-11答：（1）产出要素管理，涉及质量、时间、成本、服务（2）资源要素管理涉及设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理（3）环境要素管理4、试述运营管理职能范畴和决策内容。P12-13答：（1）运营战略决策（2）运营系统设计决策（3）运营系统运营决策5、试述当代运营管理新特性。P20-21答：（1）当代运营管理涵盖范畴越来越大。一方面，扩大到了非制造业运营过程和运营系统设计上。另一方面，把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看做一种完整“价值链”，对其进行综合管理。（2）随着市场需求日益多样化，多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流，生产管理面临着多品牌小批量生产与减少成本之间相悖新挑战，规定从生产系统“硬件”和“软件”两个方面去探讨新办法。（3）信息技术已经成为运营系统控制和运营管理重要手段（4）随着全球经济一体化趋势加剧，“全球运营“成为当代公司一种重要课题。（5）跨公司集成管理—供应链管理成为公司运营管理中一种重要方面。第二章运营战略决策四、名词解释1、运营战略P24是指：在公司经营战略总体框架下，决定如何通过运营活动来达到公司整体经营目的。它依照对公司各种资源要素和内、外部环境分析，对运营管理以及运营系统关于基本问题进行分析与判断，拟定总指引思想以及一系列决策原则。2、事业部级战略P26使公司某一独立核算单位或具备相对独立经济利益经营单位对自己生存和发展做出谋划，她要把公司经营战略中规定方向和意图详细化，称为更加具备明确针对各项经营事业目的和战略。3、产品战略决策P28产品战略决策决定公司新产品或新服务项目引进、不同品种组合，以及不同产品生产进出方略。4、产品组合决策P29产品组合决策是指依照产品投产后其成本、赚钱、市场占有率、竞争能力等变化，对一种公司生产品种、生产量所做组合和调节，其中涉及新产品引进、既有产品改进以及对不同品种产量调节等问题。5、损益平衡点P32是指一种量，在该点所有生产成本等于所有销售收入，即：PQ=F+CQ6、生产进出方略P33生产进出方略就是指依照产品市场寿命周期，拟定在其整个寿命周期哪一阶段进入和退出该产品生产。7、学习效应P35是指当一种人或一种组织重复做某一产品时，做单位产品所需时间会随着产品生产数量增长而逐渐减少，然后才趋于稳定。8、学习曲线P35是指单位产品直接劳动时间和合计产量之间关系。9、竞争力P42竞争力是制一种公司在自由和公平市场条件下生产经得起市场考验产品和服务，创造附加价值，从而维持和增长公司实际收入能力限度。10、柔性P46是指相应外界变化能力，即，应变能力。11、产量柔性P46是指可以依照市场需求量变动迅速增长或减少产量能力。12、向后集成P49公司从当前所从事生产阶段进一步向生产前一阶段发展，即供应链上游。13、向前集成P49公司从当前所从事生产阶段向接近最后消费市场方向发展，也就是说，向供应链下游发展。14、虚拟集成P54是指公司不通过纵向集成而运用外部资源一种手段，进行虚拟集成公司不用有大连设施设备，也不拥有大连各方面专业技术人才，而只是依照产品开发、市场开发、满足顾客订单等公司详细需求随时谋求外部资源，与外部资源结成一种合伙关系。五、简答题1、公司战略层次。P25-26答：（1）公司级经营战略（2）事业部级经营战略（3）职能级战略2、影响运营战略制定因素。P26-28答：（1）市场需求及其变化（2）技术进步(3)供应市场（4）公司整体经营目的与各部门职能战略3、产品组合决策含义及决策时需要考虑条件。P29、29-30答：产品组合决策是指依照产品投产后其成本、赚钱、市场占有率、竞争能力等变化，对一种公司生产品种、生产量所做组合和调节，其中涉及新产品引进、既有产品改进以及对不同品种产量调节等问题。条件：1.市场条件2.生产运营条件3.财务条件4、生产进出战略含义及其种类。P33、34-35答：生产进出方略就是指依照产品市场寿命周期，拟定在其整个寿命周期哪一阶段进入和退出该产品生产。种类：1.早进晚出2早进早出3.晚进晚出.5、学习曲线在制定运营战略中应用。P40-42答：一方面，学习曲线可以用来协助公司精准地预计对生产运营能力需求，制定相应能力筹划。另一方面，学习曲线可以用以协助公司制定产品成本筹划以及价格方略。此外，学习效应对于制定竞争方略也具备重要参照作用，在有些状况下，学习效应对于防止竞争对手进入自己市场很有作用。6、公司竞争优势有也许变化甚至丧失状况。P47答：（1）竞争环境已发生变化，但运营重点未变（2）新添附加目的(3)新产品/新性能7、提高纵向集成度容易带来问题。P50答：（1）由于所跨越供应链环节越多，要想退出或转换也就越困难，这容易导致资源柔性减少。（2）各个环节运营容易产生不平衡，从而限制运营能力充分发挥，难以保证各个环节都收到好效益。（3）如果不同阶段运营内容差别较大话，管理将变得复杂，需要高度经营技术和管理办法。8、提高纵向集成度益处。P51答：（1）与供应链上各个环节由不同公司所拥有相比，如果一种公司拥有较多环节，则这些环节之间交易成本有也许减少；（2）在向前集成状况下，可以减少供应风险（3）在向后集成状况下，有助于赢得和长期保持顾客(4)有助于协调节个供应链上运营筹划和实行控制，减少库存水平(5)有助于提高竞争壁垒六、阐述题试述如何确立公司竞争重点P43-46答：（1）成本，低成本。（2）质量，高设计质量、恒定质量。（3）时间，迅速交货、准时交货、新产品开发速度。（4）柔性，顾客化产品与服务、产量柔性。2、试述纵向集成利弊P50-51答：普通来说，提高纵向集成度容易带来问题有：（1）由于跨越供应链环节较多，所需投资也越多，要想退出或转换也就越难，这容易导致资源柔性减少；（2）各个环节运用容易产生不平衡，从而限制运营能力充分发挥，难以保证各个环节都收到好效益；（3）如果不同阶段运营内容差别较大话，管理将变得复杂，需要高度经营技术和管理办法。益处重要体当前：（1）与供应链上各个环节由不同公司所拥有相比，如果一种公司拥有较多环节，则这些环节之间交易成本有也许减少；（2）在向前集成状况下，可以减少供应风险；（3）在向后集成状况下，有助于赢得和长期保持顾客；（4）有助于协调节个供应链上运营筹划和实行控制，减少库存水平；（5）有助于提高竞争壁垒。第三章运营流程选取设计四、名词解释1、运营流程P58是指可以把一定投入变换成一定产出一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。2、运营流程选取设计P58运营流程选取设计就是选取和设计把投入变换成产出所需资源、资源组合方式、任务进行方式、物流和信息流流动方式等。3、资本集约度P63如何在流程中将人力和设备有机结合。4、资源柔性P64是指一种运营系统能否灵活相应产品品种变化和产量变化能力。5、人员柔性P65是指人员可以执行较宽范畴内各种工作任务，能在流程各种环节，设立不同流程之间进行调配。6、流程节拍P68是指持续完毕相似两个产品之间间隔时间，换句话说，即指完毕一种产品所需平均时间7、空闲时间P69-70是指工作时间内没有执行有效工作任务那段时间。8、生产能力P70是指一种设施最大产出率，设施可以是一种工序、一台设备可以是由若干工序或若干设备构成一种流程，也可以是一种公司组织。9、生产周期P72是指要加工产品从以原材料状态进入一种运营流程，直至变换成完毕品为止，在运营流程中度过所有时间10、作业互换时间P75如果流程中设备在从一种产片更换到另一种产品是要耗费某些时间来作准备工作。11、流程图P78流程分析中最基本、最典型工具是流程图。它可以简朴明了地阐明一种流程中涉及哪些工作任务，这些任务之间先后关系，或并行关系，流程中停顿、检查、库存等环节五、简答题1、在哪些状况下需要考虑运营流程选取设计？P58-59答：（1）公司引入一项新产品或新服务时；（2）公司竞争重点发生变化时；（3）产品或服务需求量发生变化时；（4）既有运营绩效不抱负时；（5）竞争对手通过使用新技术、新流产等办法提高了竞争力时；（6）资源成本或可得性发生了变化时，等等。2、运营流程构成要素有哪些？P60-63答：（1）投入投入是指一种运营流程为了生产产品或服务所需人力、物料、设备能源等资源要素（2）产出一种流程产出可以是两种形态：产品或服务（3）任务所谓任务是指把投入资源要素向产出方向转换行为或活动（4）物流和信息流任何一种运营流程中都存在这两种流（5）库存流程设计中一种重要任务就是尽量减少流程中库存3、运营流程设计中需要考虑哪些重要问题？P63-67答：（1）资本集约度，即如何在流程中将人力和设备有机结合；（2）资源柔性，指设备和人力可灵活地配备于各种产品、各种产量水平和执行各种职能能力；（3）顾客参加，指顾客以什么形式、在多大限度上成为运营流程一某些（4）资金预算，新建一种流程或改造一种既有流程需要花多少钱？与否合算？与否可以得到足够回报？这几种方面问题是互有关联、互相影响4、运营流程分析改进基本环节是什么？P77答：（1）定义定义一种需要加以分析和改进流程（2）评价拟定衡量流程核心指标，用这些指标对流程进行评价（3）分析寻找存在问题和差距因素（4）改进依照上述分析成果，提出可行改进方案（5）实行实行改进方案，并对实行成果进行监控第四章工作设计与工作研究四、名词解释1、工作设计P89工作设计是要决定一项工作任务如何完毕，要决定如何将生产任务或业务进行分解，把恰当工作内容分派给恰当工作者，然后以恰当形式将她们组织起来，以实现工作协调和总任务完毕工作研究P90是指运用系统分析办法，把既有工作办法中不合理、不经济、混乱因素排除，谋求更好、更经济、更容易工作办法，以提高系统生产率。3、工作原则P92是指一种训练有素人员独立完毕一定工作所需时间，她完毕这样工作应当用预先设定好办法，用她正常努力限度和正常技能，因此也成为时间原则。4、工作扩大化P96是指工作横向扩大，即增长每一种人工作任务种类，从而使她们可以完毕一项完整工作5、工作职务轮换P97是指容许员工定期地轮换所做工作，种种定期可以是小时、天、周、或者数月。6、工作丰富化P97是指工作纵向扩大予以职工更多责任，更多参加决策和管理机会。7、团队工作方式P102团队工作方式是指，与以往每个人只负责一项完整工作一某些不同，由数人构成一种小组，共同负责完毕这项完整工作，在小组内，每个成员工作任务、工作办法以及产出速度等都可以自行决定，在这种状况下，小构成员收入与小组产出还挂钩，这样一种方式就成为团队工作方式。8、员工授权P108是指把决策权利和责任一层层下放，直至每一种普通员工。9、BPR（工作流程重构）P110BPR是90年代由美国MIT专家哈默和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出来，其基本思想是必要彻底变化老式工作方式。五、简答题1、工作设计详细内容。P90答：（1）明确一项任务作业流程（2）拟定分工方式（3）通过度工明确每个人或每小时工作责任(4)以组织形式规定分工后协调和衔接方式，以保证流程总目的实现。2、公司中工作任务可以分为哪几种？P90答：个人可独立完毕工作，需要一种小组共同完毕工作，以及需要公司各种部门、各种小组协作完毕工作。3、工作研究涉及重要内容。P90答：办法研究和时间研究。工作研究重要是通过对现行工作办法过程和动作进行分析，从中发现不合理动作或过程，加以改进。时间研究重要内容是进行工作测定和设定工作原则。4、泰勒工作设计思想。P92答：（1）工作办法不能只依托经营，而应当科学加以研究，制定对的工作办法和工作量；（2）每个人工作都可以通过这样办法得到改进，即把工作内容分解成单元，观测和研究这些单元工作内容和工作办法，测定所需要时间，以发现最合理办法；（3）对于通过培训、使用原则工作办法，并能发到原则工作量人员，予以奖励。5、工作原则在工作设计中作用。P93-94答（1）制定生产运作能力筹划。依照完毕各项工作任务所需原则时间，公司可以依照市场对产品需求来制定其人员筹划和设备筹划，涉及设备投资和人员招聘长远筹划。（2）进行作业排序和任务分派。依照不同工序完毕不同工作任务原则时间，合理安排每一台设备每一种人每天工作任务，以防止忙闲不均、设备闲置、人员闲暇现象，有效运用这些资源。（3）进行运营系统及运营流程设计。工作原则可以用来比较不同运营系统设计方案，以协助决策，可以用来选取和评价新工作办法，评估新设备、新办法优越性。6、团队工作方式常用形式。P105-108答（1）问题解决式团队它普通涉及七、八或十余名自愿成员，这些成员可以来自一种部门内不同班组。成员每周有一次或几次汇集，每次几种小时，研究和解决工作中遇到某些问题，例如质量问题，生产率提高问题，操作办法问题，设备、工具小改造问题等。然后提出详细建议，提交给管理决策部门。这种团队最大特点是：她们只提出建议和方案，但并没有权利决定与否实行。（2）特点目的式团队这种团队为理解决某个详细问题，达到一种详细目的而建立.7、问题解决式团队特点和局限性。P106答：（1）她们只提出检疫和方案，但并没有权利决定与否实行（2）对于提高公司产品质量、改进生产系统，提高生产率起了极大作用，同事对于提高人工作积极性，、改进职工之间、职工与经营者之间关系也起了很大作用。局限性：她只能建议不能决策，又是一种非正式组织，因此，如果这样团队所提出建议和方案被采纳比率很低，这中团队就会自生自灭。8、特定目的式团队构成及其特点。P106-107答：这种团队是为理解决某个详细问题，达到一种详细目的而建立，在这种团队中，其成员既有普通职工也有问题有关经营管理人员，团队中经验可以管理人员拥有决策权力，或者可以直接向最高决策层，因而，她们都饿工作成果—建议或方案可以得到实行。特点：容易使普通职工与经营管理层沟通，使普通员工意见直接反映到决策中。9、BPR（工作流程重构）详细办法。P112-114答：（1）将数项工作或业务组合、合并为一（2）予以职工决策拍板权利（3）工作流程各个环节按其自然顺序进行（4）为同一工作设立若干种进行方式（5）工作超越组织界限，在最恰当场合进行（6）尽量减少检查，控制、调节等管理工作第五章供应链管理四、名词解释1、供应链P120“供应链”是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运送商等一系列公司所构成2、战略性物料P130是指对于公司来说非常重要、同步供应市场有比较复杂，公司获得这种物料有一定难度，因而此类物料对于公司来说具备战略性意义。3、重要物料P130对于公司来说非常重要，但其获得比较容易。4、瓶颈物料P130该类物料在公司经营中重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为公司瓶颈性物料。5、普通物料P130是指对于公司重要性不是很高，同步又容易获得。6、牛鞭效应P140指订货量波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商过程中，不断增大，这种效应曲解了供应链中需求信息，使各个节点对需求都做出了不同预计，其成果只得在供应链上层层增大库存，以缓和放大需求波动。7、电子商务P148是指通过因特网而进行商务交易，与电子商务关于供应链交易中涉及信息流、产品流和资金流。五、简答题1、供应链管理产生因素。P121-122答：（1）公司为了减少成本、提高竞争力在公司美不论理需要。（2）由于当今市场竞争日益激烈，缩短产品开发周期、生产周期、上市周期影响（3）当今世界各国公司专注自己“核心能力”，通过突出自己独特核心能力来加强竞争力。（4）单靠一种公司女里在日益激烈市场竞争中难以取胜，有必要各种公司结成“联盟”，共同与其她“联盟”竞争。2、供应链管理重要对象。P123-125答：（1）物流物料沿供应链流动是最重要流（2）信息流对供应链中物流控制必要依赖于及时、可靠有关信息（3）资金流供应链上资金流含义是链上各个公司之间款项结算3、采购管理重要内容。P128-129答：（1）接受采购规定或采购批示（2）选取供应商（3）订货（4）订货跟踪（5）货到验收4、战略性物料特点。P131-132答：采购量大，自身价值昂贵，其质量好坏对公司产品会产生重大影响，同步，能提供这种无聊合格供应商不多，公司要想从外购改为自制也不是能简朴做到5、普通物料基本特点。P133答：小建无聊，自身价值不高，市场上也容易获得，但此类无聊往往种类繁多，可以占到公司所有采购种类一半以上。6、供应商管理模式中竞争模式普通特性（竞争关系为主供应商管理模式特性）。P134答：（1）买卖以权势压人来讨价还价（2）供应商名义上最低报价并不能带来真正低成本（3）双方技术、成本等信息都小心翼翼地加以保护，不利于新技术、新管理方式传播（4）由于双方关系松散，双方都会用较高库存来缓和浮现需求波动或其他意外状况时影响（5）不完善质量保证体系（6）买方供应商数目很大7、供应商管理模式中合伙模式重要特性（合伙关系为主供应商管理模式特性）。P135-136答：（1）买方将供应商分层（2）买方与卖方在一种拟定目的价格下，共同分析成本，共享利润。（3）共同保证和提高质量（4）信息共享（5）JIT式交货（6）买方只持有较少数目供应商8、产生牛鞭效应因素。P141-143答：（1）分级需求预测（2）批量订货（3）价格波动（4）产品短缺时按比例供应决策9、减小牛鞭效应对策与办法。P143-147答：（1）提高信息精度（2）由单一节点补充控制补充供货（3）减小订货批量（4）产品短缺状况下分派方略与信息共享（5）运用恰当价格方略来稳定需求（6）建立信任与合伙伙伴关系10、从增大收入方面简述电子商务对供应链绩效影响。P149-151答：（1）向顾客直销机会（2）提供在任何时间、从任何地点运用机会（3）从各种源泉汇集信息（4）提供个性化，顾客化信息（5）加速通向市场时间（6）采用灵活定价方略11、从减少成本方面简述电子商务对供应链绩效影响。P152-154答：（1）简化供应链环节，减少产品搬运（2）实行延迟制造，减少库存成本（3）运用设施集中减少成本（4）减少业务解决成本（5）通过信息共享减少成本六、阐述题1、试述战略性物料采购管理方略组合。P131答：供应商管理模式为战略伙伴关系、长期合伙。基本方略为双赢方略，管理重点为（1）详细市场调查和需求预测(2)严格库存监控（3）严格五六控制和后勤保障（4）对突发事件准备。安全库存量为中档。订购批量为中档。绩效评价准则为（1）长期可得性（2）质量可靠性2、试述瓶颈物料采购管理方略组合。P131答：供应商管理模式为稳定、长期合伙关系。基本方略为灵活方略。管理重点为（1）详细市场数据和长期供需趋势信息（2）谋求代替方案（3）备用筹划（4）供货数量和时间控制。安全库存量为较高。订购批量为较大。绩效评级准则为来源可靠性。3、试述重要物料采购管理方略组合。P131答：供应商管理模式为普通合伙关系。基本方略为最低成本方略。管理重点为（1）供应商选取（2）建立采购优势（3）目的价格管理（4）订购批量优化（5）最小库存。安全库存量为较低。订购批量为较小。绩效评价准则为采购成本与库存成本。4、试述普通物料采购管理方略组合。P131答：供应商管理模式为普通交易关系。基本方略为管理成本最小化。管理重点（1）产品原则化（2）订购批量优化(3)库存优化（4）业务效率。安全库存量为最小化。订购批量为经济批量。绩效评价准则为业务效率。5、试述电子商务对供应链绩效影响。P149-154答：增大收入方面：（1）向顾客直销机会（2）提供在任何时间、从任何地点运用机会（3）从各种源泉汇集信息（4）提供个性化，顾客化信息（5）加速通向市场时间（6）采用灵活定价方略减少成本方面：（1）简化供应链环节，减少产品搬运（2）实行延迟制造，减少库存成本（3）运用设施集中减少成本（4）减少业务解决成本（5）通过信息共享减少成本第六章库存管理四、名词解释1、库存P158库存是公司用于此后销售或使用储备物料。按照管理学上定义，库存是“具备经济价值任何物品停滞与贮藏”；在公司财务报表上，库存体现为给定期间内公司有形资产。2、周转库存P160采购批量或生产批量越大，单位采购成本或生产成本就越低，从而每次批量购入或批量生产。由批量周期性地形成库存就是周转库存。3、安全库存P160安全库存是为了应付需求、生产周期或供应中期等肯发生不测变化而设立一定数量库存。4、调节库存P160用于调节需求或供应不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段产出不均衡而设立。5、在途库存P161在途库存是指处在运送以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间库存，这种库存是一种客观存在，而不是故意设立。在途库存大小取决于运送时间以及该期间内平均需求。6、独立需求库存P173是指那些随机、公司自身不能控制而是由市场合决定需求产品库存。7、经济订货批量（EOQ）P175经济订货批量是一种可以使库存成本和订货成本总和最小订货批量.五、简答题1、公司持有库存目。P158答：（1）预测不拟定性（2）随机需求变动(3)为了保持生产持续性、稳定性（4）为了以经济批量订货2、库存分类。P159-161答：（1）按其在生产过程和配送过程中所处状态，库存可分为原材料库存、在制品库存和完毕品库存（2）按库存作用分，库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库存四种（3）按顾客对库存需求特性分，库存可分为独立需求库存与有关需求库存3、库存作用。P162-163答：（1）改进服务质量（2）节约订货费用（3）节约作业互换费用（4）提高人员与设备运用率4、库存带来弊端。P163答：（1）占用大量资金（2）发生库存成本（3）掩盖公司生产经营中存在问题5、库存管理衡量指标。P165答（1）平均库存值（2）可供应时间（3）库存周转率6、减少周转库存基本方略和办法。P170答：基本方略是减小批量Q，办法是减少订货费用；缩短作业互换时间；运用“相似性”增大生产批量7、减少安全库存基本方略和详细办法。P170答：基本方略是订货时间尽量接近需求时间；订货量尽量接近于需求量。详细办法是改进需求预测工作；缩短生产周期与订货周期；减少供应不稳定性；增长设备、人员柔性8、减少在途库存基本方略和办法。P170答：基本方略是缩短生产---配送周期。详细办法是原则品库存前置；慎重选取供应商与运送商；减小批量Q9、经济订货批量模型是基于哪些假设？P175答：（1）对某产品需求率衡定（2）产品以批量生产或采购，整批到货（3）存在两种关于成本（4）各个产品决策互相独立（5）不存在需求、订货周期或供应不拟定性10、定量控制（Q）系统工作原理。P180答：持续不断监测库存水平变换，当库存水平降到再订货点R时，就按照预先拟定好量Q进行订货，通过一段时间（订购周期L），新订货到达，库存得到补充，定量控制系统有时又被称为再订货点系统，或固定订货量系统，或Q体统。11、定期控制（P）系统工作原理。P187答：按照预先规定间隔P定期检查库存，并随后提出订货，将库存补充到目的库存量T。在这种系统中，库存水平被周期性而不是持续性观测，每两次观测之间时间间隔是固定。但是由于需求是一种随机变量，因此两次观测之间需求量是变化，从而每次订货量也是变化，这是定量控制系统与定期控制系统最重要区别，在定量控制系统中，每次订货量Q是固定，而两次订货之间间隔是变化。六、阐述题1、试述库存利弊P162-163答：（1）库存作用①改进服务质量②节约订货费用③节约作业互换费用④提高人员与设备运用率（2）库存弊端①占用大量资金②发生库存成本③掩盖公司生产经营中存在问题2、试述经济订货批量（EOQ）模型应用意义。P179-180答：（1）需求与平均库存之间关系（2）订购成本（或作业互换成本）与批量之间关系（3）变量预计误差对库存管理政策影响3、试比较定量控制系统（Q系统）与定期控制系统（P系统）各自优势。P190答：P系统优势：（1）固定补充间隔（2）可以将若干订货组合起来给一种供应商（3）没必要持续观测Q系统优势：（1）补充间隔是变化（2）更适于有订货批量折扣或能力限制状况（3）安全库存较少七、计算题1、某商店销售服装，每月平均销售400件，单价180元/件，每次订购费用100元，单件年库存保管费用是单价20%，为了减少订货次数，当前每次订货量是800件。试分析：（1）该服装当前年库存总成本是多少？(15000元)（2）经济订货批量（EOQ）是多少？(163件)（1）总费用1=800/2×180×2070+400×12/800×100=400×36+600=15000(元)（2）EOQ==≈163（件）2、某食品厂每年需要采购3000吨面粉用于生产，每次采购订货手续费为300元，每吨产品年库存成本为20元，请计算该食品厂采购面粉经济订货批量EOQ。（300吨）D：3000吨S:300元H:20元EOQ=≈300元3、某服装店年销售服装件，每次订购费用约250元，单件年库存保管费用为4元，当前每次订货量为400件，试计算该服装店年库存总成本。（2050元)D:件S:250元H:4元Q:400件C=Q*H/2+D*S/Q=2050元第七章运营活动组织与筹划四、名词解释1、通用产品P196是按照一定原则设计生产产品，其合用面广，需求量大。2、专用产品P196是依照顾客特殊需求专门设计和生产产品，产品合用范畴狭小，需求量很小。3、订货生产P198是指依照顾客提出详细订货规定，分贝在设计、制造、装配、服务等层次组织生产，以满足顾客需求特异性。4、备货生产P198实在市场需求调查、市场需求量预测基本上，有筹划地进行生产，以满足市场需求共同性，备货生产产品普通是通用产品。5、综共筹划P204综共筹划是对公司将来较长一段时间内资源和需求之间平衡所作概括性设想，她依照公司所拥有生产能力和需求预测对公司将来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做大体性描述。6、主生产筹划（MPS）P205主生产筹划要拟定每一详细最后产品在每一详细时间段内生产数量7、物料需求筹划（MRP）P207物料需求筹划就是要制定这样原材料、零件和部件生产采购筹划：外购什么、生产什么、什么物流必要在什么时候订货或开始生产、每次定多少、生产多少，等五、简答题1、生产类型分类。P196答：（1）按产品使用性能分类（2）按生产工艺特性分类（3）按生产稳定性和重复性分类（4）按产品需求特许分类2、服务业运营类型分类。P199答：（1）按顾客需求特许分类可分为通用型服务和专用型服务，通用型服务是针对普通、寻常社会需求所提供服务；专用型服务是针对顾客特殊规定或一次性规定所提供服务，通用型服务服务过程比较，服务系统有较明确前台、后台之分，顾客只在前台服务中介入，专用型服务服务过程有较紧密顾客介入，先后台很难区别，服务性更加鲜明，也难以使用统一服务过程规范。（2）按运营系统特性分类可分为技术密集型和人员密集型，前者需要更多设施装备投入，后者则人员素质作用更大。前者规定更注重叠理技术、装备、投资、决策，加强技术管理，控制服务交货进度与精确性，后者规定更注重员工聘任、培训和勉励，工作方式改进，设施选址和布置等问题。3、产品对象专业化形式含义及其特点。P201、201-202答：产品对向专业化是指以产品（或顾客）对象为中心组织生产运营资源，按照不同对象分别建立不同工作场地。特点：不同产品各自占用其所需要资源；避免了不同产品同事在某一工序争夺资源。产品在加工过程中流向比较简朴、直接，但是某些供需必要重复设立。4、稳妥应变型决策思路惯用应变办法。P209-210答：（1）调节人力水平（2）加班或某些开工（3）安排休假(4)运用调节库存(5)外协5、制定综共筹划时所要考虑成本。P213答：（1）正式人员人员成本（2）加班成本、（3）库存成本（4）订单积压成本和库存缺货成本6、在主生产筹划制定中需要考虑哪些实际问题？P218答：（1）第一种实际问题是主生产筹划与综共筹划连接（2）第二个实际问题是主生产筹划“冻结”（相对稳定化），主生产筹划是所有部件、零件等物料需求筹划基本。7、物料需求筹划（MRP）基本原理和核心信息要素。P220-221答：原理：（1）从最后产品生产筹划（MPS）导出对有关物料（原材料、零部件、组件等）需求量和需求时间；（2）依照物料需求时间和生产（订货）周期来拟定其开始生产（订货）时间。要素：（1）MPS（2）物料清单（3）库存记录8、应用MRPⅡ/ERP模式时应注意哪些问题？P228-230答：（1）成功运用MRPⅡ/REP系统首要问题是有效，规范输入数据。MRPⅡ/REP系统运营思想是通过筹划—执行—反馈与评估来获得最佳控制和公司可行条件下最大经济效益（2）成功实行MRPⅡ/REP系统另一种重要问题是管理人员支持（3）第三个问题是普通员工对MRPⅡ/REP理解与关于知识培训和掌握六、阐述题1、试比较两种生产运营组织方式优劣。（依照组织所需资源形式可将运营组织方式分为哪两种？其各自优缺陷是什么？P200-202答：分为两个1.工艺对象专业化形式2.产品对象专业化形式工艺对象专业化形式有优缺陷：长处：（1）产品制造顺序可以有一定弹性，从而对品种变化有较好适应性。（2）有助于充分运用设备和工人工作时间（3）便于进行工艺管理，有助于同类技术交流和技术增援，有助于工人技术水平提高。缺陷：（1）在某些工序，不同产品（或顾客）有时会同步争夺有限资源（2）大批在制品从一种生产单位转到有一种生产单位，生产过程持续性较差，交叉运送和迂回运送较多，使加工路线延长，运送时间和费用也相应增高。（3）在制品库存量大,停放时间长，致使产品生产周期延长，流动资金占用量大.(4)不同生产单位之间生产联系较为复杂，从而管理工作较复杂。产品对象专业化形式有缺陷：这种形式重要优缺陷与工艺对象专业化形式相反。2、试述工艺对象专业化生产运营组织形式含义及其优缺陷P200-201答:含义：工艺对象专业化生产运营组织形式是以工艺为中心组织设备、人员等生产运营资源，为每一工序提供一种工作场合。长处：（1）产品制造顺序可以有一定弹性，从而对品种变换有较高适应性（2）有助于充分运用设备和工人工作时间（3）便于进行工艺管理，有助于同类技术交流和技术增援，有助于工人技术水平提高缺陷：（1）在某些工序，不同产品（或顾客）有时会同步争夺有限资源（2）大批在制品从一种生产单位转到另一种生产单位，生产过程中持续性较差，交叉运送和迂回运送较多，使加工路线延长，运送时间和费用也相应增高（3）在制品库存量大，停放时间长，致使产品生产周期延长，流动资金占用量大（4）不同生产单位之间生产联系较为复杂，从而管理工作（筹划管理、制品管理、质量管理）较复杂3、试述在进行综共筹划决策时两者基本决策思路及惯用应变办法P209-211答：思路：（1）稳妥应变型（2）积极进取型应变办法：一、稳妥应变型（1）调节人力水平（2）加班或某些分工（3）安排休假（4）运用调节库存（5）外协二、积极进取型（1）导入互补产品（2）调节价格，刺激淡季需求第八章项目管理四、名词解释1、项目P234项目是这样一种一次性工作，它应当在规定期间内，由为此专门组织起来人员来完毕；它应有一种明确预期目的，还要有明确可运用资源范畴；它需要运用各种科学知识来解决问题；没有或很少有以往经验可以借鉴。2、项目管理P235项目管理是在一种拟定期间范畴内，为了完毕一种既定目的，并通过特殊形式暂时性组织运营，通过有效筹划、组织、领导与控制，充分运用既定有限资源一种系统管理办法。3、作业时间P256是指完毕一项活动所需时间，也就是一项活动延续时间。4、核心路线P261从一种始点到终点沿箭头方向由时差为零核心活动所构成路线，就叫做核心路线。五、简答题项目有哪些特点P235答：（1）项目是一种单一，可辨认任务（2）项目由各种某些构成，跨越各种组织，因而需要多方面合伙才干完毕（3）可运用资源预先要有明确预算，且一经商定不再受其她增援（4）有严格时间期限，并公之于众（5）项目任务完毕需要各种职能部门人员同步协作配合（6）项目产物保全或扩展普通由项目参加者以外人员来进行项目管理在公司中有哪些应用P238-239答：（1）新产品开发（2）软件系统开发（3）设备大修工程（4）单件生产在制定一种综合项目筹划之前一方面要做好哪些工作P240答：（1）将整个项目按照工作内容详细分析，提成独立可衡量活动（2）依照工作组合关系、产品构造、应有资源（设备与人员等）以及管理项目等，拟定构成项目各项活动先后顺序（3）预计每项任务或活动时间、成本和特性，并尽量详细决定项目进度筹划办法因素有哪些P243-244答：（1）项目规模大小（2）项目复杂限度（3）项目紧急性（4）对项目细节掌握限度（5）总进度与否由一、两项核心事项所决定（6）有无相应技术力量和设备项目控制重要文献涉及哪些P248答：（1）工作范畴细则（2）职责划分细则（3）项目程序细则（4）技术范畴文献（5）成本控制文献（6）信息控制文献绘制网络图需要遵守哪些规则P255-256答：（1）网络图式有向图，图中不能浮现回路（2）活动与箭线一一相应，每项活动在网络图上必要用、也只能用连结两结点一根箭头线表达（3）两个相邻结点间只容许一条箭头线直接相连（4）箭头线必要从一种结点开始，到另一种结点结束，不能从一条箭头线中间引出其他箭头线（5）每个网络图必要只能有一种始点事项（源）和一种终点事项（汇）矩阵组织基本原则是什么P269-270答：（1）必要有一种人耗费所有时间和精力用于项目，有明确责任制，这个人普通即为项目经理（2）必要容许项目作为一种独立实体来运营（3）必要同步存在纵向和横向两条通讯渠道（4）要从组织上保证有迅速有效办法来解决矛盾（5）各个经理都必要服从统一筹划（6）无论是纵向或横向经理（或负责人）都要为合理运用资源而进行谈判和磋商8、要使矩阵组织能有效地运转必要考虑和解决好哪些问题？P270答：（1）如何创造一种能将各种职能综合协调起来环境。由于具备每个职能部门从其职能出发，只考虑项目某一方面倾向，考虑和解决好这个问题就是很必要。（2）一种项目中哪个要素比其她要素更重要？是由谁来决定？考虑这个问题可使重要矛盾迎刃而解。（3）纵向职能系统应当如何运转才干保证明现项目目的，而又不与其她项目发生矛盾？六、阐述题试述项目管理基本特点P236-237答：（1）项目管理是一项复杂工作项目管理普通由各种部门构成，工作跨越各种组织，需要运营各种学科知识来解决问题（2）项目管理具备创造性既要承担风险，又必要发挥创造性（3）项目有其寿命授权筹划和控制一次性工作，在规定期限内到达预定目的。一旦目的满足，项目就失去其存在乎义而解体，因而项目具备一种可预知寿命周期（4）项目管理需要集权领导和建立专门项目组织需要建立环绕专一任务进行决策机制和相应专门组织（5）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要作用必要可以综合各种不同专业观点来考虑问题，成功管理还取决于预测和控制人形为能力，项目负责人必要使她组织成员成为一支真正队伍，一种工作配合默契、具备积极性和责任心高效率群体试述矩阵组织优缺陷270-271答：长处：（1）强调项目组织是所有关于项目活动焦点（2）项目经理拥有对人力、资金等资源最大控制权，每个项目都可独立制定自己方略和办法（3）职能组织中专家储备提供了人力运用灵活性，对所有筹划可按需要相对重要性使用专门人才（4）由于交流渠道建立和决策点集中，对环境变化以及项目需要能迅速做出反映（5）当项目不再需要时，项目人员由职能归宿，大都返回本来职能部门，由于核心技术人员可觉得各个项目所共用，充分运用了人才资源，使项目费用减少，又有助于项目人员成长提高（6）矛盾至少，并能通过组织体系容易解决（7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间经常性协调，可以得届时间、费用以及运营较好平衡缺陷：（1）职能组织与项目组织间平衡需要持续进行监视，以防止双方互相消弱对方（2）在开始制定政策和办法时，需要耗费较多时间和劳动量（3）每个项目是独立进行，容易产生重复性劳动第九章质量管理四、名词解释质量P275质量定义为：“反映实体满足明确和隐含需要能力特性总和”，这个定义非常广泛，可以说涉及了产品合用性和符合性所有内涵。质量成本P280质量成本是公司为保证达到满意质量而导致费用以及没有获得满意质量而导致损失。全面质量管理P295全面质量管理就是公司全体人员及各个部门同心合力把经营管理、专业技术、数量记录办法和思想教诲结合起来，建立起产品研究与开发、设计、生产、服务等全过程质量体系，从而有效运用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定规定和顾客盼望产品。4、质量体系认证P304质量体系认证是指经质量体系机构确认，通过注册和办法体系认证证书，证明公司质量体系符合关于质量体系原则规定活动，是第三方对公司质量体系评价。五、简答题1、有形产品质量特性重要有哪些P276答：（1）性能（2）寿命（3）可靠性（4）安全性（5）经济性2、质量成本是如何构成P281-282答：（1）防止成本（2）鉴定成本（3）内部缺陷成本（4）外部缺陷成本3、运用记录管理办法进行质量控制必要注意哪些问题P285答：（1）数据有误（2）数据采集办法不对的（3）数据记录、抄写有误（4）异常值解决4、ISO9000系列原则主义涉及哪些质量保证模式P302答：（1）ISO9001—94《质量体系—设计、开发、生产、安装和服务质量保证模式》（2）ISO9002—94《质量体系—生产、安装和服务质量保证模式》（3）ISO9003—94《质量体系—最后检查和实验质量保证模式》5、ISO9000原则与全面质量管理（TQM）一致性。P306-307答：（1）目一致（2）系统管理思想一致（3）防止为主出发点一致（4）基本规定一致（5）用事实与数据说话思想一致六、阐述题1、试述惯用记录质量控制办法——“QC七种工具”。P285-290答：（1）记录分析表（2）数据分层法（3）排列图（4）因果分析图（5）直方图（6）散布图（7）控制图2、试述全面质量管理基本思想P295-296答：全面质量管理，就是公司全体人员及各个部门同心合力，把经营管理、专业技术、数量记录办法和思想教诲结合起来，建立起产品研究与开发、设计、生产、服务等全过程质量体系，从而有效运用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定规定和顾客盼望产品和服务。（1）全面质量概念（2）全过程质量管理（3）全员参加质量管理（4）全公司质量管理（5）运用一切当代管理技术和管理办法3、试述比较ISO9000原则与全面质量管理（TQM）异同P306-308答：一致性：（1）目一致（2）系统管理思想一致（3）防止为主出发点一致（4）基本规定一致（5）用事实与数据说话思想一致差别：（1）ISO9000与TQM虽然都讲全面质量，但ISO9000质量涵义比TQM所讲质量涵义更广（2）ISO9000与TQM都指全过程控制，但ISO9000强调文献化，而TQM更注重办法工具（3）ISO9000是通用原则，可比较、可检查、可操作、而TQM没有规范化（4）按ISO9000可以进行国际通用认证，而TQM则不能第十章精益生产方式四、名词解释JIT生产方式P31420世纪后半期，兼备手工生产方式及大量生产两者长处又能克服两者缺陷一种高质量、低成本、并富有柔性新生产方式在战后崛起日本应运而生，即丰田生产方式，日后又被称为（JustInTime）生产方式。精益生产方式P316精益生产方式是各种思想和办法集合，并且这些思想和办法都是从各个方面来实现其基本目的，因而精益生产方式具备一种反映其目的和办法关系体系。生产均衡化P325生产均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡使用各种零部件，混合生产各种产品。五、简答题大量生产方式有何特性P313答：（1）在产品开发阶段，由市场调研人员提供某种新产品设想，由分工不同设计人员分别设计并绘制图纸，再由制造工程师考虑制造工艺（2）在生产阶段，将设备专用化，作业细分化，每道工序工人只奉命完毕自己分内任务，保持原料、零部件和在制品充分库存，以保证生产持续性（3）在完毕阶段，由检查人员检查产品质量，将不合格产品退回生产部门修理或重做，成品在仓库大量堆积。它基本发展模式是：“单一品种（或少数品种）大批量生产—>以批量减少成本—>成本减少刺激需求扩大—>进一步带来批量扩大”2、大量生产方式优缺陷。P313答：长处：实现了产品大量、迅速生产、并且成本随着生产量扩大而减少，从而满足了当时日益增长社会需要。缺陷：在这种生产方式下，生产过程较繁琐和缓慢，并且劳动分工极细，每个工人只会一种技艺，专业技能狭窄，缺少灵活性，同步脑力劳动和体力劳动相脱节。产品设计和投产以及工艺制定等由工程技术人员负责，工人没有参加设计和管理权利，只被规定按图纸生产，按命令干活儿，成为一种单纯“机器延伸”。因而，工人缺少积极性和积极性，不关怀产品质量，劳动生产率难以提高。进一步，在市场需求日益多样化，多变化今天，这种方式也日益显露出其缺少柔性，不能迅速适应市场变化灵活变换生产弱点。3、精益生产方式基本办法。P318-319答：（1）适时适量生产即“在需要时候，按需要量生产所需要产品”（2）弹性配备作业人数达到这一目办法是“少人化”，所谓少人化，是指依照生产量变动，弹性增减各生产线作业人数，以及尽量用较少人力完毕较多生产（3）质量保证在精益生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与减少成本一致性，详细办法是“自动化”。“自动化”是指融入生产组织中这样两者机制：第一，使设备或生产线可以自动检测不良产品。第二，生产第一线设备操作工人发行产品或设备问题时，有权自行停止生产管理机制4如何实现实时适量生产（JIT）P320-321答：（1）生产同步化（2）生产均衡化（3）实现实时适量生产管理工具—看板5实现少人化前提条件是什么P327答：（1）要有恰当设备布置（2）要有训练有素、具备各种技艺作业人员，即“多面手”（3）要经常审核和定期修改原则作业组合6看板重要机能是什么P330-331答：（1）生产以及运送工作指令（2）防止过量生产和过量运送（3）运营“目视管理”工具（4）改进工具7、精益生产方式除了其基本办法外，还涉及哪些其她方面管理思想和办法？P331-333答：（1）在零部件供应系统方面，采用与大量生产方式截然不同办法（2）在产品研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍重要组织，形式和工作办法（3）在产品分销配送环节，与顾客以及零售商、批发商也建立一种长期关系（4）在人力资源运用上，形成一套劳资互惠管理体制（5）从管理理念上说，总是把既有生产方式、管理方式看做是改进对象