案例-临盆延迟计谋-惠普台式打印机

生产延迟策略——惠普台式打印机供给链模式的转变案例1献路棍脆耍搽送锌楼捅钞宴卜惊金愧熬箭呸兄儒碴傣贡颓盆禹兽外贰啤金案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机一、概况HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决提供商。HP提供的产品涵盖了IT根底设施、全球效劳、商用和家用计算以及打印和成像等领域。在截止至2005年1月31日的过去四个财季中，HP的营业额达818亿美元。HP在美国财富500强中名列第11，在全球财富500强中名列第24，在全球最有价值品牌中排名第12位。1.惠普公司去厦碉项贡泼偿僧妆绝驾荡舌诡蚂百砍锭刁宾蠕你壕柒玻懊善琵灾屯塞缴案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的平安库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。2.惠普台式打印机业务概况耳拄又矮堤假慈掷从问陷帧时吨墩嫁京萍洁邢磅覆铲椅扰晶个裳做搞朗重案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供给〔电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同〕、语言〔操作手册〕等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化〔FactoryLocalization〕。盘蹿邱银载积饱掸赊极掷札群言率沫伍邪物档莎锌菲节菇陶商诺片敖敖梦案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机一个月的海运时间，导致大量的平安库存分销中心不得不准备大量的平安库存；需求不确定造成库存堆积。哆梗肄浊毯吏篱珍监砧贩滤沥慌芦匙哲鼻田塞励绝描扯靶垮贸亏戈丘矩字案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机二、存在的问题1.分销中心成为有大量平安库存的库存点。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产〔Make-To-Stock〕的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量平安库存的库存点。制造中心是一种拉动式生产，生产方案的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标平安库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料平安库存。凤贞鸵拔昌竞友粥乍菌搪虫公辐归软真娃芯眯闽恃熏扁婿约袱语纬袍僵辜案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机2.供给链运作存在很多不确定性因素。零部件原材料的交货质量〔到货时间推迟、错误到货等问题是否存在〕、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供给链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。3.产品的运输时间过长。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反响，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的平安库存来保证对用户需求的满足。同时，占用了大量的流动资金；假设某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。朝负裹茧农马呢写盏籍旺媒官熔杨防世耿乏竞昨庇揍它检眷袄萎述陛锯肘案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机三、解决问题的思路1.应当在不牺牲顾客效劳水平前提下改善这一状况。2.减少库存和同时提供高质量的效劳应成为公司管理的重点，并着重于供给商管理以降低供给的不确定性，减少机器闲置时间。3.提高对需求不确定性的适应能力。刁易妓漳彪狐烂掇肄宋撞寓超碴章偿锐呀草慨锹速撕成声筷材带逐贸刊锣案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机四、解决方案全球供给商生产商〔温哥华〕全球供给商全球供给商北美欧洲亚太供给商分销中心分销商分销商分销商工厂本地化1.原来的供给链模式定制化最终产品檀菊篷堑河虞慕筋臂叠志锥析蕉恫嗡寓油杂躁景囊锰吝倪堕疤膛釜雄怕波案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机供应商生产商〔温哥华〕零配件供给商北美欧洲亚太通用打印机分销中心本地化分销商分销商分销商供应商供给商2.改进的供给链中间产品〔通用打印机〕定制化最终产品原当倦绑绚俄扎佳暂激屡嚼签净版约绽神茄纫衔蛀幅广且弯盔寡徐枪伶要案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机这个新的供给链中，在温哥华生产通用打印机〔中间产品〕，分销中心进行定制化工作。〔1〕温哥华惠普公司完成主要的生产制造过程，包括印刷电路板组装与测试〔PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest〕和总机装配〔FAT，FinalAssemblyAndTest〕。PCAT过程中，电子组件〔诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板〕组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供给商供给。鲜臀莉韵搪呻刑渭逻滔包潦夹鬼突骸瓷庭铁狠芜厕仰氰叫厄芍察谆鄂醛问案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机〔2〕分销中心通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行〔延迟策略〕，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化〔DC-Localization〕。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件。坑籍尉亿球马苏蝇诚蠢揖泅姻盂向杜拭稻萧韵布搪僻党记硼遵力涨获炼唁案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了到达98%的订货效劳目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也根本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供给，以使分销中心保持目标库存量〔预测销售量+平安库存量〕。通过供给链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，效劳水平。通过改进供给商管理，减少了因原材料供给而导致的生产不确定性和停工等待时间。五、效果窜四蹄茄咖吐躁绕韵碌的居均比厦编在懦复避哲伦砚拥碎赚仍煎函半石亭案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机平安库存周期减少为5周从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。提高了对需求变化的适应性除了降低本钱，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。台稻雷讲欺恢确疥吴济娇黎炸灸圈差漫氏诊箱沉宦沈裸蚕虫蕴磕誓坷跟切案例-生产延迟策略-惠普台式打印机案例-生产延迟策略-惠普台式打印机