建设工程项目管理规范

12施工项目后期管理施工项目后期管理包括：施工项目竣工验收阶段管理、施工项目管理考核评价、施工项目回访保修管理。12.1施工项目竣工验收阶段管理施工项目竣工验收是承包人向发包人交付项目产品。为此，承包人应做好竣工验收前的各项准备，包括工程收尾、质量检验、准备竣工资科、完成竣工结算、签定工程质量保修书、发出竣工验收通知书等。竣工资料包括工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程质量检验评定资料、竣工图、规定的其他应交资料等。竣工验收应符合规定要求；竣工验收的工程应符合标准要求和使用、生产、发包人的各种要求；要按规定依据、规定程序、规定手续进行竣工验收。12.2施工项目管理考核评价派出项目经理的单位要对项日经理和项目经理部进行考核评价，工程完工后进行终结性考核，目的是项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果。考核评价的依据是“项目管理目标责任书”考核评价应按规定程序进行，项目经理部向考核评价委员会提供规定的资料，考核评价委员会向项目经理部提出规定的考核评价资料。考核评价时既要使用规定的定性指标，又要使用规定的定量指标。12.3施工项目回访保修管理承包人应建立回访保修，履行施工的约定和“工程质量保修书”中的承诺。回访应纳入承包人的、服务控制程序和质量体系文件。在同访结束后填写回访记录和回访眼务报告。在规定的质量保修期内，承包人应向使用人提供“质量保修书”中承诺的保修服务，按照谁造成的质量问题由谁承担经济责任的原则，处理经济问题。2《规范》与国际工程项目管理的联系与差异规范要起到与国际惯例接轨的作用，那么规范的内容与国际项日管理的做法有什么联系与区别呢？这也是贯标前需要解决的认识问题。2.1联系（1）《规范》是在学习国外项目管理经验、经过我国长期实践、总结经验后编写而成的。（2）《规范》贯彻了GB/T19016—2000idtISO10006：1997《质量管理项目管理质量指南》，突出了10类管理过程(3)《规范》涵盖了PMI的项目管理知识体系（PMBOK)的9大知识领域。ISO1006标准中具有的管理过程和知识领域，规范中全都具备。2.2差异（1）《规范》有很强的工程专业性，直接满足工程项目管理的需要。(2）《规范》中吸纳了我国的创新成果，如：项目管理规划，项目经理，项目管理日标责任书.项口成本核算制，项目现场管理，项目资源管理，项目考核评价等。以上说明，规范具备了与国际做法沟通的条件。由于坚持了与中国的实际需要相结合的原则，故具有自己的创新点。3怎样对待施工项目管理规划施工项目管理规划是对施工项目管理各过程进行事先安排的文件，不可缺少。必须用制度保证其在施工管理中的地位，并充分发挥其重要作用。由于我国长期以来实施施工组织设汁制，故实施《规范》必须摆正施工项目管理规划与施工织设计的关系。要注三点：1、当承包人以施工组织设计代替施工管理规划时，施工组织设计应满足施上项工项目管理规划的要求，即编制事实上的施工项月管理规划。2、施工项目管理规划包含了施工组织设计的主要内容，但施土组织设计缺少目标规划、风险管理规划、保证目标实现的技术组织借施、环境与健康管理等。3、施土组织没计是企业内部文件，不能用来对外。为了满足业主要求投标书内附有施工组织设计的要求和制度要求满足监理工程师审核施上组织设计的需要，可以从施工项目管理规划中摘录要求的内容。不编制施土项目管理规划、只编写施下组织设汁或按传统的内容编制施工组织设汁的做法，都是不可取的。4提高对项目经理责任制的认识项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理责任制度，是施工项目管理的基本制度之一，是我国对项目管理的一项创新。应该长期坚持这项制度，提高对其重要性的认识，要点如下：（1）项目经理责任制的内容包括：企业各层之间的关系；项目经理的地位和素质要求；项目经理目标责任书；项日经理的责、权、利等。（2）项目经理进行项目管理的基本要求是：第一、根据企法定代表人的授权范围、时间和内容；第二、管理的过程是从开工准备到竣工验收阶段完成；第三、项目经理的管理活动应该是全过程的，也是全面的。（3）项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作。（4）项目经理在企业中的地位是：第一，接受企业法定代表人的领导；第二，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督；第三，是企业在项目部的委托代理人；第四，除了施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪，企业不得随意撤换项目经理；第五，项目经理不得成为法定代表人。(5)对项目经理有四项素质要求：一是能力要求，“具有符合施工项目管理要求的能力”：二是经验和业绩要求“具有相应的施工项目管理经验和业绩”；三是知识要求，具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律、法规知识”；四是道德品质要求，“具有良好的道德品质。”（6）“项目管理目标责任书”是由企业法定代表人规定项目经理应达到目标的控制目标的责任文件，是责任书，不是承包书，不是合同。“项目管理目标责任书”的确定从企业全局利益出发，根据合同和经营管理目标的要求；主要内容是项目经理应达到的目标要求，是全面的目标，由集体承担；为使项目经理有条件承担责任，应明确项目经理的权限和责任。5为什么提倡建立矩阵式项目管理组织这里所说的矩阵式组织是指强矩阵式组织，即设立强有力的项目经理和项目经理部一它的优点如下：矩阵式项目带理组织兼有按部门控制和按对象控制两方面的优点（双向加强型管理）。矩阵式项目丹理组织有弹性，方便调整与解体。矩阵式项目管理组织的管理入员可以同期在儿个项目上承担管理任务，有利于允分利用人才和培养人才。矩阵式项目管理组织的项目经理专职管理项目，且有充足的授权，故大型复杂的项目可以得到有效的管理。一个企业有多个项目同时进行项目管理时、可以节省大量管理人员。6施工项目经理部解体的必要性在施工项目经理部解体的问题上，存在颇多的分歧，不少企业坚持固化项目管理组织。固化项目管理组织的好处是符合传统习惯，员工间比较熟悉，也减少了调整机构之烦；但是它有致命的缺点，那就是不利于优化组织机构和劳动组合，以不变的组织机构应付万变的工程项日的管理仟务，势必严重影响管理效果。项日管理的理论要求它该解体。解体的好处如下：有利于创对项目的特点建立一次性的项日管理机构；有利于建立可以适时调整的弹性项目管理机构；有利于对已完项目进行总结、结算、清算和审计；有利于项目经理部集中精力进行项目管理和成本核算；有利于企业管理层和项日管理层进行分工协作，明确双方各自的责、权、利。7不宜签订“承包合同”在改革中提出的“承包合同”，规范中没有出现。一年来有不少同志问其原因。原因在实践中经过阵痛得出的教训。这样做的道理有以下几条：项目经理没有可能自行承包，它要在企业管理层的指导、服务、监督下承担任务。“承包”容易只重成本控制、忽视其他目标控制的倾向。“承包”在实践中发生了许多“以包代管”的倾向和短期行为项目经理部不能法人化，更不能以法人的身份承包。“承包合同”，中的“合同”，把企业管理层和项目管理层的上下级行政关系扭曲为平等关系。合同应是依法履行、依法解决争端的，在企业内部没有这个必要。10.2使项目经理部成为成本核算的中心利益。项目经理部是成本核算的中心，是针对企业管理层是追逐利润的中心来说的，指项目经理部应当作为成本管理的主体。其原因如下：项目经理部通过接受“项目管理目标责任书”承担了可控目标成本责任。项目经理部的地位使其只有条件独立核算制造成本。企业管理层同项目经理部明确其可控责任成本目标时，也同时明确了自己的服务和监督目标。项目经理部的地位决定它不能核算“全部成本”，只有企业管理层才具备这个条件。项目经理部关心成本因为通过降低成本可实现其自身利益和项目经理部的集体利益项目经理部不是法人，没有能力追逐利润，追逐利润是企业管理层的任务。项目经理部的降低成本应全部上缴由法人分配，而以奖励的方式返还项目经理部应得部分。项目经理部通过实现降低成本目标，为企业利润目标的实现作贡献。