医院人才体系建设方案

PAGE8/NUMPAGES8医院人才体系建设人才的招募对于一家处于高速成长期的企业来讲，当然医院也不例外,为了满足公司按照进行业务扩张的需要，人才的招募是首当其冲的一件工作。作为一名不熟悉医院这个行业的hr，个人认为人才招募可以从以下几个方面考虑：社会招聘。对于基础岗位及一般岗位，社会人才市场本身就有一定的流动性，所以，可以采取传统的企业社会招聘的方式进行；校园招聘。针对比较集中的岗位，比如护士岗等类型，可以在毕业季在一些对口的医学类大学中进行集中招聘;关系人/熟人推荐。针对公司短缺的岗位，鼓励公司员工推荐，也可以通过认识的一些机构人员，比如药品销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐.猎头。针对公司或缺的一些关键性岗位,如果通过以上方式很难满足需求,可以考虑通过猎头进行引进。聘请名誉员工或者医学顾问。针对一些稀缺性岗位人才，可能医院直接聘用该人员不够现实，那么可以采用合作的方式进行，聘请对方担任名誉院长、名誉主任或某类科室专业顾问等等，通过一定经济利益的绑定和对方单位或者个人建立起比较稳固的关系,增强医院的专业技术能力或者知名度和影响力；建立公司自己的基础岗位人才培养基地.与有关院校合作办班,从大二（或研二）开始建立公司自己的员工储备班.通过学生在校期间的不断理论知识考试、业务能力考核、医院实践考核等方式，进行多次优胜劣汰的选拔，确保把优秀的毕业生选拔进来.人才的培养与开发人才招募只是人才建设工作的起点，人才培养与开发才是使得人才进入后能够适应医院各项规定要求,在岗位工作中为医院提供满意服务的关键.体系的建设。培训体系的建设在人才培养中有着举足轻重的作用,企业的培训工作建议遵循“以终为始设立课程目标，以用导学设计课程体系,学以致用贯穿运营实践”的原则,以求达到预期目标.新员工的入职培训。针对新入职员工，都要进行入职培训。培训可以分为三个部分，医院有关企业文化及规章制度的培训、专业技术的培训、综合素质的培训.本着适用性原则，针对不同序列、不同岗位有些培训可以适当调整。培训后要有相应的测试或者考核跟进,以确保培训效果和质量。岗位晋升/转换的培训.针对一些员工因为周期考核或者因为医院需要进行晋升或者转岗的情况，这些人员要进行一定的专业培训,这类培训内容侧重新岗位所应该着重掌握的新技能,以其新岗位的上级领导作为主培训人,人力资源中心起到组织、协助、监督的作用.任务性/临时性培训.针对公司阶段性任务目标的要求，或者新启动的业务内容,或者新增加的设施设备的使用等，对员工进行阶段性或者不定时的专题培训活动。科室/部门内部的小型培训。鼓励科室/部门内部各种形式的专题培训，比如针对某一病症的专题讨论会、实践授课等等.针对培训体系建立起有关的管理制度和机制.注重传承，充分发挥老专家、老学者及学科带头人等的作用.实施“老带新，传帮带”方案,比如可以考虑加入师徒关系的称谓，举行隆重的拜师仪式，同时建立有关老带新的系列奖励制度，在文化建设及经济利益方面都鼓励老员工帮带新员工,在公司建立起尊重权威，尊重师长，关注年轻员工成长的良好氛围。帮助员工制定个人职业提升计划.设立有关制度,鼓励有关岗位员工学历提升，比如在职读研究生、博士生，鼓励员工在国内外有影响力的学术期刊上发表学术论文，参加外部培训、出国进修等等，吸引、留住优秀人才,同时增强医院自身专业实力，提升医院学术实力及影响力。医院内训师队伍的培养。针对医院逐步建立起来的培训课程体系，陆续培养自己的内训讲师,把一部分追求进步，同事专业技术能力强的骨干人员及核心岗位人员，逐步培养为公司的内训讲师,建立起医院自己的内训师人才库。同时，建立内部讲师管理制度,对内训师进行激励和约束。比如,可以将内部讲师依据授课类别、授课质量等维度进行相应分类分级，不同类别、级别内训师享有不同的授课课时费用、可以相同条件下优先进行岗位提拔、外派进修学习等待遇.同时设立有关奖励制度，在课程开发、参与授课质量、数量、内训师晋级等方面进行规范和激励。另外，建立有关内训师的淘汰机制,对于在实践过程中表现不尽人意，如授课满意度低，学习医院差、违反公司有关管理制度等情况的内训师，可以考虑降级甚至淘汰处理。薪酬体系管理对人才建设的推动建立有效的薪酬管理制体系。通常，有效的薪酬体系应遵循以下原则：首先对内具有公平性原则即支付与员工工作价值相当的薪酬，其次对外具有竞争力原则即支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，最后对员工具有激励性原则即能够适当拉开员工之间的薪酬差距。具体到企业中,就是在兼顾公平的前提下，建立起基于绩效导向的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，使企业产生更多的绩效。在设计薪酬体系时，要根据企业内部不同职位的特点采取不同的薪酬激励方式，短期激励与长期激励相结合，固定工资、效益工资、业绩工资、奖金、股权激励等组成部分合理组合、综合应用。比如，对于某任职资格要求较高或者某个体工作绩效对组织影响很大的核心职位或者关键岗位，在薪酬设计时就要考虑选取较高的竞争力数值,对于高管类及核心竞争力岗位就要考虑适当加大长期激励的内容等.职级薪级的制定.针对公司的行业特点，对公司岗位进行工作分析，制定岗位说明书，划分岗位等级。可以对岗位分别进行岗位类别、岗位层级、岗位职级的划分，从而确定员工个体所处的职级。同时，依据各岗位的职级划分情况，科学的设置相应的薪级，已达到岗薪的高匹配度。比如，同样作为基层操作类的技术岗位护士岗，根据其业务能力、综合素质等有关评价维度的考核评价，可以设置为3-5级的不同职级，不同职级所享有的薪酬也会有所差别。公司职级薪级的划分一方面解决了员工晋升中单纯的职务晋升面临的机会少的问题，同时，也激励员工立足本岗位不断学习提升。公司人才库的建立。特别是对于扩张期的企业，充足的人才储备是其实现业务战略扩张的首要条件，而在这方面公司的人才库就发挥着毋庸置疑的作用。一套适合企业发展需要的人才培养体系,有利于公司人才库建设工作中，人才的不断补充和能力提升；同时,公司合理的职级划分，再配合相应的绩效考核与评价工作，确保了公司的人才库建设工作更加合理,并保证了人才库中各类人才的“货真价实".在此基础上建立起来的人才库，是公司人力资本的“银行"，也是公司的宝贵资产。比如，根据医院中岗位类别、层级、职级的不同，人才进行相应分类进入公司人才库，有些优秀人员就会作为储备人才在各职级中进行了标注.当开设一家新医院时,只要从人才库中把相应岗位、层级、职级所需要的储备人才拉出来就能迅速的组成一支骨干团队.这就从根本上解决了新医院开设时,招聘周期长、各类新员工涌入后企业文化融合困难等问题。绩效管理在人才培养中的应用对于一家企业，无论是何种行业，所有的工作结果最终都要在公司的绩效管理体系中予以检验和体现。可以说绩效管理体系既是公司各项工作目标的风向标，也是各项工作结果的最给力验证。当然，绩效管理是贯穿在各岗位各工作环节中的，同时,作为人力资源管理工作虽然号称包含有六大模块，但实际上各模块之间是相互关联、相互支撑、融会贯通在一起的，很难清晰的单独摘出来说这个就是那个模块，没有其他模块它就能独善其身.此处，重点针对人才建设方面对绩效管理工作进行部分思考。绩效考核周期的设定。合理的绩效考核周期是绩效考核工作能够落到实处的关键点之一,应该根据岗位的不同设置相应的周期.考核指标的提取。各岗位的考核指标应该与公司的战略发展目标相一致，由公司大目标分解出各部门的考核指标，由各部门再分解至各岗位。比如,在人才体系建设方面，为了满足公司年度业务扩张需要,就可以给有关核心岗位、关键岗位人员的年度或者半年度的考核指标中加入“继任者”培养目标，如果不能够培养出合格的继任者，被考核人就不能够晋升到更高的职位或者职级。另外，绩效考核评价指标，不仅仅是定量的,也应该根据岗位的不同，加入一定数量的定性的指标,如客户满意度等。绩效考核在职级薪级中的应用。员工职级薪级的晋升与其绩效考核评价结果直接正相关，达到一定标准的绩效考核评价结果才能够晋升上一职级,不能达标的人员则要降级甚至予以调岗或者淘汰。建立绩效管理体系.准确的讲，绩效考核只是绩效管理工作中一个环节，科学的绩效管理工作应该包括考核指标的沟通、过程的督导与记录、考核与评价,绩效面谈几个环节。一套有效的绩效管理体系，需要组织与员工个体对考核指标进行充分的沟通和确认，在过程中不断的辅导、跟进、记录考核指标的完成情况，特别是在完成绩效考核评价后,要和员工个体进行充分的绩效面谈工作,对考核评价结果与员工达成一致，同时指出员工的不足，提出改进建议。所以，只有包含了以上环节的绩效考核工作我们才能称之为绩效管理工作,而不是单纯的绩效考核。员工职业生涯规划管理优秀的企业应该是鼓励员工不断成长和壮大的，优秀的企业也应该是让员工与企业共同成长和壮大的。怎样解决企业内优秀员工的流失，怎样让员工更快的成长,怎样让员工与企业共同成长呢?个人认为员工职业规划管理是不可或缺的解决之一。设置员工职业成长通道.科学设置。员工岗位类别及职位职级的清晰划分是员工职业成长通道的基础。员工职业成长发展通道可以划分为横向成长通道和纵向成长通道.横向成长通道，是指不同岗位类型间的转换、晋升通道,纵向发展通道，则是指相同类型的岗位在职位及职级上由低到高的晋升通道。在设置员工职业成长通道的基础上，应确立各职位之间的晋升和替补关系，明确各职位的具体任职资格，同时要对员工进行充分的培训和沟通，便于员工结合自己的个性特征和企业的发展要求,调整自己的职业成长方向.职业成长通道的效用。员工明确了自己的职业成长方向，首先有利于清晰自己的学习培训内容和目标,知道自己在什么时间达到什么样的标准就可以拥有怎样的职业调整或者晋升机会。对员工来说，企业一系列岗位的需求,就是其个人职业发展的机会，从清晰明确的职位结构中，员工可以看到发展方向和希望;同时，因为有员工职业成长通道，企业也就更加清晰一旦出现职位空缺，需要什么条件的人,可以从什么职位晋升上来,以及相应岗位的空缺替补计划如何做出等。因此良好的员工职业生涯规划，恰恰就更加明晰了员工在按照公司规划的职业成长通道晋升的过程中，其个人能力及经济收益相应增长的过程。一方面更好的满足了公司各阶段的各岗位的人才需求，另一方面又满足了员工的个人需求，人才的补充与供给变得更加透明和及时,增加了优秀员工的稳定性，实现了员工与企业的双赢。构建员工职业生涯规划管理体系员工职业生涯规划管理应该是一个系统的工程，包括了企业人才的评价与开发、选拔晋升制度的建立、信息的沟通与共享及有关绩效考核、培训、薪酬体系完善等组织制度的保障。同时，企业职业生涯规划管理体系的建立,也有赖于相对完善的人力资源管理的基础工作。首先要做好工作分析，其次要定期进行员工素质测评，另外还要保持公司薪酬制度的竞争力.比如，要正确鼓励员工在适合自己和公司的“道路”上发展，无论是管理通道还是技能通道，在进行薪酬设计时都不能厚此薄彼,而是根据企业内部两类通道的人才储备情况,并结合人才市场价格机制,制定出新的内部人才市场价格导向，从而引导人力资源在管理通道和技能通道之间合理流动，避免出现一条通道拥挤不堪,另一条通道却人气萧条的局面。企业文化建设工作融会贯通企业文化是企业的HYPERLINK”https://baike。so。com/doc/5342181-5577624.html”\t"https：//baike.so.com/doc/_blank”灵魂，是推动HYPERLINK"https://baike.so.com/doc/6227428-6440751。html”\t"https://baike。so.com/doc/_blank"企业发展的不竭动力，它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。优秀的企业文化首先其内容应该是独属于它自己的，是在企业发展过程中不断沉淀、提炼出来的，适合企业自身发展特点和需求。其次，企业文化是需要不断的学习、领会并在生产经营中宣传贯彻的。再次，企业文化不是写在纸上的一些文字，也不是只要员工背诵下来的几条内容，他实际上是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念，更在的一定程度上反映了企业经营管理者的管理理念和价值判断。所以，企业中各项章程、制度、机制等的制定都应该遵循企业文化的理念及价值观，比如在企业文化中有关注员工成长的内容，那么在实际经营管理中，就应该对企业制度中与员工成长相矛盾的有关内容进行改；企业经营理念中有诚信的内容,那么经营管理中就不能以次充好营私舞弊等，就要加大对此类行为的惩罚力度。企业文化的建设说起来简单，实际上在落实过程中却是非常考验企业的毅力和耐性的。尤其是在面临企业文化与公司短期利益相冲突时，往往最能考验企业经营管理者的价值观和决策力。当然,当企业持之以恒的贯彻落实好优秀的企业文化时，企业文化也就成为企业核心竞争力的一部分，从而推动企业高速成长从而基业长青.战略人力资源管理从事人力资源管理工作十几年，接触过一些的HR同行。实事求是的说，当前人才市场上做人力资源管理工作的人很多，但真正把人力资源管理做成体系或者把人力资源管理部门做成企业核心部门的，或者立志于达成以上目标的hr同行真的不多。相反，倒是很多人把自己或者这个部门做成了企业里面苦哈哈的老妈子.为什么,我想这可能就是人力资源管理与战略人力资管理的最大区别吧。有关战略人力资源管理定义如果查阅资料的话，网上会有一堆，在这里我就不做赘述。那么怎样才能真正的做好战略人力资源管理工作呢?首先战略人力资源管理是以企业战略目标为基础的，并以此开展工作提高企业绩效。人力资源管理工作与企业经营战略的良好配合,有利于人力资源管理工作更加接近企业价值链的核心,能够帮助企业提升内部的组织优势,并最终转化为企业的核心竞争力之一。其次将企业文化融会贯通在人力资源管理体系建设中。企业文化的落地与传承是需要“人"来完成的,在战略人力资源管理实践中，无论是企业人才的规划开发还是考核评价以及有关制度、机制的建设工作，企业文化的内涵都是融汇其中的，可以说，企业文化是人力资源管理工作的指导思想和灵魂。同时，企业人力资源管理体系的建设也在一定程度上反映了企业文化的价值观和道德观，可以理解为是企业文化的一种具体的呈现形式。最后，HR从业者应具备综合的管理知识和素养.企业若是一台大机器，各部门就如同他的组成部分，形态不同，功能各异。作为一名HR从业者，如果只是为了人力资管理而去做人力资源管理工作，那么就注定了他只能是一个事无巨细的执行者。只有充分了解企业各个部门职能及岗位特点，了解各部门的运营方式和需求,才能够制定出适合各部门的人才规划、培训开发、绩效管理等人事策略，才能够真正的帮助他们解决有关“人”的问题。一个部门只有为其他部门的工作提供了不可或缺的实质性的支持，才能够真正得到认可和尊重，在企业中确立自己不可替代的核心地位。