如何看人不走眼-结构化面试技巧

null如何看人不走眼—结构化面试技巧如何看人不走眼—结构化面试技巧张晓彤 2007年3月null警惕面试误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人 测评为选材把关（简介）123456 招聘体系简略概述招聘与面试的 有效性评估简介我们将涉及---做正确的事/正确地做事战略招聘选材体系包括如下内容：战略招聘选材体系包括如下内容： 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位面试官 招聘体系还包括 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢-样本参考规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门 职责分清达到共赢-样本参考完美对接第一步 警惕面试误区第一步 警惕面试误区慎选面试种类 避免误区 面试步骤，准备最重 目标选材六步曲面试种类面试种类避免误区--避免误区--定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象 不实话实说 信息不一致 不注意保密 面试之前和之中的若干误区 null面试准备开始面试结构化面试结束面试面试步骤，准备最重 面试准备面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）开始面试开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 握手，寒暄 介绍自己 解释面试时间长度及程序 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配：20/80结构化面试时间分配：20/80准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息结束面试结束面试允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记不要轻易许诺 你不确认的事！ 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 目标选材六步曲 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析要完成目标 遇到的 最大障碍克服最大障碍需要的能力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ -胜任素质Competency 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ -胜任素质Competency50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？技能 知识价值观 自我定位 需求 人格特质会做，能做 知道为什么要做很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事行 为null 当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识 态度性格工作/职位 的要求第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答如何设定面试维度（scale） 导致无效面试提问的错误假设 无效面试提问避免方法 目标选材六步曲您在面试中怎样支配时间的？您在面试中怎样支配时间的？接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？如何设定每个职位的面试维度（scale）如何设定每个职位的面试维度（scale）维度：部门经理确认主要技能 设立工作 所有同职位的候选人使用同样标准错误假设？ 这些问题有效吗？错误假设？ 这些问题有效吗？1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？有几年？” 4 “你理想的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？”无效面试提问的避免方法无效面试提问的避免方法过去的行为 是未来行为的 最好预言过去的行为 是未来行为的 最好预言—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）                       <> 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力目标选材六步曲这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来目标 /任务 Target/Task 行动 Action结果 Result情景 Situation问行为表现问题的种类引导 探寻 总结 直截了当 理论性的问行为表现问题的种类适应能力适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力适应能力举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德/诚信商业道德/诚信在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。 重视所有参与他/她工作的人员的需要。 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德/诚信商业道德/诚信每一个人有时候会不得不屈从或打破。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话你的身体会说话说谎所引起的生理参量异常变化主要有： 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显； 眼睛瞳孔放大； 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 null可视性的,外表的：55% （非语言的）语调 38%语言（即内容） 7%如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例---艾伯特.梅拉比安null说出的话（内容）7% ---STAR行为面试 声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情看人不走眼的关键倾听时全神贯注倾听时全神贯注倾听是进行有效面试的根基！null “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” “我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？null “上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户。我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题。这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决。我10分钟内给他回了电话。通话结束前，他特意对我的快速反应表示满意。”倾听陷井倾听陷井打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当做完整的关于行为表现的记录做完整的关于行为表现的记录在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论建议的面试记录建议的面试记录准备性面试 20%时间就简历内容面试 1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等 其他有用信息行为表现面试 80%时间就胜任素质进行面试 面试维度一 候选人的回答 问题1 问题2 面试维度二 问题1 问题2 面试维度三 问题1 问题2 面试维度四 问题1 问题2 面试维度五 问题1 问题2 掌握面试速度 掌握面试速度 当候选人： 谈得太多？ 过于犹豫不决？ 您的高见？维护候选人的自尊 维护 自尊称赞重新导入正轨事先建立的 良好关系同理心事后建立的 良好关系维护候选人的自尊 意识到你的非语言的暗示意识到你的非语言的暗示面试和测评的联系面试和测评的联系考察过去业绩 筛选简历 阅读推荐信 面试 技能测验 背景调查 考察未来潜力 心理测验 测评中心 (Assessment Center)基 于 过 去指 向 未 来第五步 运用测评中心提升选拔成功率目标选材六步曲测评中心(AC)使用的工具测评中心(AC)使用的工具简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 性向测试 人格问卷 动机工具） 工作模拟（公文筐练习） 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 第六步 准确地评估 　　 第六步 准确地评估 　　 背景调查 评估候选人目标选材六步曲背景调查核对单背景调查核对单证明人：----------------------- 公司：-------------- 职位：-------------------- 地址：------------------------------------------ 在公司的年限：-----------电话：----------------- 和候选人的关系 您认识候选人有多少年？ 您作为他的同事/上级有多长时间？ 您观察他的工作的频率 （每周/每天您接触他的频率（每周） 您是否正式地评估他的表现？ 被调查人工作历史 候选人开始工作的日期 起始职位 曾任的其它职位null问题： 请告诉我候选人的工作种类 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 候选人的长处是什么？ 候选人需要改进的方面是什么？ 候选人所具备的特殊技能或参加的培训null自我导向性和自我激励 问题：与人交往 问题：评估中的十大误区像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应使用不相关的信息 忽视相关信息 盲点 相比错误 忽视动机匹配度 评估中的十大误区null动机匹配度 他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 天下没有完美的个人，但可以有完美的团队 评估时的重要考虑因素 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克“可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系David P. Norton Robert Kaplan平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BSC）可以用来考核我们的招聘工作吗？在招聘和选材方面 HR怎样被考核？ 在招聘和选材方面 HR怎样被考核？ 平衡计分卡（BSC）财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面null招聘选材 ---HR与业务部门的完美对接