2020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题

2020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题主编：掌心博阅电子书特别说明本书严格按照该考研科目最新专业课真题题型、试题数量和考试难度出题，结合考研大纲整理编写了五套全仿真模拟试题并给出了答案解析。涵盖了这一考研科目常考试题及重点试题，针对性强，是考研报考本校该科目专业课复习的首选资料。版权声明青岛掌心博阅电子书依法对本书享有专有著作权，同时我们尊重知识产权，对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。www.handebook.com第3页，共40页目录2020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（一）...........................................................................................................................42020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（二）.........................................................................................................................102020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（三）.........................................................................................................................182020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（四）.........................................................................................................................252020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（五）.........................................................................................................................33www.handebook.com第4页，共40页2020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（一）一、名词解释1．信息传递角色【答案】信息传递角色是指管理者要负责确保和其一起工作的人具有必要的、足够的信息，从而保证顺利完成工作。信息传递角色包括监督者、传播者和发言人。2．管理审计【答案】一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法，通常聘用外部专家来进行。3．职场精神【答案】职场精神的含意是指组织倡导员工在自己妁工作中发现人生的意义和自己的价值，从而产生归属感、成为集体的组成部分，而不仅仅是把职业作为获取收入的谋生手段。拥有职场精神的组织一般拥有五种文化特征①强烈的目的感;②关注员工的个人发展;③信任和开放；④员工授权；⑤包容员工。4．控制【答案】控制是监督、检查工作是否按照既定的计划、和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程。5．最终用户【答案】最终用户是所有那些使用信息系统并与之发生交互作用的人，特别是组织中的管理者。6．员工培训【答案】员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。7．任务结构【答案】任务结构指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。8．【答案】方案是一种综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动步骤所需的其他因素。二、简答题9．解释波特和劳勒的激励模式。【答案】波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）的综合激励模型比较全面地说明了各种激励理论的内容。5个基本点为:（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。（4）人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。（5）人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中，满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。www.handebook.com第5页，共40页10．集权式领导与民主式领导的优势各在什么地方?【答案】所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。可能获得较高的管理效率和良好的绩效，这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。其优势在于通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。11．简述组织设计的目的及原则。【答案】组织设计的目的就是要通过创造、架构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计要遵循：（1）专业化分工原则；（2）统一指挥原则；（3）控制幅度原则；（4）权责对等原则；（5）柔性经济原则。12．试举例说明生活或工作中控制的三种基本类型及其优缺点。【答案】根据控制在执行过程中发生作用的时段，人们将控制工作分为前馈控制、现场控制、反馈控制三类。（1）前馈控制。前馈控制有时也被称作预备控制或者预防控制，指发生在系统运行的输入阶段，目的是提前识别和预防偏差的控制行为。前馈控制的优点在于：①避免了事后控制对已铸成差错无能为力的弊端；②不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施；③适用于一切领域的所有工作。前馈控制的缺点在于：Ⅰ系统相当复杂；Ⅱ需要及时和准确的信息；Ⅲ要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。（2）现场控制。现场控制有时也被称为并行控制或实时控制，指发生在计划的同步执行中，目的是监控员工行为使之与组织绩效目标相符合的控制行为。现场控制的优点在于能够及时发现偏差，及时纠正偏差，立竿见影，使损失控制在较低的程度，是一种积极有效的方法。现场控制的缺点在于：①容易受到管理者时间、精力、业务水平的制约；②由于是现场管理，容易在控制者和被控制者之间形成心理上的对立；③应用范围较窄。（3）反馈控制。反馈控制有时也被称作事后控制或者结果控制，指发生在计划完成后，目的是监测组织的产出结果是否符合标准的控制行为。反馈控制的优点在于：①可行性强；②可以稳定系统；③便于总结经验。反馈控制的缺点在于其无法避免的滞后性。13．描述缺乏结构化的问题以及非程序化决策。【答案】结构不良的问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法以及开发专门的解决方案来解决。非程序化决策是具有唯一性和不可重复性的决策。当管理者面对结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法根据问题定制解决方案。14．什么是决策？决策的原则和依据各是什么？【答案】（1）决策就是判断，就是在两个方案之间作出选择，但很少是在正确和错误之间作www.handebook.com第6页，共40页出简单的选择，通常是对两个行动方向作出选择，而且在这两者之间往往很难明辨是非。从广义的角度来理解，决策是一个提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程；从狭义的角度来理解，决策是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的最终决定。（2）决策的原则:①满意原则。对决策者来说，必须获得与决策有关的全部信息，了解全部信息的价值所在，准确预测每个方案在未来的执行效果。②科学决策原则。对决策者来说，必须应用先进的科学思想、理论和技术手段为决策提供可靠的客观依据，降低决策风险，提高决策质量。③集体决策原则。对决策者来说，尊重知识和集体的创造智慧，形成决策的智囊群体。④系统思考原则。对决策者来说，注重事物的整体性，深入研究事物的内部结构及联系，充分强调系统的开放性和动态性。（3）决策的依据。管理者在决策之前以及决策的过程中应该尽可能通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。需要特别注意的是管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从什么地方收集信息等问题时，要进行必要的成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过所付出的成本时，才应该收集相关信息。三、论述题15．什么影响了企业的技术创新方式？为什么现在要多强调合作？【答案】影响企业在开发式上选择的，不仅是企业自身的资源可支配状况以及开发对象的特点要求，对市场经济条件下竞争与合作的必要性认识的不同也是其深层次的原因。合作可以减少重复性劳动的浪费，而且会大大加快成果形成的速度，开发成功后，将在更大范围内使更多的企业受益。合作可以使各方将其优势结合起来共同使用，或者共享技术开发成果。合作还可以使合作各方共同承担巨额的开发费用及相应的风险，而且由于优势互补能开发出独自进行难以开发出的新技术。16．试述预算的作用及其缺点。【答案】由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织的优势部门与问题部门，从而为调整经营活动指明了方向，通过预算的编制，也为协调企业活动提供了依据；预算的编制与执行始终与控制联系在一起，很大程度上方便了控制过程中的绩效衡量工作。但是预算也存在一些缺点：有些企业活动无法用定量的方式来评估和控制；参照上期的预算可能会对本期企业经营活动有误导；环境在不断变化，因此如果缺乏弹性、过于具体且涉及较长时期的预算可能会束缚决策者的行动；有的部门为了完成预算，而忽视活动的成果；不准确的预算数目可能会成为低效的管理部门的保护伞。17．如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？【答案】首先，要想决策达到最优，必须满足以下几个要求:容易获得与决策有关的全部信息;真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案;准确预期到每个方案在未来的执行结果。但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说:组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息;对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案;决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，火们对未来的认识是不全面的。18．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？【答案】（1）决策的定义为:管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。www.handebook.com第7页，共40页决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。（2）决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可。容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。（3）决策的依据。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。19．真实工作预览的好处和问题各是什么？（从组织和员工两个角度思考这一问题）【答案】真实工作预览是指预先向求职者展示工作，其中包括关于工作和公司的有利及不利两方面的信息。（1）对于组织而言，真实工作预览是企业增加招聘的真实性、降低新员工流失的有效手段。公司向工作申请人全面展示未来的工作情景，会使工作申请人感到组织是真诚的、可以信赖的，这也是向员工展示组织文化的一个部分，有助于外界了解组织和新员工的快速适应。但真实工作预览可能会降低求职者对于工作的接受度，使组织失去部分出色的人才。（2）对于员工而言，这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选；使员工的期望值更加容易实现，促进其适应的过程；在真实工作预览的情况下，应聘者觉得他们自己做出了一个“明白”的决策，已经事先知道职位会面临哪些困难、可能要做哪些不合心愿的事情，从而能够更好地处理压力。但应聘者可能会过于关注真实工作预览中展示的不足，因而不能客观评估一项工作，从而失去一份好工作。20．根据所学的管理理论，怎样培养管理能力，做一名合格的管理者？【答案】（1）沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。（2）协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。（3）规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。（4）决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。（5）培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。（6）统驭能力。“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要前条件。四、案例分析题21．案例阳光保险公司的王艳今年22岁，即将获得清华大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在阳光保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入阳光保险寿险公司，成为保单更换部的主管。阳光保险集团股份有限公司（以下简称阳光保险）是国内七大保险集团之一、中国500强企业，集团注册资本金67.1059亿元人民币，总资产超过800亿元。仅王艳所在的总部就有400多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。王艳将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的www.handebook.com第8页，共40页程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。王艳工作的部门成员全部是女性，年龄从19岁到62岁不等，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月2000元到15000元。王艳将接替李秀梅的职位。李秀梅在保单更换部做了10年的主管工作，现在她退休了。王艳去年夏天曾在李秀梅的团队中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数团体成员。她预计除了张华之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。张华今年50多岁，在保单更换部工作了8年多。而且，作为一位“老太太”，她在员工群体中很有分量。王艳断定，如果她的工作得不到张华的支持，将会十分困难。王艳决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？试分析：（1）影响王艳成功地成为领导者的关键因素是什么？（2）为了帮助王艳管理好保单更换部，你有何建议？【答案】（1）王艳的特点是:有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。（2）张华明显有非正式组织领袖的特征，因此，王艳在工作初期应尊重张华，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。22．案例:李厂长的会议李厂长是上佳饮用水厂的厂长，他回顾自己的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮用水厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。2013年，李厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备），饮用水厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天李厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得当年在同一时间、同一地点召开会议时，李厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。晚上8点会议准时召开，李厂长庄重地讲道:“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂已经发展了不少，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想,我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术一起前进。我想这也并非不可能，现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”会场一片肃静，当年李厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来李厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进的设备成为一堆闲置的废铁。但是李厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使上佳饮用水厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，上佳饮用水厂也由此走上了发展的道路。李厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。试分析:（1）李厂长的两次决策过程合理吗？为么？（2）影响决策的主要因素是什么？它们如何影响决策？【答案】（1）从案例来看，李厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合www.handebook.com第9页，共40页理，因为李厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上作出购买进口二手设备的决策的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使上佳饮用水厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，李厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。（2）决策的影响因素包括环境、过去的决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间、伦理。①环境对组织决策的影响是双重的。首先，环境的状况影响着组织的活动选择。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。②过去的决策对目前决策的影响程度，与决策和现任决策者的关系密切程度相关。③决策者对风险的态度会影响决策活动。根据决策者对风险的态度可以将其分为风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。④组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；积极革新的组织文化也可能成为实施组织决策的动力。⑤决策受时间的制约。⑥决策者是否重视及采取何种伦理标准会影响其对待行为事物的态度，进而影响决策。www.handebook.com第10页，共40页2020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（二）一、名词解释1．强制权【答案】强制权是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。2．机会成本【答案】是指为了得到某种东西而要放弃另一些东西的最大价值；也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本；还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。机会成本对商业公司来说，可以是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本。3．企业战略管理【答案】企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目输的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。4．管理者角色【答案】管理者角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格认为，管理者在实践工作中扮演人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。5．现代企业制度【答案】是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括:企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织。6．绿色设计【答案】绿色设计也称为生态设计，是指在产品及其寿命周期全过程的设计中，要充分考虑对资源和环境的影响，在充分考虑产品的功能、质量、开发周期和成本的同时，更要优化各种相关因素，使产品及其制造过程中对环境的总体负影响减到最小，使产品的各项指标符合绿色环保的要求。7．沟通过程【答案】沟通过程是指信息发送者将自己要传递的信息进行正确的编码后，通过有效的渠道传递给信息接收者，接收者按照相应的程序对敢到的信息进行解码，最终形成能够理解的信息而被接收者接收的过程。8．投资回报率。【答案】投资回报率是指通过投资而应返回的价值，企业从一项投资性商业活动的投资中得到的经济回报。它涵盖了企业的获利目标。利润和投入的经营所必备的财产相关，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。二、简答题9．对于管理者而言，未来工作中计划会变得越来越重要还是越不重要？为什么？【答案】对于未来的管理者来说，计划将会变得更加重要，因为未来的外部环境会变得更加www.handebook.com第11页，共40页动态，不确定性程度更高。组织外部环境的方方面面都会持续不断地发生变化，而且其中许多变化会非常迅速地出现。通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性，从而帮助管理者更好地应对外部环境的变化。10．导致组织冲突的原因可能有哪些？如何有效管理组织冲突？【答案】导致组织冲突的原因有：（1）沟通差异。由于文化历史背景不同、语义困难、误解以及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间的意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。（2）结构差异。观察管理中经常发生的冲突，绝大多数是由组织结构的差异引起的。分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，则组织分化愈细密，组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。（3）个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养的差异塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突。冲突管理实际上是一种艺术，优秀的管理者一般按下列方式管理冲突：（1）谨慎地选择想处理的冲突。管理者可能面临许多冲突，其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正优秀的管理者。（2）仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪里？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何？（3）深入了解冲突的根源。不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。（4）妥善的选择处理办法。通常的处理办法有回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的刹益处理后，再慢慢做安抚工作；当冲突双方势均力敌、争执不下需要釆取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式。11．对于成熟期的产品，企业应如何做？【答案】成熟期的长短直接影响产品开发经济效益的大小，因此要尽可能延长产品成熟期的时间。为此，要努力降低产品成本，争取价格优势，以维持市场占有份额；词时还要加强广告宣传和用户服务工作，在不丢掉老客户的同峨努力扩大新用户，最根本的措施是对老产品进行改造，以提供具有活力的更新型产品，形成市场和用户扩张的新势头。12．马斯洛需要层次理论的主要观点是什么？【答案】（1）人的需要是有层次的。五种需要又可以分为两个大的层次。其中生理需要、安全需要和社交需要是第一层次的需要，是生存层次的需要，是人类的本能需要；而尊重需要和自我实现需要则是高一层次的需要，是发展层次的需要，是通过后天的教育、培养形成的。（2）五种需要按照层次逐次递进。人们受到五种普遍的需要的激励，而这五种需要是有序的纵向排列的，它们依次被满足。马斯洛认为人们按照“失望-满足”（deprivationandgratification）的过程，从低到尚地经历五个需要层次。（3）人在特定时期存在特定的主导需要。在同一时间地点和条件下，人存在多种需要，其中最为人渴望得到而又未得到的需要是主导需要，它对人的行为起决定作用。只有满足主导需要，www.handebook.com第12页，共40页才能起到最大的激励作用。优势需要具有转移性，当原有的优势需要得到满足后，它便不再是行为的积极推动力，于是其他需要开始发生作用，出现新的优势需要。人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。因此，管理者必须注意当前对员工起主要作用的需要，以便有效地加以激励。（4）任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。髙层次需要的发展和持续存在依赖于低层次需要的满足，只是人类的行为受到了需要发展程度的影响。（5）五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。一种情况是，有些人的愿望可能永远保持着僵化或低下的状态，也就是说，有些人可能只谋求低层次的需要而不再追求高层次的需要；另一种情况是，有些人可能牺牲低层次的需要而谋求实现高层次的需要，那些具有崇高理想、人生价值观的人，即使低层次的需要尚未得到满足，仍会追求高层次需要。一般来说，人的各种需要的出现往往取决于本人的职业、年龄、性格、受教育程度、经历、社会背景等。（6）各种需要相对满足的程度不同。实际上，绝大多数人的需要只有部分得到满足，同时也有部分得不到满足，而且随着需要层次的升高，满足的难度相对增大，满足的程度逐渐减小。13．以下情况可能会出现什么预警信号：（a）一个新的竞争对手正进入你的市场；（b）一次员工停工；（c）一项新技术能够影响对你产品的需求？【答案】对组织内部和外部的环境保持警觉是每一位管理者的关键职责。最前面6个问题的答案中提到的那些工作活动是管理者用来发现关于竞争对手和技术发展趋势的一些重要方法。优秀管理者的重要品质之一就是他们具有亲和力，而且能够与员工之间建立信任关系。如果员工信任自己的管理者，而且不担心自己因为向管理者汇报即将发生的负面事件而遭到报复，那么管理者就能够及时了解到可能会导致巨大灾难的潜在问题。14．怎样理解“决策是一个过程，而非瞬间行动”？【答案】决策不是一项独立的决策，而是一系列决策的综合；一系列决策中的每一项决策本身就是许多工作的集合体，由众多人参与；从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价、选择、执行结果的评价，构成了一项完整的决策，是多步骤的工作。三、论述题15．有人说，企业的目标就是追求利润最大化，你同意吗？请论述你的观点。【答案】尽管企业是经营性姐织，利润作为它输出与输入的差值既体现组织的经营绩效又是自身发展的必要条件，组织追求利润有其合理性，但是把利润最大化作为组织的唯一目标却过于片面。组织在现代的社会生活中发挥着远比个人大得多的影响力，其最终的目标是促进全社会的健康发展。如果只是如同经济动物一样不顾一切地追求利润的最大化则有可能损害其他相关者的利益，失去公众的信任，甚至带来长期的不良影响，最终危及自身的生存。比如我国的三鹿集团等乳制品企业所发生的三聚氰胺事件最终以一批企业破产或被兼并告终。再如一些采矿企业事故频发、某些化玉企业污染环境，可能短期内给企业带来可观的收益与利润，长期来看不仅危害社会公众的健康与安全，是不可持续的经营方式，自身也终究会陷入困境。16．论述企业社会责任与企业持久竞争力之间的关系。【答案】企业的社会责任就是企业在追求利润最大化、对股东利益负责的时候，要考虑到与企业利益相关的个人、团体及环境，即实现“经济人”和“社会人”的统一。目前的企业社会责任不仅仅停留在对股东负责的范畴上，与企业利益紧密相的员工、消费者、社区、客户、政府、环境等在内的利益相关者，也是企业需要关注的焦点。从低层次上讲，企业社会责任最基本的是企业要遵守各种法律，用法律来规范自身的行为。从高层次上讲，企业应对社区、环境保护、对社会公益事业做出支持和帮助。企业的持久竞争力是一个系统，它是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系www.handebook.com第13页，共40页统。企业的持久竞争力是能够使企业形成及维持竞争优势的资源和能力。企业只有获得有别于其他企业的资源和能力才能为顾客创造高价值，才能在竞争中获得生存和发展的优势。在经历了资本的原始累和资源优化整合阶段后，企业已经步人了“企业公民”这一全新竞争阶段。随着全球化的到来，企业社会责任已成为继价格、质量之后，企业参与市场和国际竞争的竞争力之一。将企业社会责任问题同企业竞争力联系在一起，最为系统研究的是著名战略学者迈克尔•波特。在其重要著作《竞争论》中，波特教授用生动的案例阐述了“以竞争力的方式来解决社会问题的观点，论述了企业竞争力如何与社会问题交织在一起，提出了企业谋求自身利益与兼顾社会利益是一种双赢战略”。企业的持久竞争力是企业在市场竞争中所表现出的一种外在的市场力量，是与竞争对手抗争，赢得市场，赢得利润表现出来的力量或者综合能力。.企业的持久竞争力是企业履行社会责任的基础和前提条件。企业社会责任行为实践表明，只有那些有经济实力、责任能力的企业才能有效参与并承担一定的企业社会责任，因此；企业承担社会责任也向社会、竞争对手展示了企业的经济实力。当投资者、股东、社会公众看到了企业的实力，认同了企业后续发展的乐观前景，企业就会爱筹融资、吸引人才方面获得更大的优势。企业履行社会责任可以促进企业的持久竞争力，增强其发展能力。良好的企业形象、对政府工作的支持、对弱势群体的善举等，已经成为提升企业竞争力的重要途径。企业履行社会责任可以促进企业竞争力，增强其发展能力。企业主动承担社会责任为自身创造了更为广阔的生存空间，从而为其持久竞争力的提高奠定了基础。企业履行社会责任，有助于树立企业形象，产生广告效应。企业承担社会责任，可能换取政府的支持。企业承担社会责任，可以增强企业的公信力和影响力。17．举例说明直接控制的假设的合理性和这种控制方式优点。【答案】直接控制的可靠的假设包括：（1）合格的主管人员所犯的错误最少；（2）管理工作的绩效是可以计量的；（3）在计量管理工作绩效时，管理的概念、原理和方法通常是一些有用的判断标准；（4）管理基本原理的应用情况是可以评价的。这些前提条件在管理过程中，通常是成立的。直接控制的优点：（1）在对个人委派任务时能有较大的准确性；同时，为使主管人员合格，对他们经常不断地进行评价，实际上也必定会揭露出工作中存在的缺点，并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。（2）直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进行控制。由于在评价过程中会揭露出工作中存在的缺点，因而也就会促使主管人员努力去确定他们应负的职责并自觉地纠正错误。（3）直接控制还可以获得良好的心理效果。主管人员的质量提髙后，他们的威信也会得到提高，下属对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。（4）由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。18．国际化经营的进入方式主要有哪些？各自的优缺点是什么？【答案】（1）出口：是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。根据该企业与目标市场联系的紧密程度不同，可以将其区分为直接出口进入与间接出口进入两种类型。出口方式并不需要企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验。同时，出口方式的资源投入相对较少，风险也相对较小。在出口经营过程中，企业一方面无须投入大量的专项资本。另一方面，企业原有投入可以或已经在国内经营过程中得到了有效的分摊。非生产性成本支出较大是出口进入方式面临的最大问题。在出口进入方式下，企业往往会遇到东道国的关税与非关税壁垒，此外www.handebook.com第14页，共40页还需要支付高额的运输和保险费用支出。控制程度低是出口方式的另外一个缺点。在出口进入方式下，本企业难以对其行为进行直接干预，企业对营销渠道及其运行效率的控制必然会被削弱，有关国际经营计划实施与发展所必需的稳定性也会受到影响。（2）非股权安排：是国际化经营的第二阶段，该种方式的主要特征是不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小。非股权安排的种类很多，主要包括特许、制造、管理合同等。相对于出口进入，非股权安排的资源投人增大，所面临的风险也在增大。从事非股权安排的企业在进人东道国时，可以绕开贸易壁垒，节省关税支出，还可以通过技术渗透实施对东道国企业的控制。由于不涉及股权，因此就太多数情况而言，非股权安排对东道国企业的控制是相当有限的。非股权安排的另外一个威胁在于，极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势。例如，东道国企业可以在特许的范围内，接触并使用许可技术、品牌或专利，很可能会掌握其中的诀窍。（3）国际直接投资：是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。国际直接投资进人主要包括合资进入和独资进入、新建进入和购并进入等多种方式。合资：采取合资经营往往能够享受比较好的优惠待遇；与东道国投资者共同投资经营企业，也可以减小由于东道国政治环境因素变化而带来的政治风险；借助于东道国投资方熟悉当地情况的优势，有利于提高企业对东道国政治、经济、文化环境的适应能力。当然，合资经营也有不利的一面，主要表现在：一是由于合资企业是由投资各方共同管理，而投资者各方投资动机不尽相同，因而会造成合资企业在经营目标、经营战略和策略各方面难以协调统一，从而影响合资企业的生产经营活动；二是由于不能独立地掌握对企业完全的经营自主权，因此国际企业在整体经营战略的制定、调整和实现等方面会受到一定程度的制约；三是合资经营经常会受到跨文化冲突的困扰。独资：独资企业在所有权和经营权上有着独特优势：一是不存在与其他投资者的利益冲突和调整问题，可以享有完全的经营自主权；二是有利于企业在跨国经营中整体战略的制定、调整和实现，有利于在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳的调整；三是有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求；四是可以保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散。但采用以独资方式投资进入前难度较大，一方面许多国家通常对独资企业与合资企业釆取区别待遇，如有的国家不允许外资占有全部股权；有的国家对独资企业审批严格，要求承担高技术投入或产品出口义务，给予的优惠措施少于合资企业等。另一方面投资者在投资所在地独立经营，由于对东道国的政治、经济、文化环境的适应能力差，开展经营活动有较大难度。此外，企业独立承担全部投资费用，资本投入大，风险也大。新建：企业通过新建从事对外直接投资的有利之处在于：一是有利于与国际企业整体战略更紧密地协调配合。新建形式可以不受已有企业的束缚，跨国公司可以按照自己所希望的规模筹建新的企业，在企业的选址、生产布局、生产规模、适用技术等方面完全按照自己的意愿做出安排；二是有利于母公司对子公司的控制和管理。与收购方式相比，创建企业没有固有管理模式的束缚，国际企业可以采用更适合自己的管理模式。创建的不利之处在于：首先，形成生产能力所需的投入大、周期长。由于新建企业需要大量的筹建工作，因而投人大、周期长，在国际市场情况变化很快的情况下，不利于企业迅速进入市场。其次，通过新建方式新墙加的坐产能，将意味着对原有市场格局的重新整合，在市场竞争较激烈的行业，易导致竞争对手的剧烈反应，从而加大企业迸入市场的难度。购并:通过购并从事对外直接投资有其明显的优越性。—是有利于企业迅速进入目标市场，收购方式可以省掉建厂的时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系；二是有利于节省企业的资金投入，在大多数情况下，收购投入要大大低于新建的投人；三是有利于充分利用被收购企业的现有资源，如迅速获得现有的管理人员、技术人员和生产设备，获得被购并企业的先进技术，利用被收购企业的分销渠道；四是有利于降低行业进入障碍，通过收购形式，一方面可以获得被购并企业在原行业内的市场份额，不至于使原来的市场格局发生巨大变化；另一方面购并也直接起到了减少竞争对手的作用。购并进入的不利之处有以下几个方面。首先，实施购并的前提是对被收购企业资产价值的评www.handebook.com第15页，共40页估，但由于国家间的会计准则不同，国外市场信息收集的难度大，一些资产特别是无形资产的价值难以准确估价，因此对目标企业价值评估的难度往往较大。其次，被收购企业固有的管理模式与跨国公司的管理模式一般会有较大差异，国际企业与被购并企业需要进行全方位的磨合，因此国际企业对被收购企业的有效控制和管理通常是一个缓慢而充满风险的过程。19．有人说企业文化是“老板文化”，试加以简要评述。【答案】从根本上说，企业文化总是反映了某企业管理者特定_价值观念和领导风格，不论是私有企业还是国有企业，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色。（1）老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。（2）老板要以身作则，忠实地严守企业的价值观。企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。具体方法如下。①通过象征性的行为。②要天天讲，时时讲。③利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。④利用范例。（3）“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化。企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，老板就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造薪的企业文化。20．请分析对付变革抵触情绪的方法有哪些。其优缺点是什么？【答案】（1）教育和沟通，优点在于人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革，缺点在于如果涉及的人很多，就会很费时间。（2）参与和投人，优点在于参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中，缺点在于如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就狠浪费时间。（3）提供便利和支持，优点在于是处理调整问题的最好方法，缺点在于可能耗费时间和金钱，并有可能白费。（4）协商和同意，优点在于是一条避免强烈抵触的简便途径，缺点在于如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价。（5）操纵和拉拢，优点在于是一种相对迅速、节约的解决方式，缺点在于为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了。（6）明示的或暗示的强制，优点在于迅速并能解决任何反抗，缺点在于如果发起者激怒了某些人，就很危险。四、案例分析题21．案例:佛兰科的“无暇糖果”佛兰科·哈里斯超级面包店公司怎样只用10个人就创造了1000万美元的面包圈业务呢？这可不简单。制度化的面包食品业是高度竞争和分裂的，没有什么机会再发展了。事实上，在过去十年，行业总销售额一直在下锋。而超级面包店公司，从20世纪90年代初就悄悄获得了大量市场份额，并继续维持高利润的年度收益增长。使超级面包店更有趣的是它是如何组织的。1990年，公司就实现了虚拟公司全国化。超级面包店关注于顾客价值的关键驱动点并在这些领域发技能和竞争力，其他则外包，而不是建立一个大型的伸展的跨职能的组织去管理企业。佛总科·哈里斯的超级面包店公司战胜了对手，成功进入高度竞争的面包食品行业。现在它正以20%到30%的利润年增长率发展，两倍于行业平均水平。www.handebook.com第16页，共40页超级面包店负责内部战略计划、营销、研发和财务/会计，但超级面包店并不自己生产。由其他面包店形成的网络负责生产，因为超级面包店有自己的收据、自行采购原料，有自己的品牌——NUTRIDOUGH，企业对生产质量严格控制。佛兰科·哈里斯甚至雇佣了一位面包师开发新产品。订合同的面包坊知识按照超级面包店的标准执行生产每个面包的步骤。除了产品的考虑，超级面包店在决定外包某一职能前分析对客户重要的服务要素，最后发现订单处理对顾客满意度的影响最大，所以即使销售、生产、库存和运输等任务都外包了，超级面包店管理层一直保持对订单管理过程中的计划控制和追踪其他活动。超级面包店的主要挑战是通过经纪人和合同协调和控制公司外部不同的职能活动。外部的经纪人、制造商和运输公司可以成就或摧毁超级面包店，因为他们处于公司和顾客之间。一些问题可以通过与外包者明晰绩效标准到斤斤计较的程度。另外，公司开发了绩效报告系统以提供非财务和财务性的衡量标准。非财务性的标准追踪顾客满意度，而财务性的标准则关心履行订单和服务顾客的成本。为了追踪这些指标，超级面包店建立了关联的数据库储存和处理信息。技术支持有助于提供超级面包店与其合作者之间的不断反馈。试分析:（1）超级面包店的组织结构有什么优点和缺点?（2）经营这样一个企业的管理者最大挑战是什么？【答案】（1）超级面包店的组合子结构是典型的网络型结构，因而具有网络型组织结构的优缺点：首先，它可以使超级面包店集中力量与资源投入到其核心优势中去，那就是面包的配方，组织结构清晰、灵活、便于管理。但是，网络组织结构同样也给超级面包店带来一定的威胁与风险。如，它对其外报的制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。如果所外报的任何一家公司不能履行合同，则超级面包店就可能成为输家。超级面包店所取得的设计上的创新很容易被窃取。因为创新产品一旦交由其他组织进行生产，要做到对创新产品的严密防卫，就变得很难。这种运行方式，要求该企业能够建立几乎完美的制度，使得每个流程的复制简便易行，从而也必然导致一种潜在的威胁，即一旦规范化，被拷贝和窃取的可能性提高，于是这种企业必须能够维持持续的创新力，以及提高对新技术、新配方在一定时期内的控制力。虚拟的组织结构的优点是：①这种组织结构通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络，突破了时间和空间的限制；②虚拟组织能降低管理成本；③这种组织结构使得各企业为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合，具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性；④这种组织结构使得各企业之间很难确定边界，组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。这种组织结构的缺点是：①组织成员之间缺乏面对面的交流，成员之间很难产生真正意义上的信任。②这种组织结构要求成员熟练掌握虚拟技术，对成员要求较高（2）经营这样一个企业的管理者面临的最大挑战是组织成员之间难以建立真正意义上的信任。成员间相互信任是虚拟组织的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。www.handebook.com第17页，共40页22．案例：DGL公司当炼油设备制造商DGL公司聘请李耀明来管理技术服务部时，公司最高管理层向他说明了公司的燃眉之急。在公司里，技术服务部共有本20名工程师，他们的工作收入最高，学历最高，但是生产率却最低。公司给李耀明的指示是扭转局面。李耀明召开了一个全体工程师会议他对他们的个人福利待遇表示了极大地关心，并直截了当地问他们：“到底存在什么问题？为什么我们这个部门的经营额这么差？”员工们毫不犹豫的发了一堆牢骚。“公司雇我们来是当工程师，不是勤杂工。”“我们花了一大堆的时间为高层写愚蠢的报告，一式三份，可是从来没有人去看。”经过两个小时的讨论，李耀明得出结论，他必须让工程师们不再嘲笑高层领导者。他向工程师们承诺说：“我的工作职责就是不妨碍你们自己好好的工作，但是，我也会让你们不再嘲笑高层管理者。”他要求工程师们每日向他报告，并发布立即生效的命令----每天直接把报告正本交到他的办公室，而不再送往总部。有三周的时间，他的办公室堆满了技术报告。月底的时候，这些报告足有3米高。在那段时间没有人要求看这些报告。当其他管理者走进他的办公室，看到这些堆积如山的报告时，他们往往问“这都是些什么？”李耀明回答案说“技术报告”。但是根本没人要求阅读这些报告。最后，到了月底时，财务部的一位秘书打电话，要求提供本月的差旅费用报告。李耀明说“明天上午到总裁办公室找我。”第二天早上，当李耀明推着一小车报告走过技术服务部时，工程师们都欢呼起来了。他们知道摊牌的时候到了。李耀明走进总裁办公室，将这一大堆的报告放在他的办公桌上。总裁和其他高级管理者一脸的困惑。“这，”李耀明说：“就是技术服务部缺乏生产效率的原因。这些报告是公司每个月要求工程师们写的。他们整个月都放在我的办公桌上，而你们根本没人去看这些报告。我建议，工程师们的时间可以更加有效率的加以利用，我的办公室每月发一份简报就足以满足其他各部门的要求。”试分析：（1）李耀明的权利主要有哪些？他采用了什么样的领导风格？（2）根据领导生命周期理论，李耀明是否应该少些参与工程师们的工作？在这种情况下，他将采取何种领导方式？【答案】（1）根据权利来源的基础和使用方法不同，领导者的权利主要分为5种类型:法定权，奖赏权，强制权，专家权，感召权。题中所给材料中，当炼油设备制造商DGL公司聘请李耀明来管理技术服务部时，李耀明就有了法定权。同时，李耀明从公司员工的切身利益出发，用自已的能力和个人魅力，解决了公司长久遗留下来的问题，获得了员工的认同和尊敬，因此，在此材料中，李耀明同时具有感召权。（2）根据生命周期理论，领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。由题中所给材料可以看出V目前员工处于较成熟等级——下属有能力完成工作任务，但却没有动机，不愿去做。因此，李耀明在这种情况下应少参与工程师们的工作，采取低工作高关系----参与式的领导方式，因此，李耀明在日常领导中应当与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条件，搞好协调沟通。www.handebook.com第18页，共40页2020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（三）一、名词解释1．噪声【答案】噪声是指在信息传递过程中妨碍人们进行有效沟通的各种因素。2．平理论【答案】公平理论是由美国心理学家亚当斯首先提出的，他认为员工不仅关注薪酬的绝对量，而且关心薪酬的相对量，管理者只有先满足员工的公平心理需要，才能激发员工的潜能，提高效率。3．流程再造【答案】流程再造是指要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。4．孔茨【答案】哈罗德•孔茨是美国著名的管理学家，西方管理思想发展史上管理过程学派的主要代表人物之一。管理过程学派强调对管理的过程和职能进行研究。此外，孔茨还首次提出“管理理论的丛林”说法，他于I960年发表《管理理论丛林》论文，概括出六个有代表性的管理理沧学派，1980年又撰文《再论管理理论丛林》，把流行的管理理论学派划分为十一大学派，并分析了学派林立的原因。由此，孔茨又被称为“穿梭在管理丛林中的游侠”。5．领导方式【答案】领导方式是指领导者在领导活动中表现出来的比较固定的经常使用的行为方式和方法的总和，表现为领导者的个性。6．动机【答案】动机是由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力，它与个体的人性属性和社会文化环境约束有关。7．魅力型领导【答案】魅力型领导是指对下属的情感会产生深刻影响的领导者。下属不仅仅把他们当上级看待，而且把他们当作一个史诗般的英雄或楷模式的人物。8．平衡计分卡【答案】诺顿和卡普兰提出的综合性企业绩效评估方法。他们认为企业要关注财务指标、组织运营、长期战略和短期目标。在平衡积分卡中，企业战略处于核心位置，财务、顾客、内部经营、学习和成长环于四周，构成一个管理系铳。二、简答题9．网络计划技术的基本原理是什么？【答案】网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。www.handebook.com第19页，共40页10．社会趋势如何影响管理实践?对于学习管理的人而言，这意味着什么？【答案】社会趋势对于管理实践有着重大的影晌。例如，社会上对劳动力多元化价值的强调给组织人力资源职能中的招聘、培训、发展和激励带来了深刻的影响。工作程序必须与对劳动力多元化的需求相适应。这些变化所带来的影响是一个全球性的问题，全球——包括加拿大、澳大利亚、南非、日本和欧洲——的商业组织都经历着相似的发展趋势。11．对主管人员考评的主要要求有哪些？【答案】①考评指标要客观，指标的含义要准确、具体，尽可能定量化；②考评方法要可行，考评项目要适中，考评的结果客观可靠，要明确所采用方法的目的与意义；③考评时间要适当；④考评结果要反馈，公开，需要较高的信息沟通技巧。12．你是否认为现实生活中大多数的管理者会运用权变方法来提升领导效果?请详细解释。【答案】通过各种辅导、开发培训、人际关系开发以及实际工作经验，管理者应当能够熟悉和掌握一种权变方法来增强自己的领导效果。组织向管理者提供的领导培训通常会包括权变方法。要求学生举例说明他们在工作场所中的管理者如何使用某种权变方法来实现成功的领导。13．简述霍桑实验的四个阶段及结论。【答案】四个阶段:第一阶段工厂照明实验;第二阶段继电器装配室实验;第三阶段大规模的访问与调查;第四阶段接线工作室实验。结论：（1）工人是“社会人”，而不是单纯最求金钱收入的“经济人”；（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中形成的非正式团体。（3）新型的领导方式在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。14．请解释对于知觉的理解如何帮助管理者更好地理解个体行为。请描述在评判他人时所釆用的三种捷径。【答案】知觉指的是我们通过组织与解读自身感受到的印象来对环境赋予意义的过程。因为人们的行为取决于知觉，因此管理者必须了解知觉。三类判断他人的捷径分别是：假设相似性、刻板印象以及晕轮效应。三、论述题15．一些评论家声称，公司的人力资源部门已经失去了作用，它帮助不了员工，但是可以使组织免遭法律问题。你对此有什么看法？正式的人力资源过程有什么优点和缺点？【答案】（1）我不认同这种观点，这种看法过于偏激。现在公司的人力资源部门不能完全自由地管理员工，因为人力资源管理过程很容易受外部环境因素的影响。此外，目前人力资源也面临着一系列问题，如精简机构的管理、劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本等。但人力资源管理仍然在很大程度上为组织和管理者达成目标打下基础，声称人力资源部门失去作用的观点失之偏颇。因为人力资源是组织竞争中最宝贵的竞争优势。招聘、解聘、甄选可确保组织确定和选聘到有能力的员工，上岗培训、培训使得员工的技能和知识不断得到更新，绩效管理、薪酬与福利、职业发展则保证组织能保有长期保持高绩效水的杰出的员工。总之，人力资源管理只是组织运行过程中的一个环节，“人力资源管理是万能的”的观点是不正确的，如果缺少了组织其他方面的配合，人力资源管理是无法影响组织绩效的。（2）优点：可确保组织识别和选聘有能力的员工，然后帮助他们适应组织并确保他们的技能和知识不断得到更新，最后要识别绩效问题并予以改正，以及帮助员工在整个职业历程中保持较高的绩效水平。www.handebook.com第20页，共40页缺点：整个人力资源管理过程受到外部环境因素的影响——雇员工会、政府法律法规、人口趋势等。16．决策的理论有哪些？【答案】（1）古典决策理论。古典决策理论是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设:组织要实现的目标是明确的、组织一致同意的。问题可以识别并精确地陈述；决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的。所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的，方案评估标准是明确的或可以确定的。决策者选择能够使组织利益最大化的方案；决策者是理性的，他们合乎逻辑地评估标准和偏好，评估每一方案，并做出使组织利益最大化的决策。（2）行为决策理论。行为决策理论始于阿莱斯悖论和爱德华兹惇论的提出，是针对理性决策理论难以解决的问题另辟蹊径发展起来的。行为决策理论的一般研究范式为:提出有关人们决策行为特征的假设——证实或证伪所提出的假设——得出结论。这就决定了行为决策理论的发展与决策行为的研究及其研究方法应该存在着一些密切的联系。行为决策理论的特点:该理论的出发点是决策者的决策行为；该理论研关注决策者的认知和主观心理过程，关注决策为背后的心理解释；决策者在判断和选择中信息的处理机制及其所受的内外部环境的影响，进而提炼出理性决策理论新没有考虑到的行为变量，修芷和完善理性决策模型。行为决策理论的主要内容:人的理性介于完全理性和非理性之间，人的知识、想象力和计算力是有限的；在识别发现何题中易受知觉上的偏差影响。在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运甩；由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情拫，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用，决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益；决策者在决策中往往只求满意的结果。（3）回溯决策理论又称隐含最爱理论，或者是当代决策理论。该理论是1967年彼得.索尔伯格提出。该理论把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。回溯理论说明，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。虽然一些企业通常把他们的决策行为建立在理性的分析的基础之上，但是一些研究发现直觉决策在很多组织里不但更快，而且决策结果与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。其核心观点是决策贯穿于整个管理过程中，决策程序就是整，管理过程。17．雇主有权不受政府干预选用员工吗？请论证你的观点。【答案】毫无疑问，雇主的人力资源管理行为必须置于政府法律的规范之下，雇主和管理人员并不能完全自由地雇佣、提升或者解雇任何人。由于利己原则，一般情况下，雇主在对员工的人力资源管理上会采取对自己利益最大化的选择。而这其中可能涉及一些违反公平和道德的行为，因而不利于整个社会的福利和利益。这些行为需要依靠法律去协调和保障，整个社会的公平性和利益才会得到保障。不过，这会降低组织管理层对人力资源决策的自由度，如法律条例正在有力地促进组织减少歧视和不正当的就业行为。18．管理者如何使用激励理论?【答案】激励是指通过一定的手段激发员工的工作动力，以提高领导效能的一种过程。它是人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。激励手段的设计是建立在一定激励理论基础上的。通常认为，一切内心要争取的条件:欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。⑴早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励一保健理论；当代的激励理论有:三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激www.handebook.com第21页，共40页励员工应包括以下几个方面的内容:①认清个体差异，使人与职务相匹配;②运用目标;③确保个体认为目标是可以达到的；④个性化奖励;⑤奖励与绩效挂钩;⑥检查公平性系统及重视金饯的激励作用。（2）激励形成应把握的原则①物质利益原则。人们进行社会活动，都是直接或间接地和物质利益联系在一起的。这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用夕卜，还是人的安全、自尊不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则，即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。②公平原则。根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而湿得更加实际QIＭ差异化和多样化原则。差异化是指针对不同的个人采用不同的激励方法;所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样、不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明:在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。（3）在现代社会中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括:绩效工资、分红、员工持股、总奖金、知识工资和灵活的工作日等。v①绩效工资。指员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的。②分红。这是员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时所接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。③总奖金。是以绩效为基础的一次性现金支付计划。单独的现金支付旨在提高激励的效价。④知识工资。指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率。⑤员工持股计划。实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提髙生产率水平，但能大大提局员工的积极性。⑥灵活的工作日程。主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工，也消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。19．用模拟方法解决实际问题时，只模拟一次有什么问题？如何用模拟运算来解决？模拟运算还能解决什么问题？举例说明。【答案】模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。只模拟一次所得出的结论是不能全信的。既然随机数产生具有随机性，我们不能完全相信一次模拟的结果。Excel表格里“数据”菜单里的“模拟运算表”可以帮我们模拟多次，为该风险投资决策问题提供更多决策信息。对于不便使用公式计算的风险投资问题，计算机模拟方法可以一显身手。例如讨论成功概率有相关性的多次投资问题，可以在Excel环境下用模拟的方法解决这一问题。输入数据，分别进行第一次投资和多次投资的模拟，利用“模拟运算法”进行分析，可以为该风险投资决策问题提供更多决策信息。20．试分析迈克尔·波特的产业分析模型。【答案】迈克尔·波特的产业分析模型也叫做竞争五力分析模型，是迈克尔.波特于80年代提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的www.handebook.com第22页，共40页竞争环境。五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平，五力分别为：（1）现有竞争对手。企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定成本、附加价值、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多祥性、公司的风脸、退出壁垒等。（2）新进人者。企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。（3）替代产品。在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。（4）供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投人的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。（5）购买者。当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买力的因素有:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格、购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。四、案例分析题21．案例：中国移动通信不断提高自主创新能力作为一个处于通信应用领域的高科技企业，中国移动通信始终坚持以创新求发展，以发展促创新。通过不断提高自主创新能力，实施管理创新和技术创新，有力地支撑和实现了业务和服务的不断创新，并以卓越的品质吸引了越来越多的人成为中国移动通信的客户，享受中国移动通信的服务。如今，“移动改变生活，创新成就卓越”，已不光是一句简单的口号，在中国每六个人中，就有一个是中国移动通信的客户。正是源于一种不懈追求的创新精神，使中国移动通信跨入了世界一流企业的行列。中国移动通信的发展史，可以说就是一部不断创新的历史。正如中国移动通信王建宙总裁所言：企业最核心的任务是为国家、社会、股东、客户、员工、创造最大价值，而通过自主创新来实现这些目标，是中国移动通信做世界一流企业的必经之路。今天，创新对中国移动通信变得越来越重要。中国移动通信先后开创了多项全国“第一”：在国内电信企业中，中国移动通信第一个在境外挂牌上市，率先进入国际资本市场，并经过6次分步收购，于2004年第一个实现了主营业务资产整体上市；第一个开展客户品牌塑造，针对年轻一族推出客户品牌“动感地带”，被誉为推倒电信业品牌竞争的第一张多米诺骨牌；第一个推出“开放、合作、共赢”的产业价值链商业合作模式，“移动梦网”拉动我国互联网产业走出低谷，迎来发展的春天；第一个在全球建设移动智能网，推出预付费业务„„坚持以客户为导向，不断进行服务与业务创新，满足不同客户群体的需求，提升服务品质，中国移动通信获得了空前的成功。如今，中国移动通信的“1860”已经成为世界上高水平的客户服务中心，客户满意度处于世界先进水平；通过增强网络覆盖的广度和深度，开展网络优化，网络质量已经达到国际先进水平，“网络质量好”，甚至已经成为中国移动通信的代名词；通过实施品牌经营策略，“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大客户品牌优势明显，深入人心；创新推出的VIP延伸服务、“话费误差、双倍返还”诚信服务、跨区服务等举措极大地提升了客户价值；持续推进业务创新，率先推出并成功推广了短信、彩铃、彩信等众多深受客户喜欢的新业务。以短信业务为例，2005年，中国移动通信短信业务使用客户数占客户总数的比例达到83.8%，短信业务使用量接近2500亿条，短信业务的普及率和使用量均为世界第一。目前，短信已经深刻www.handebook.com第23页，共40页地影响了人们的日常生活、沟通、工作、学习方式，短信拜年、短信聊天已经成为新的生活的一部分。2004年12月，中国移动通信又率先提出并设计了中国国内第一个手机音乐方面的排行榜类产品——无线音乐排行榜。无线音乐排行榜以精确的计费平台为基础，以彩铃、互动式语音应答（IVR）等业务为音乐承载平台，以全新的商务模式打造了一条崭新的无线音乐产业链，首次把其他行业吸纳到移动通信产业链中来，唱片公司、信息服务提供商（SP）、著作权人与歌手、客户都能从这一全新的产业链上得到收益，同时各自的资源也得到最大化的共享。新业务的成功推广应用为公司发展带来了蓬勃的生机。2005年，中国移动通信新业务收入占总收入的比例已经超过20%，达到甚至超过了世界许多发达国家的水平。技术创新是服务与业务创新的坚强基石。作为行业的领先者，中国移动通信在成立之初就有意识地开展自主技术创新工作，专门成立了研究院，从事通信产品和网络技术方面的应用研究和技术支持，相继建成了全球规模和容量最大的网管系统和国内最先进的业务支撑系统，世界最大的软交换汇接网，世界上第一个实现多业务统一综合管理的系统——数据业务管理平台（DSMP）。同时，在技术创新机制的推动下，中国移动通信近年来发布企业技术标准近300项，已申请专利140项，在国际标准体系中发挥越来越大的作用。谈到创新，中国移动通信总裁王建宙强调：“无论是业务也好，服务也好，技术也好，归根到底都是管理的问题，对管理创新应该给予更多的重视。”中国移动通信既是屆有企业，又在海外整体上市，运营管理好这样一个公司本身就是一项开创性的工作。通过海外上市，借助国际资本市场严格的监管要求，中国移动通信引入了与国际接轨的管理思想和管理模式，通过建立诚信、透明、公开、高效的公司管理机制，公司发展更加充满生机与活力。为了使国有企业海外上市的优势充分发挥出来，中国移动通信在运营体制、管理制度方法上进行了大胆探索与创新，形成了战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系；同时还充分发挥规模优势，在设备采购、网络管理、内部资金调度等方面探索建立并逐步完善了集中化低成本运营管理的模式，提高了管理效益，促进了公司的快速、健康、持续发展。以创新精神打造世界一流企业，造就了中国移动通信良好的发展业绩。截至2005年底，中国移动通信客户数达到2*46亿户，中国移动通信已经发展成为全球客户数量最多和网络规模最大的移动通信运营企业。公司股票价格在短短一年时间内增长近一倍，市值达到创纪录的1100亿美元，成为亚洲市值最大的电信企业。作为一个国有控股的重要骨干企业，中国移动通信为国有资产的保值增值交出了一份满意的答卷。作为一个世界一流企业，中国移动通信连续5年进入《财富》世界500强，最新排名224位。一流的管理，优秀的网络，精确的计费系统，满意的客户服务，对客户深入的理解和创新优质的产品，造就了中国移动通信的专家品质。在近日英国《金融时报》联合跨国品牌调研及咨询公司明略行向全球发布的最新“全球最强势100品牌”排名中，中国移动通信以品牌价值392亿美元高居第四名，在全球电信品牌中排名第一，成为中国企业品牌国际影响力扩大的重要标志。秉承“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，以创新精神打造世界一流企业，中国移动通信在创造出辉煌业绩的基础上，站在新的起点，瞄准新的战略发展目标，将继续不断创新，不断跨越，更好地履行“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的企业使命，努力“成为卓越品质的创造者”，为满足人们日益提高的通信信息需求，提升国民经济信息化水平，促进社会进步做出新的贡献。（1）中国移动通信是如何不断提高自主创新能力的？（2）本案例给我们的启示是什么？【答案】（1）中国移动成立之初就有意识地开展自主技术创新工作，专门成立了研究院，从事通信产品和网络技术方面的应用研究和技术支持，相继建成了全球规模和容量最大的网管系统和国内最先进的业务支撑系统，世界最大的软交换汇接网，世界上第一个实现多业务统一综合管理的系统——数据业务管理平台（DSMP）。中国移动坚持以客户为导向，在技术创新的基础上，不断进行服务与业务创新，满足不同客户群体的需求，提升服务品质。同时公司十分注重企业的管理创新。（2）①企业要注重技术创新。②要以客户为导向，不断进行服务与业务创新，满足不同客户www.handebook.com第24页，共40页群体的需求，提升服务品质。③企业对管理创新应该给予更多的重视。22．案例:IBM“最佳服务”精神美国国际商用机器公司（简称IBM公司）是西方企业利润最高的公司之一。在20世纪80年代，多次被评为全美最杰出的企业。与此同时，IBM公司的创始人沃特森也被评为近代美国企业界的十大名人。沃特森在他自己所著的《企业与精神》一书中指出，IBM之所以不断发展，就在于提倡和发扬了“最佳服务”精神，这正如公司的一则广告所言：IBM就是最佳服务的体现。为了真正做到顾客需求第一，他们要求每个职工都要不断思考，以使制造出来的产品能够百分之百地考虑到顾客的需要。设计人员经常了解市场变化，推销人员时刻了解客户的改进意见，并及时反映给开发部门。基于顾客需求第一的原则，公司常常是以改装IBM设备来适合客户需求，而不是要求客户修改业务以适应IBM公司的机器。同时，公司制定了一整套推销和服务的具体方法，它设有咨询服务中心，替顾客当参谋。分析在企业活动中，哪些方面可以采用电子计算机，并推荐具体的机器，派哪些人到现场指导编制程序，并代用户训练使用、维修机器的技术人员，对售出的机器提供检修服务。为了使用户避免一次投入巨额的设备购置费用，IBM从用户的立场出发，首创了租赁办法。同时很早就向销售人员提供了销售佣金、贷款分配额及保证推销领域等优待。这套灵活的办法使公司招揽了更多的顾客。1984年IBM服务性收入约达88亿美元，租赁收入为67亿美元。为了保持优异服务的信誉，公司制定了售货员的严格标准，平均约25名应征者中才能选出1名合格的人选。还规定销售人员上班时，必须着深蓝色上装、白衬衫，系条纹领带，中午不许喝酒。谁一旦违章，将不准参加下午、晚上的任何谈判，使销售人员在客户面前始终热情周到、彬彬有礼，赢得良好印象。试分析:（1）IBM的“最佳服务”体现了企业哪方面的社会责任？（2）IBM制定了售货员的严格标准是否违背了企业对员工的社会责任原则?为什么？【答案】（1）主要体现了对消费者的社会责任，具体体现为：IBM为消费者提供任何关系其自身利益的、与产品或服务有关的信息；挚重消费者的消费心理和消费习惯；建立与客户及消费者沟通的便利渠道，对客户的问题和投诉予以及时答复和解决。产品设计、生产、销售及售后服务过程中应积极采纳容户及消费者的合理意见或建议，以提供更好地满足其需求的产品和服务。（2）IBM制定的售货员的严格标准不违背企业对员工的社会责任原则。企业对员工的社会责任包括:通过合理的工作对间保证员工的休息权利，企业应当为所有的超时工作支付法律、法规规定的报酬；向员工支付的工资、福利待遇应该满足员工基本生活的要求，薪酬应以货币的形式通过便于员工取得的方式支付给劳动者本人；管造一个安全、舒适的工作环境；定期或不定期培训员工。企业对员工的社会责任与对员工的严格要求是不矛盾的，只要要求不超越企业社会责任的界限即是可以的。www.handebook.com第25页，共40页2020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（四）一、名词解释1．关键点控制原则【答案】关键点控制原则:把处于关键点的工作预期成果作为控制。2．战略管理【答案】战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。3．战略【答案】战略泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。4．市场开发【答案】市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。5．单向沟通【答案】单向沟通是指主管只用指令和训话向下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。6．物质激励【答案】物质激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。7．前馈控制【答案】前馈控制也被称作预备控制或者预防控制，指对发生在系统运行的输入阶段的控制，目的是提前识别和预防偏差的控制行为。8．权力【答案】领导者的权力是领导者为实现既定的组织目标，在实施领导的过程中，对被领导者所实施的具有强制性的影响力、约束力或控制力，是领导者在领导活动中，对被领导者施加影响和控制的主要手段。二、简答题9．什么是沟通？为什么要沟通?沟通的基本步骤有哪些？【答案】沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。沟通的过程是:（1）发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。这里所说的信息包括很广，诸如想法、观点、资料等。（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。（3）将上述符号传递给接受者。（4）接受者接受这些符号。（5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。（6）接受者理解信息的内容。（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。www.handebook.com第26页，共40页10．描述三个重要的区域性贸易联盟，包括它们的名称及形成原因。【答案】欧盟（EU）的目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币，主要动因是针对美国和日本的实力，它们需要以此来重新确立自己的经济地位。北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟，消除自由贸易壁垒（关税、进口许可证、海关服务费）的最终结果是三国经济实力的增强。东南亚国家联盟（ASEAN），简称东盟，是东南亚10国的贸易联盟。11．列示人力资源管理过程的八大步骤。【答案】人力资源管理的八大步骤包括：招聘、解聘、甄选、上岗培训、培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。招聘、解聘、甄选可确保组织识别和选聘到有能力的员工，上岗培训、培训使得员工的技能和知识不断得到更新，绩效管理、薪酬与福利、职业发展则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。此外，人力资源管理过程受到工会、法律、人口趋势等因素的影响。12．理解计划的类型及其作用。【答案】理论研究将计划按一定标准进行分类，具体内容和作用如下：（1）根据时间长短可分为长期计划和短期计划。财务分析人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指五年以上，短期一般指一年以内，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。（2）按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。（3）根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准，可以将计划分类为战略性计划与战术性计划。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。（4）根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为具体性计划和指导性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。（5）西蒙把组织活动分为两类。一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料的出人库等。对这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。13．如何研究竞争对手？【答案】一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进人本行业的企业；②进人本行业可以产生明显的协同效应（synergy）的企业；③由其战略实施而自然进人本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进www.handebook.com第27页，共40页入本行业的买方或供方。竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。14．创新包含哪些基本内容？【答案】企业创新系统由技术创新、制度创新、组织结构创新和市场创新系统构成，其中，技术创新是创新的核心，制度创新是企业创新的保障，组织结构创新是企业创新的平台，市场创新是企业创新的出发点和最终归宿。三、论述题15．官僚控制模式和小集团控制模式有什么区别？不同控制模式在组织结构上有什么不同？【答案】官僚控制模式强调组织的权威，依靠管理规章、制度过程及政策；而在集团控制模式下，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。官僚控制基于森严的等级制度，而小集团控制依靠个体和群体来辨认适当的和期望的行为及其衡量方法。在组织结构设计上，官僚控制模式倾向于机械式组织的特点：高度的专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理跨度、集权化、高度正规化。小集团模式偏好有机式组织，其特点是：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化、低度正规化。16．请论述多样性将从哪些方面给组织带来利益？【答案】对员工多样性的管理有助于管理者最大限度地将员工多种多样的能力和才华转化为组织的有效产出，员工多样性主要从人力资源管理、组织绩效及战略层面三个方面给组织带来积极的影响和利益。在人力资源管理方面，对员工多样性的管理，首先有助于降低组织的劳动力成本；其二是有助于吸引和留住有才华的、多样化的员工；其三是多样化员工组成的工作团队因为差异的存在更容易出现不同意见的碰撞而产生更有创造力的创意和解决方案。在组织绩效方面，员工的多样性带来的利益包括节省成本和改善组织运营效率。对员工多样性的管理为不同的员工充分发挥其与众不同的独特能力创造了条件，从而降低员工辞职率、缺勤率和法律诉讼案件来大量减少非生产性成本。此外，与员工多样性相伴的多种技能提高了组织解决问题的能力和系统灵活性。在战略层面上，员工多样性的第一个战略利益是能够促使组织更好地应对和预见不断变化的消费者需求，并为组织提供多种多样的视角和及时抓住机遇的方法，从而改进营销方式，充分挖掘公司提高销售额和市场份额的潜力。第二个战略利益是存在多种不同声音和观念的内部环境有助于激发创新，引导活跃的、创造性的辩论以产生新的创意。在全球化数字化的时代，创新能力是组织竞争优势最重要的来源。第三个战略利益是员工多样性体现了企业为所有的人提供平等机会、公正对待每位员工的道德信念，提升了企业重视每一位员工并为他们获得成功创造条件的道德责任，为企业树立了值得信任的良好公众形象。17．如何评价泰罗制及其对管理理论的发展有何影响？【答案】对泰罗制的评价：（1）泰罗制冲破了百多年沿袭下来的传统落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。（2）泰罗制采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展需要。（3）由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。（4）泰罗把工人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体www.handebook.com第28页，共40页力和技能上受最大限度的压榨。泰罗的“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。泰罗认为，工人的集体行为会降低工作效率，只有使“每个工人个别化”才能达到最高效率。此外，他所强调的“科学管理”是“精神变革”，而且“对劳资双方都有利”，掩盖了早期资本主义制度对工人进行剥削的实质。泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制：泰罗本人长时间从事现场的生产和管理工作，所以他的一系列主张主要是解决工人的操作问题、生产现场的监督和控制问题。管理的范围比较小，管理的内容也比较少。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有涉及。泰罗的科学管理是一系列最丰富的科学成就，它反映了当时大机器工业生产中的某些客观规律，对后来的管理实践和理论的发展有重要的影响：（1）加强了工作的最高效率原则，把劳动生产率的提高与工资的增加、利润的增加联系起来，明确了提高劳动生产率在整个企业管理中的地位，并把当时的科学技术成就运用于提高劳动生产率。（2）在管理中，采用标准化和生产进度控制等科学原则，建立起一套科学的管理方法，代替传统的凭个人经验、技能进行操作的旧方法。这不仅是以后发展现代管理技术和方法的基础，也是整个“管理科学化”的一个重要开端。（3）强调计划职能与执行职能的分离，设置计划部门进行管理。这是管理专业化的开端。18．联系企业实际论述如何进行创新。（LLLLLL）【答案】（1）“创新”（Innovation）—词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A.Schumpeter）于1912年出版的《经济发展理论》一书中提出。他认为“创新”目的是为了获取潜在的利润（2）（注:举个实例，从创新的具体实施措施去谈。如王老吉公司的创新管理以及海尔公司的创新管理等等，可以结合其中一个实例进行分析。）①信息搜集和整理阶段。检索环境中的技术信息、市场信息、规章制度及其他信息，充分利用和组织这些收集的信息，并将干扰信息滤除，及时更新检索信息，最后将信息转化成与决策相关的资料。王老吉公司发现在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法，这是王老吉公司进行创新阶段的信息搜集和整理阶段。②创新战略分析与制定阶段。这一阶段主要是根据收集到的信息进行分析、选择和计划并根据行动的可能性对信号进行评价，与企业经营战略相关联，与核心知识库能力相关联，使创新战略随着企业发展进一步优化，最后评估不同方案成本和利润，选择最优的方案，制定并同意和投入投资计划。王老吉公司对各种方案进行整合，并制定了几个符合本公司的广告方案，通过分析、选择和计划选择了最优的广告方案，为王老吉凉茶成功打进内地市场提供了一定的基础。③提供资源阶段。这一阶段主要是根据已有的方案，利用可获得的知识解决组织遇到的问题，制定实现战略决策的采购方案，并通过研发活动实现企业内部的发明，猶用现在的研发成果以及通过外包研发合同而获得资源。王老吉公司从外形包装上进行改革，并对产品进行重新定位。④实施阶段。这一阶段是创新管理的核心，在前三个阶段的基础上，这一阶段的投入有明确的目标，即从广泛的研究到关注具体方案的解决，最终导致创新结果，并为将创新结果推向市场做准备。这一阶段需要大量人力、时间、财力以及物力的投入。⑤学习再创新阶段。再创新包括两个方面的内容：一方面，本轮的创新成功实际是为下一轮创新提供动力；另一方面，如果创新失败，需要在失败中吸取绖验教训，以资下一轮新借鉴。www.handebook.com第29页，共40页19．论述行为科学学派的产生及其理论贡献。【答案】早期的古典管理理论学家泰罗、法约尔、韦伯等人都把人只看成是“经济人”，即工人识是为了追求最高工资的人。认为工人在干活时常采取“磨洋工”的办法，因此，应用严格的科学办法来进行管理。如泰罗主张用“科学管理”的方法，由工程技术人员设计科学的操作方法，工人严格地照章执行即可提髙生产率；法约尔则从企业整体的角度，推行一套科学的管理原则；韦伯的官僚组织体系同时也是一种科学的管理组织系。他们的共同特点是强调组织和管理的科学性、精密性而忽视了人的因素，把工人看成只是组织中的一个零件。因而，古典管理理论在提高劳动生产率方面虽然取得了显著的成绩，却激起了工人、特别是工会的反抗，使得欧美等国的统治阶级感到单纯用科学管理等传统的管理理论和方法已不能有效地控制工人，不能达到提高生产率和利润的目的，必须有新的企业管理理论来缓和矛盾，促进生产率的提高，在这种情况下，行为科学理论应运而生。早期行为科学开始于20年代末、30年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛大学教授、管理学家梅奥。霍桑试验的研究结果否定了古典管理理论的对于经济人的假设，试验表明工人不是被动的，孤立的个体，其行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点:工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。梅奥的这一理论在当时被称为人际关系理论，也就是早期的行为科学。梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一门边缘性学科。行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。二战后的行为科学主要包括以下几个部分:马斯洛的需求层次理论，指出主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求，著有《人类动机的理论》。赫次伯格的双因素理论，强调主管人员必须抓住能促使职工满意的因素，著有《工作的激励因素》。麦格雷戈的“X理论-Y理论”，他在1957年11月美国《管理评论》杂志上发表的《企业的人性面》一文中首先提出了有名的“X理论-Y理论”，以后又在其它著作中进一步加以发挥。X理论是对“经济人”假设的概括，而Y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设等。行为科学对管理学的贡献主要表现在以下两个方面：行为科学引起了管理对象重心的转变。传统的古典管理理论把重点放在对事和物的管理上，它强调的是使生产操作标准化、材料标准化、工具标准化，建立合理的组织结构，有效的组织系统和明确的职责分工等，而忽视了个人的需要和个人的目标，甚至把人看成是机器，从而忽视了人的主动性和创造性。行为科学与此枏反，它强调要重视人这一因素的作用。它显然是认识到，一切事情都要靠人去做，一切产品的生产都要靠人去实现，一切的组织目标都需要人实现。因而，应当把管理的重点放在火及其行为的管理上。这样，管理者就可以通过对人的行为的预测、激励和引导，来实现对人的有效控制，并通过对人的行为的有效控制，达到对事和物的有效控制，从而实现管理的预期目标。行为科学引起了管理的方法的转变。随着对人性的认识和管理对象重点的变化，管理的方法也发生了重大的变化。由原来的监督管理，转变到人性化的管理。传统的古典管理理论强调自上而下的严格的权力和规章制度的作甩，把人看成是会说话的机器，在管理活动中施以强大的外界压力，派工头进行严格的监督，造成工人心理上的压力而产生对立情绪，而忽视了人的社会关系和感情因素的作用以及人的主动性和创造性。与此相反，行为科学则强调人的欲望、感情、动机的作甩，因而在管理的方法上强调满足人的需要和尊重人的个性，以及采用激励和诱导的方式来www.handebook.com第30页，共40页调动人的主动性和创造性，借以把人的潜力充分发挥出来。与此相对应，企业界提出了“以职工为中心的”、“弹性的”管理方法，出现了“参与管理”、“目标管理”，“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。20．在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在哪几个方面？【答案】（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持；（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；（5）绩效评估为员工工作业绩评价以及相关人事调整提供了依据。四、案例分析题21．案例：前景内燃机公司的激励问题前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是:生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一方法就是在一个特别的车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现的质量问题大多是装配时不小心等可以事先预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成的。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决。生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为v只要工程设计人员仔细地设计部件和整体结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更好地挑选工人，并且没有让使用部门的员工参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能够有效地运作。总工程师王选认为，部件和整机结构都设计得很好。如果标准要求再严格点儿，生产就会非常困难和费时，成本就会大幅度提高。人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。因而，公司不应该期望工人对乎这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她提议是什么时，她向公司建议两件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只做一项简单的工作；二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。这些建议被采用并付诸实行。使每个人觉得意外的是：工人对新计划表示极大的不满。一个星期后，装配线关闭。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。根据案例提供的情况，请回答下列思考题。（1）从案例中我们可以看到，该企业产品质量的控制不够。管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制？__________.A.现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.A和C（2）针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种，你认为哪种看法更可取？__________.A.根本原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手B.为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行C.在生产过程中的每个工序都由检验员进行检验，及早发现问题，及早解决D.由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提髙设计人员素质www.handebook.com第31页，共40页（3）从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执，这些争执反映了什么问题？__________A.经济人的假设是正确的，人总倾向于推卸责任B.企业各个部门之间的协调不好C.企业中长期存在的难以调和的矛盾，此时激化了D.企业的各部门很难达成统一的意见（4）从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是__________。A.按地区B.按产品C.按职能D.按业务性质（5）人事经理刘彦的建议和改进方式并没有取得预期的效果。你认为最可能的原因是什么？__________A.事先没有做充分的宣传B.事先没有和工人进行充分的沟通C.其他部门的管理者没有予以配合D.工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实【答案】（1）D（2）A（3）B（4）C（5）D22．案例：Microsoft:别具—格的文化个性1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。微软公司是世界个人计算机软件开发的先导，目前是全球最大的电脑软件提供商。微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元。其主要产品为Windows操作系统、InternetExplorer网页浏览器及MicrosoftOffice办公软件套件等。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但是，微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但是，微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。通过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。www.handebook.com第32页，共40页知识型企业的一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习型组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。试分析：（1）微软企业文化的核心精神是什么？（2）知识经济时代的知识型企业的文化有何特点？与传统企业有何区别？（3）企业家往往是企业文化的创始人，比尔.盖茨同样也是微软的文化领头人吗？【答案】（1）微软企业文化的核心精神体现为：盖茨精神（激情、技术至上、勤奋工作）、创新精神、团队精神、学习精神、以人为本。（2）知识经济时代的知识型企业的文化特点：以人为本、柔性管理，尊重知识、尊重人才，鼓励创新，团队学习。传统企业往往表现为：层级组织，刚性管理，强调分工和任务。（3）企业家往往是企业文化的创始人，比尔·盖茨同样也是微软的文化领头人。在企业文化的形成过程中，企业家往往起着至关重要的作用。企业家的人格魅力是企业文化形成、塑造的基础。企业家率先垂范，身体力行，他的工作作风、管理风格、行为方式等都影响着企业文化的形成和强化，左右着企业员工的共同价值观的形成以及企业精神、经营理念等基本构架的形成。微软的企业文化同样深深地反映了比尔·盖茨的精神和价值观。www.handebook.com第33页，共40页2020年中国传媒大学管理科学与工程9067媒体管理综合复试之管理学教程考研复试终极预测五套题（五）一、名词解释1．灵活就业员工【答案】灵活就业员工指不是长期固定在一个公司工作的员工，包括临时工、自由职业者、兼职员工或合同工，当公司有些空缺的岗位需要填补或者需要某种他所能够提供的服务时，会招聘一些灵活就业员工并与之签订短期的劳动合同。组织招聘一定量的灵活就业员工增加了组织的灵活性。2．规划【答案】规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制订的综合性计划。3．组织【答案】组织是人们为了实现某种目标而形成的一个系统集合。4．同期控制【答案】同期控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。5．组织精神【答案】组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。6．人力资源【答案】人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称，它包括数量和质量两个指标。7．领导【答案】激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。8．行为科学【答案】是一门研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家试图通过行为科学的研究，掌握人民行为的规律，找出对待工人、职员的新方法和提高工效的新途径。二、简答题9．简述绩效考评的主要方法。【答案】（1）书面描述法。这是一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议。这种书面报告也可以由被评价者自己撰写，作为自己的述职报告。根据所记录事实的不同内容，书面描述法可以分为能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法等。（2）关键事件法。指管理人员通过把雇员在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录到书面报告上，然后对雇员在工作中的优、缺点进行评价并提出改进意见的一种绩效评价方法。（3）评分表法。这是一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素，诸如工作的数量和质量、职务知识、合作性、忠诚度、出勤等，然后考评者逐一针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分。www.handebook.com第34页，共40页（4）行为定位评分法。这是一种绩效评价技术，是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法，它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。（5）多人比较法。这是一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较。主要包括以下几种方式：①分组排序法，要求评价者按照按特定的分组将员工编入诸如“前1/5”之类的次序中。②个人排序法，要求考评者将员工按从高到低的顺序加以排列。③配对比较法，这种方法就是把每一位员工与其他员工分别进行比较，每一次比较给绩效较好的员工记“+”，绩效较差的一个则记“-”，所有员工比较完毕之后，计算每个人“+”的个数，依次对员工进行评价：谁的“+”多，谁的名次就排在前面。（6）目标管理法，是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选办法。它是一种程序或过程，使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制订一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论目标完成情况。①目标管理的优点。目标管理既可以进行有效的控制，又具有激励员工的作用；容易形成自我调节和自我完善的机制；可以促进更好的管理；有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整。目标管理鼓励个人投人，激励员工专心于他们的目标；目标管理有助于开展有效的控制工作。②目标管理的缺点。它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣；目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本；目标及绩效标准难以确定；目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。（7）360度反馈法，是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。需要注意，将这种方法用于对管理者报酬、升迁或辞退的决策是不合适的。10．简述强化理论的主要内容。【答案】强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.P.Skinner）首先提出的。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺徼对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型:正强化和负强化。11．各种不同类型的协作（内部协作和外部协作）如何为更加协调的、一体化、的工作努力作出贡献？【答案】一个组织的协作努力可以是内部的，也就是说，组织内员工之间的协作。或者，协作努力也可以是与任何利益相关群体之间的外部协作。在这两种类型的协作中，很重要的一点是管理者明白这些协作努力如何与本组织的结构“相四配”，并且认识到把所有这些单独的协作努力成功地组合起来时所面临的各种挑战。12．沟通在组织中有哪些作用？【答案】（1）沟通有助于提高决策的质量。（2）沟通促使企业员工协调有效地工作。（3）沟通是领导者实现领导职能的基本途径。（4）沟通是建立组织与外部环境之间联系的桥梁。13．为什么说“管理的本质内容是维持和创新，有效的管理在与适度的维持和适度的创新组合”?【答案】组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度来说，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变www.handebook.com第35页，共40页化的要求----创新职能。作为管理基本职能的创新，任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。所以管理的本质是创新。14．简述组织中沟通的过程。【答案】沟通过程指的是信息交流的全过程，它涉及信息发送者、信息接收者、信息渠道、编码、解码、反馈六个要素。整个过程是信息发送者将自己要传递的信息进行正确的编码后，通过有效的渠道传递给信息接收者，接收者按照相应的程序对收到的信息进行解码，最终形成能够理解的信息而被接收者接收的过程。三、论述题15．产品寿命周期理论对管理者有何启示？【答案】产品寿命周期理论是美国经济学家李维特首先提出来的。李维特认为，产品也同人一样，要经历从诞生到成长、最后死亡的生命过程。对产品来说，其寿命周期是指投人市场开始到完全退出市场为止所延续的时间。产品在寿命周期中通常要经历投入、成长、成熟和衰退四阶段。在不同的寿命周期阶段，产品表现出不同的特征，企业应据此采取不同的产品幵发对策。寿命周期理论对企业产品幵发决策有非常重要的指导意义。企业管理者应经常对产品的寿命周期进行分析，准确判断产品所处的发展阶段和发展趋势，针对产品在各阶段的特点有重点地组织相关技术创新以及其他与之相关的工作。对于投入期的产品成本，企业应及时了解市场和用户的意见与建议并据此对产品结构和生产工艺进行改进完善；同时，企业广泛展开促销活动，以激发消费者对新产品的注意、兴趣以及消费欲望，以迅速打开销路。成长期是产品开发的决定性阶段，企业应努力稳定产品质量，精心维护产品声誉，加速扩大生产能力，组织好销售工作，保证充分供应，绝不使产品在市场上脱销，谨防竞争对手乘虚而人。产品经过成长期逐渐趋向成熟，成熟期的长短直接影响产品开发和-拆效益的大小，因此要尽可能延长产品成熟期的时间。为此，要努力降低产品本，争取价格优势，以维持市场占有份额；同时还要加强广告宣传和用户服务工作，在不失去老客户的同时，努力扩大新用户，最根本的措施是对老产品进行改造，以提供具有活力的更新型产品，形成市场和用户扩张的新势头。对于处在衰退期的产品，企业应积极转移市场，努力在新的地区开拓对该产品的需求，或在不改变产品基本结构和性能的前提下，寻找新的用途，开发新的用户，力求在新的领域代替其他产品，以使产品起死回生。如果发现衰退产品既无新用途也无新市场则应当机立断，有步骤地迅速将其予以淘汰。产品寿命周期只是描述了产品进人市场后发展变化的一般趋势，各个阶段的划分也是相对的。由于技术进步和竞争等因素的影响，不仅不同产品各个阶段的时间长短不一，而旦有些产品不一定要经历所有阶段:有的可能一进人市场就立即畅销；另一些则可能一直徘徊不前，没有进入急剧增长阶段的迹象；还有些可能经过成长期后，销售量经久不衰。虽然如此，寿命周期理论对企业产品开发决策仍有非常重要的指导意义。企业管理者应经常对产品的寿命周期进行分析，准确判断产品所处的发展阶段和发展趋势，针对产品在各阶段的特点有重点地趣织相关技术创新以及其他与之相关的工作。16．美国工业界调查发现，领导者认为员工对薪水的要求是第一位的，对工作的赞赏是第八位的，而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用激励理论分析。【答案】管理者只有不断满足员工的实际需要，尤其是满足员工占主导地位的需要，才能激发员工的潜能，发挥工作热情;如果领导者对员工缺乏理解、判断错误，必然会导致激励不当。需求层次理论认为，高薪是低层次需要，赞赏是高层次需要;双因素理论认为，高薪酬是保健因素，赞赏是激励因素;期望理论认为，赞赏是有效的激励手段;公平理论认为，激励的动力主要来www.handebook.com第36页，共40页自薪酬的相对量。激励员工需要正确的理论指导，领导者对员工的理解、判断错位，除了调差研究不够外，还与他们的指导思想有关，对员工的不正确假设，会导致理解判断上的错位。激励是手段不是目的，领导者对员工有了正确的理解和判断，才能采取正确的措施，才会产生正确的结果，高薪是相对的，它的激励作用是递减的，领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员工的主导需求，采取正确的激励措施。17．在控制过程中，控制类别划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。试以交通安全管理为例，论述交通管理部门应该怎样加强交通安全控制以防止交通事故的发生。【答案】对于交通管理部门来说，交通安全控制不能只局限于违规后的处罚，而应当树立全程控制的意识，在事前控制、事中控制和事后控制三个阶段都作出相应的部署。,（1）事前控制。这一阶段主要是针对交通安全中可能会出现的问题和风险加以控制，其目的是防止交通事故的发生，而不是当问题出现时再补救。因此，这种控制要对及时和准确的信息进行仔细和反复预测，把预测和交通安全保障的预期目标相比较，并促进安全控制计划的修订。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面，如对相关道路及交通标志的定期检修，对群众定期进行安全意识教育等。如果预先检查的结果是交通安全保障资源的数量和质量无法得到保证，那么就必须加以改进。（2）事中控制。又称现场控制或过程控制，这一阶段的控制主要是针对万一出现交通意外与交通事故，相关部门应当迅速根据预案做出反应。这就要求相关部门应当及时掌握现有路况信息，能够快速定位意外地点，保证在最短的时间选择最优的路线救援，从而将因意外造成的损失保持在最低限度。同时，应当加强对交管人员执勤的考察，及时纠正相关人员在执勤过程中存在的违规现象，降低意外风险系数。（3）事后控制。又称反馈控制，是指在一个时期的交通安全控制活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制订和活动的安排提供借鉴。应当积极发掘事前控制和事中控制中交通安全控制的成功经验，从设施维护、制度安排以及应急处理等各方面加以总结。词时，对于以上两个控制过程以及现存问题进行及时剖析，并加以改正。18．举例说明间接控制方式的局限性。【答案】间接控制的五个具体假设为：（1）工作绩效是可以计量的；（2）人们对工作绩效具有个人责任感；（3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的；（4）出现的偏差可以预料并能及时发现；（5）有关部门或人员将会釆取纠正措施。然而这些假设有时却不能成立，例如：（1）有许多合理工作中的绩效是很难计量的。例如，主管人员的决策能力、预见性和领导水平是难以精确计量的；对完成计划起关键影响作用的部门的工作绩效是不能和非关键部门的工作绩效相比较的，即便是前者的工作绩效大，也不能说明后者的工作难度一定低于前者。（2）责任感的髙低也是难以衡量的。有许多工作，其绩效不高，却与个人责任感关系不大或无关。例如，由于缺乏廉价燃料时不得不使用另一种昂贵的能源而使费用支出增加。（3）有时主管人员可能会不愿花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的事实真相，这往往会阻碍对违反标准的原因进行调查。（4）有许多偏离计划的误差并不能预先估计到或及时发现，而往往是发现太迟以至难以采取有效的纠正措施。（5）有时虽能够发现偏差并能找到产生的原因，却没有人愿意采取纠正措施，大家互相推卸责任，或者即使能把责任固定下来，当事的主管人员却固执己见，不愿纠正错误。间接控制并不是普遍有效的控制方法，它还存在着许多不完善的地方。www.handebook.com第37页，共40页19．“在组织中应坚决杜绝非正式沟通，这些消息总是对组织不利”，你是否赞同这一观点？为什么？【答案】不赞同上述观点。非正式沟通并不都是空穴来风的小道消息，当正式沟通途径闭塞时，非正式沟通途径就会成为组织的主要沟通方式。它提供的信息能够帮助管理人员弄清不明确或者不确定的事实，也能使员工填补信息的空白，了解管理层决策的含义。非正式沟通发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。非正式沟通的优点在于:沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻”。20．何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵？它有何特点？【答案】（1）经营单位组合分析法。该法由美国波士顿咨询公司建立，基本思想如下:大企业一般都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。两个衡量标准:相对竞争地位，业务增长率。经营单位组合分析法，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况。相对竞争地位往往反映企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的。它有利于市场占有率的扩大并且决定着投资机会的大小。如下图所示。企业经营单位组合图金牛经营单位的特征:市场占有率高，业务增长率低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。金牛经营单位所产生的大量现金可以满足企业的经营需要。明星经营单位特征：市场占有率高，业务增长率高，因而所需和所产生的现金都很多。明星经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加其生产规模。幼童经营单位特征:市场占有率低，业务增长率髙。如企业处于刚刚开发阶段，需要大量投资，但是较低的市场占有率只能提供较少的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”。瘦狗经营单位特征:市场占有率与业务增长率都低，采取放弃战略。（2）政策指导矩阵。政策指导矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此来指导企业活动的方向。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中等、弱三种；相对竞争力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。如下图所示；www.handebook.com第38页，共40页政策指导矩阵矩阵可以被分为九个不同的战略方格。九个战略方格又分成三大战略区间，落入不同的区间需要采取不同的战略方式。增长和建立区间:当企业落入1、2、4方格内时，该分部即为被看做是增长型和建立型部门。当企业落入1方格时，应该优先追加投资，极力寻求在产业中的支配地位；当企业落人2方格时，择优投资，增强企业竞争能力，争取领先地位；当企业落人4方格时，应该有选择地投资，发展或保持领先地位。在此区域的企业一般采取一体化的扩张战略或加强型战略。坚持和保持区间:当分部落入3、5、7方格内时，该分部被看作是坚持和保持型部门。当企业落人3方格时，应该努力增强竞争能力或采取收割战略；当企业落入5方格时，应该识别有前途的领域并有选择性地进行投资，一般不采取收缩型的战略；当企业落入7方格时，说明企业处于高竞争能力和低发展前景的战略状况。处于区域6和8的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱或者虽然有一定的竞争能力，但是市场吸引力较弱。应缓慢放弃这种类型经营单位，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱，应尽快放弃此类经营单位，把资金抽出来并转移到更有利的项目中。由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是各区域的形状是不规则的；区域的边界不固定，可以相互变化；在某些情况下，区域之间允许重迭。四、案例分析题21．案例:麦肯锡学习型组织麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是:知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。有效的学习机麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实www.handebook.com第39页，共40页现全公司范围内的知识共享。为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将:C：作重点放在发展客户方面。试分析：（1）麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？（2）麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？【答案】（1）从案例我们可以看到，有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。可见麦肯锡的学习机制是分工协作的结果。从麦肯锡1980年以来的学习机制建立可以看到处理好了如下五个关系：分工关系；部门化；权限关系；沟通与协商；程序化。（2）结合麦肯锡的这一特点回答:麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先麦肯锡内部这种建立在非正式际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。其中的理论要点是:①制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一架精确、完美无缺的机器，只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪，有追求，有本能。②推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系，即“经”与“权”的关系、他律与自律的关系。22．案例:（2012年）沃尔玛一直在社会责任活动方面很活跃，他们坚持可持续发展，尽量降低对环境的影响，回馈社区，捐助灾区，支持教育。比如，在中国，沃尔玛加大了推广农超对接项目的力度。鼓励农民进行标准化和规模化生产，指导农民在生产中推动环境保护，提高市场适应力。这种模式既有利于应链效率的提高，减少浪费，同时也使沃尔玛的产品种类更加丰富，帮助农民增加了收人，为地方政府加速发展农村经济提供了支持，最终实现环境、顾客、农民及地方産济的多赢。同时，沃尔玛制定了相应的目标策略，即，到2015年带动200万农民受益于农超对接项目，将15%的农超对接产品从绿色食品认证升级到有机食品认证。与2009年相比，到2015年大幅增加农民收入，减少鲜食浪费15%。此外，沃尔玛还积极支持中国本土制造业，与近2万家本地供应商建立了合作关系，目前在沃尔玛全国近200家商场销售的95%的产品是本地采购，促进了地区经济的发展。作为当今世界最为关注的核心问题，沃尔玛一直致力于在节能和碳减排领域促成正面的变化，不仅是在沃尔玛自己的碳足迹中，也在其供应链中。沃尔玛在致力于建设环保节能商场、销售环保节能产品和打造世界领先的高价值可持续发展供应链的同时，还通过积极创新和实践模式，通过与中国政府、供应商伙伴、行业协会等签署可持续发展备忘录等多种方式来推动可持续发展目标的实现。另一方面，沃尔玛也在带动整个社区推动这个可持续发展，就是由上游做到了下游，即顾客。从2010年1月份开始，沃尔玛就在全球180多家商场同时开展了多项以环保为主题的公益活动，比如在哥本哈根大会结束之后，沃尔玛就动员和号召全社会都来关注气候变暖。试分析:（1）沃尔玛说他们做的那些事情支撑了他们的使命——为顾客省钱，改善他们的生活。具体解释沃尔玛是怎样通过这些措施实现使命的？（2）沃尔玛参与的这些社会责任活动是不是会影响其长期经济绩效？www.handebook.com第40页，共40页（3）企业是否应该花大力气广泛参与到各项社会责任活动中来？【答案】（1）沃尔玛积极探索消费市场和城市的特点，把其增长目标与政府的发展目标联系起来，与各级政府密切合作推动可持续发展、扩大内需，促进消费市场，支持中小型企业发展，发展农村经济。通过优质的服务和优惠的价格成为消费者最值得信赖和最为亲近的邻居。同时其坚持本土化、灵活务实及重视企业社会责任和可持续发展的业务开展模式，一方面帮助业务合作伙伴实现了业务的可持续增长，更为重要的还在于为广大的中国消费者节省了开支，提高了购物和生活的质量。（2）承担社会责任并非消极的只是一种负担，只要把握和利用的好，完全可以转化为一种企业发展的机会。首先，把问题转化为机会是企业管理的精粹所在。彼得.德鲁克指出，把社会问题转化为企业发展的机会可能不在于新技术，新产品，新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接使公司或企业得到利益和加强。以上讲的是直接的市场机会◦除了直接的市场机会之外，一个长期奉公守法、善待社会、勇于承担社会责任的企业还可以提升自己的形象，增加无形资产◦这则有利于企业的长远发展。其次，把问题转化为机会，是企业家的职能所在，相信企业家一定会在必须承担社会责任的这一新的约束条件下，在把问题转化为机会上大显身手。（3）必须牢牢把握自己的企业是企业最基本的社会责任的底线。企业在承担社会责任时，要预防走向另外一个极端:过分地追求社会声誉，甚至好大喜功，承担了与自己的企业产业发展方向不协调，承载能力不协调的、过多的社会责任◦有必要再重复一下彼得.德鲁克的名言:企业首先是做得好，然后是做好事。