「公司年度经营计划与预算草案 3」

某制造厂有限公司2005年年度经营与预算草案编制：审核:批准：目录TOＣ＼ｏ　"１－2"\h\z　\ｕ第一部分20０4年公司经营工作的总结ﻩ3一、2０04年度汽车行业和市场状况总结ﻩ３二、上年度经营计划完成情况４三、上年度重大差异事项及需要特别说明的事项ﻩ7四、上年度主要经营管理举措８五、上年度存在的主要问题ﻩ9第二部分20０5年公司经营环境与总体目标１2一、公司2０04-２0０6年三年战略发展目标综述１２二、200５年度经营环境分析12三、行业成功因素分析ﻩ15四、公司２００5年经营目标ﻩ15五、主要经营目标选择和确定的依据和过程说明ﻩ1６第三部分2０0５年度业务发展总体战略ﻩ１7一、公司业务发展总体战略17二、主要经营策略和关键举措ﻩ19第四部分决算与预算ﻩ4５一、上一年度财务预算执行情况总结ﻩ45二、本年度财务预算管理目标ﻩ４7三、本年度财务预算48第五部分　风险评估和相应对策准备49一、市场风险ﻩ49二、竞争风险5０三、经营风险ﻩ5０四、管理风险ﻩ5１五、财务风险５22004年公司经营工作的总结一、2004年度汽车行业和市场状况总结2004年的汽车总体市场，受国家宏观调控和行业景气周期波动的影响,没有延续２０03年高达30%的迅猛增长，而是进入到一个平稳增长的阶段，竞争异常激烈。基于中国汽车工业协会1-１1月份统计数据的预测，汽车全年总产量接近520万辆，增长幅度在16％左右,其中轿车产量预计在235-２４０万辆，增长幅度大约是1８％-20%。影响2004年汽车市场增长速度的关键因素有:国家上半年陆续出台的紧缩信贷等宏观调控政策,以及10月1日实行的《汽车贷款管理办法》,不同程度上抑制了汽车消费贷款的发放和消费者的收入心理预期;宏观调控政策的实行，减少了公务和商务购车的支出，市场销量在4月后出现月度环比的持续下降；2005年进口配额的取消和关税下调,进一步增强了消费者的降价预期和持币待购心理；油价上涨、保险和车位等费用的增加、以及交通拥堵问题抑制了消费者的购买动力;6月1日颁布的新汽车产业政策加速了行业规模整合，提高了行业进入门槛，3月15日颁布的《缺陷性汽车产品召回管理规定》,对汽车厂商对汽车质量问题采取主动召回措施作出了强制性要求;市场竞争空前激烈,全年推出的百余款轿车新产品和先后四轮的降价风潮影响了部分消费者的购买决定。在某制造厂有限公司(以下简称公司)处于的不同细分市场上，市场需求的增长和格局也呈现出多样性的变化。总体而言,除面包车市场外，各细分市场均表现出不同程度的增长。具体表现在:SUV市场增长放缓,需求重心向中档舒适性SUＶ市场倾斜由于油价持续上涨,以及政府与商务采购的下降,2０04年ＳUV市场的增幅预计从03年的8０％下降到约２０％，全年SUV销量估计将达到１8万台左右。同时,市场需求的热点越来越向15-２５万元左右的中档舒适性SＵV（排量2.4升以上，以欧兰德为代表)和10万元左右的经济型SＵV（排量１．６－2．０升之间，以长城赛弗为代表）转移。而随着各地公路建设的快速发展，传统低档越野车的劣势日趋明显，市场占有份额逐渐缩小，国内SUV市场的分化重组进一步加剧。从200４年前10个月的数据看出，北京吉普、长城汽车、公司和长丰猎豹四家的市场占有率达到60.２7%,总销量达到91937辆,其中北京吉普以27335辆的销量和同比８５.７1％的增长居于首位。轻卡市场保持了稳定增长态势受农用车转型和城市内货运增长的双重拉动,轻卡的需求延续了2002年以来的增长态势，全年销量预计在80万台以上,同比增幅在15％以上。市场集中度进一步提高，其中市场领先者某福田,仅时代轻卡的销量就突破了全年2０万台。皮卡市场略有增长,竞争进一步加剧由于油价持续上涨、SUV的挤压、城市限行政策等综合因素影响，皮卡市场基本与０3年的销量持平,全年销量估计在9．3万台左右。长城、中兴、庆铃等厂家通过新品的推出和出口的增加，继续保持了市场的领先地位,客户对于进一步提升售后服务和产品质量的要求也越来越迫切。4.面包车（微客)市场逐步收缩，生产集中度进一步提高由于城市限行政策,以及ＭPV和轻客市场的挤压效应，2004年微型客车销量预计不足70万辆，同比仅增长2%左右，远远低于行业增长速度。上汽、一汽、东风的销量进一步增加，行业集中度预计将超过70%。二、上年度经营计划完成情况2004年,是公司实施其三年发展战略规划的第一年,也是在国内汽车市场增速放缓,竞争空前激烈的环境中,经营最为艰苦的一年。在以姚长生总经理为首的公司领导集体和广大员工的辛勤努力下,全年公司汽车产量实现了2５036辆,销量250６2辆,完成了年销售计划的８3％,同比增长２1．４%；销售收入实现了15.89亿元，完成年计划的57%；销售利润实现了1５45.７万元，超出计划2８.8％　,同比增长25.9%。各项经营指标的完成情况参见表1。表1:2004年某制造厂有限公司经营指标完成情况表序号项目单位2004年年计划目标20０4年实际完成完成计划％比２0０3年同期+-％１生产汽车辆3０3002５０３6８3%20.4其中：传统车辆163０0187５７115%5.9陆霸辆８0003６０545%16.5雷驰辆400０43２11%轻卡辆２０00224２112％2销售汽车辆30３0０250６283%2１.４其中：传统车辆1６3００1885111６%7.3陆霸辆8０0０3６10４５%1７.4雷驰辆40０0３６79%轻卡辆2００022３４1１2％３回款额万元２79３0０１５８89157%4.74利润总额万元１2００１545.７129%25．95劳产率（按增加值计算）元/人１5０00080893.１５3.9-49．1说明以上数据依据经营战略部200４年销售计划和２005年1月7日的经济指标统计报表为了保证“上规模，挖资源，打基础”战略重点的实施，公司在2004年在抓老产品改进、延长传统车的生命周期的同时,紧紧抓住新产品开发、拓展产品线这个推动企业不断发展的关键。200４年在开发新产品方面完成了一系列重大项目和关键举措。(一)一系列重大产品开发项目完成陆霸车２40０系列车型开发成功2０04年公司充分利用“陆霸车”底盘和车身平台开发了“24００陆霸车”，形成了陆霸3４0０、3000、2400不同档次、不同配置的系列车型。全年完成“陆霸车”系列产销360５辆，比去年同期增长1６.6％。雷驰车的生产准备顺利完成为满足市场对经济型SUＶ的增长需求,公司在2０04年完成了休闲车雷驰系列产品的开发和生产准备,可望05年初投入市场。3.开发“水陆两栖车”，成为开发、生产军车的定点企业。2003年总装备部正式下达１吨级“水陆两栖车”研发计划后，2００4年公司已完成初样车和样车的评审，现已开始试验,该项目受到了总装备部的高度评价。此外,0.75吨级水陆车已正式列入工程兵用车，并已正式订货。与此同时,公司积极开发了旅游业及国外客户，扩大了市场,截止到04年底,已生产销售25辆。4．轻卡10４1的生产得到恢复公司在2004年完成了生产准备后,恢复了传统轻卡１041的生产，并初步取得了良好的市场反映。T100的整车设计与试装也已基本完成,为2００5年的生产准备和批量上市打开了一个良好的开端。皮卡P100的产品开发项目基本完成为进一步丰富产品线,公司完成了P１00皮卡基本型的工装、工艺调整，并于11月底完成了生产准备。现已进行了试生产,可望０5年初投入市场。6．军车的生产实现了向顺义厂区的转移按总装备部的要求，吉普有限公司生产BJ2020系列基本车型，公司生产变型的后开门车型。随着吉普公司外迁,2004年成功的将吉普汽车有限公司生产的２02０ＶJ军车搬迁到顺义分厂生产,并于０4年1１月完成了总装备部组织的投产鉴定。(二)顺义新厂区建设完成为了满足不断增长的汽车销量对于生产能力的要求，公司决定建设顺义新厂区。顺义厂区自03年动工后,04年4月开始了轻卡的试装;１0月份将陆霸车调整到顺义厂区生产；１1月北京吉普汽车有限公司将20２0VJ军车调整到顺义厂区并通过投产鉴定,0４年底雷驰车在顺义厂区生产准备完毕。截止到０４年底顺义厂区的装焊、涂装、总装三大工艺全部投产，成为陆霸、雷驰、轻卡、军车四大系列产品的生产基地，也为公司年产能跃升至8-10万台奠定了坚实的基础。（三)努力提高产品质量20０4年，公司针对产品存在的质量问题,生产质量控制能力差的问题,认真进行整顿。主要做了以下工作:1.努力提高工艺水平,以工艺保证产品质量。2０04年新开发的雷驰车，模具、工装投入近亿元,已投入亿元工装模具的陆霸车，04年又继续投入了５０0万元补充模具，传统车的工艺措施也投入了３00万元。工艺工装、模具检具的投入，提高了工艺水平，有力的保证了产品质量。２.针对生产过程质量控制能力差的问题，开展了三工序质量控制活动。三工序质量控制活动的核心,即熟练掌握本工序的工艺，了解上下工艺。公司结合军车的生产标准,严格工艺纪律,严格更改技术文件程序管理，克服随意性,提高了产品质量。3．认真贯彻ISO9000质量管理体系，进行持续改进。由于采取了一系列整改措施,04年产品质量稳定提高：军车一次交验合格率达到８0%,民车一次交验合格率达到75%，Aｕdit抽查扣分稳定在５０0分，１5000公里路试平均故障间隔里程580０公里。此外，质量管理体系第三方认证、第三次军品、第二次民品两次监督审核,通过现场审核,通过了总装备部第二次审核。三、上年度重大差异事项及需要特别说明的事项2004年,公司没有完成既定的30３00辆的销售目标，　仅完成计划的８3%,回款额１５.89亿元,仅完成计划的5３％。这一方面受外部需求增长趋缓,竞争日益激烈的影响,另一方面也与企业产品开发不及时,质量改进滞后,营销能力薄弱和服务支持不力等自身原因有着密不可分的关系。对于上述重大差异形成的原因，这里分别作如下说明:（一)陆霸车未完成经营计划的说明20０４年,陆霸车的销量仅完成全年计划的45％，除了信贷紧缩政策抑制了市场需求,加之经销商资金紧张等外部环境影响外,公司在营销体系存在的一些突出问题，也造成了陆霸销售的急剧下滑：营销部门在经销商的网点布局和建设方面，思路不统一。由于各行其是,网点扩张随意性强，造成经销网络布局无序,管理混乱，没有发挥销售主渠道的作用;销售队伍缺乏经验,活力不足。这集中表现在销售队伍中人员流动性大，新人缺乏足够的销售培训和市场经验。同时营销团队在市场策划和反应能力上明显薄弱，致使对于市场的突变应对失措;重大产品质量问题的暴露也加剧了销售下滑。5月份在市场开始紧缩的时期,一系列重大质量问题,如转向中心轴故障，刹车失灵，2４00发动机动力不足等,频繁出现,致使经销商和客户的信心因此受到严重打击；售后服务的支撑力度不足。在质量问题频发时，维修保养，现场检查,配件供应等人员和服务支持,均严重不足，从而使一些小的质量问题长期得不到解决。（二）雷驰车未完成计划的说明2０04年，雷驰车的销量仅完成全年计划的9%,除了前面所述的市场原因外，还要以下一些重要因素影响了计划的完成：产品准备严重不足。雷驰车的产品设计和工艺工装迟迟没有完成，从原计划的4月份一直延迟到９月份,使得有利的市场时机因此而丧失；质量和精细化水平较低,上市后,产品没有得到市场的充分认可;由于市场预测失误，使得产品作为高档SUV的定位与市场需求不符，市场推广因而从方向上和效果上，均差强人意；顺义厂区的建设没能在预定产品上市期前完成，也延误了雷驰车的投产。(三）回款额未完成计划的说明200４年，公司的回款额仅完成全年计划的57％，陆霸和雷驰销量的大幅度下滑，是不可忽视的主要原因。此外,还有一些因素影响了回款任务的完成：以教练车为主的传统车产品,市场价格一降再降，使得销售收入没有实现和销量同步的增长；陆霸车的平均销售价格，比2003年同期也出现了明显的下降。(四）劳动生产率增加值未完成计划的说明200４年公司完成劳动生产率增加值80893.1万元，仅完成目标值1５亿元的5３.9%,同比下降49.１%。主要是以下原因造成的:人均劳动生产率增加值的目标是基于3０３0０辆的产量目标提出的，由于产量出现大幅下滑,而同期员工总数仍然净增加了8２２人，使得人均劳产率因此大幅下降；顺义厂区全年基本上处于半停产状态,新厂区招收的大批工人并未全负荷工作。此外，大量增加的新员工，培训时间不足,人员流动频繁，这些都阻碍了生产效率的提高；产品质量问题多发，造成车辆返修率高。大量的产能占用在车辆返修作业上，使得产品的工艺整合期大大延长，也导致了劳产率的低下。四、上年度主要经营管理举措20０４年,公司在“转变观念,调整思路，改革机制，理清流程,实现一个拖动,两个车轮”的指导方针指导下,在企业经营管理方面也采取了许多重大举措：完善和优化了公司20０４－2006年三年发展战略规划和目标,明确了公司下一步“上规模，挖资源,打基础”的战略方向和实施重点;完成了事业部制的组织机构改革，实现了公司原分厂和职能部门的重组，各部门总监和总经理的调整到位，以及各部门内科室的合并和主要负责人的任命，使得公司进一步适应了“统筹规划，分灶经营”管理模式的要求；随着企业规模的不断扩展，特别是公司由改装厂改造成为主机厂,人力资源结构需要迅速提升才能适应企业的发展。因此，0４年在招聘关键人才,做了卓有成效的工作:引进不同层次人才,特别是以王璋、李维平、何华潮、刘东力、张峥、郝建、李中好为代表的一批关键人才的加盟,为企业发展打下了基础;公司产品工程部通过招聘，吸引了一批年轻的工程技术人员，使公司的技术人员新老搭配,初步扭转了技术力量薄弱的局面；公司的员工队伍在200４年大幅度的扩大,全年净增加员工8２2人，使得企业员工总数上升到1733人，员工的年龄和知识结构也得到了进一步优化，从而具备了年销售10万台所需的人力资源基础。公司在信息化建设方面增加了计算机和网络设备的资金投入，实现了朝阳厂区局域网的开通和外部网站的设立，在食堂和后勤保障方面也充分满足了人员增加带来的需求增长。五、上年度存在的主要问题２０04年，公司在取得了许多重大成果和业绩的同时,也暴露了一些影响到企业长期健康发展的经营管理问题。主要表现在：（一）营销的整体能力薄弱营销团队缺乏经验，能力不足。特别表现在产品和技术知识贫乏,市场策划能力弱，对客户需求的把握和反应迟钝;产品的市场适应性不高,对需求把握不准,缺乏足够的竞争力；经销商网络不合理,管理不到位,多数渠道处于无序和失控状态;营销信息管理基础薄弱,由于信息不对称,经常造成决策的不准确和不及时。（二）顺义厂区的产能瓶颈突出主要原因在于与先进厂房和设备相适应的生产与流程尚未建立,且缺乏有效执行;装调质量不稳定的问题难以解决,造成大量工时耗费在车辆返修上，现有产能未能充分利用；工艺基础差,工艺工装的职能和岗位明显缺失,从而直接影响了生产准备能力的提升；设备利旧比例过高，加之平时缺乏保养和维修，使得作业高峰期设备故障集中发生;管理团队的建设一直存在诸多问题,人员的融合困难,本位主义和小团队问题突出。(三)产品开发的过程控制亟待加强企业长期缺乏汽车开发的总体布置人才,因此重点开发项目的规划、协调和监管职能和岗位一直缺失;外包的产品设计项目一直缺乏有效的节点评审和质量控制;产品部门的市场导向意识需要加强,产品项目失败的主要原因多是没能够准确把握用户与竞争对手的动向,没有从产品设计和配置方面，满足其不断变化的需求;在项目管理中未明确指定设计质量负责人,并赋予其必备的资源、人力和权力。（四）质量管理基础和控制能力薄弱工艺水平低。由于产品的工艺资料不全，准确性差，造成工艺有效性难以提高；质量控制能力低下。这一方面表现在质量管理体系多停留在表面文章，并未按照持续改进的机制有效运行，另一方面表现在缺乏足够的方法和工具，检验和计量器具准确性差；质量管理队伍自身意识较差，素质较低，对实物的质量监测能力严重不足。（五）职能部门管理的制度化和标准化不足组织机构调整后，部分关键岗位由于缺乏具有领导和管理素质的人员，而使关键职能缺失;总部和事业部之间，事业部和二级部门之间,各平行部门之间，由于管理模式尚未明确,致使责权利的划分仍处于模糊状态，多头管理和无人问津现象同时存在。(六）人才的引进和储备问题突出公司在不断引进外来人才的同时，新老人才之间的磨合和矛盾问题比较突出，如何将新老人才合理搭配,发挥出更大的整合效应,是人才发展的一个重要课题；人才储备不足。无论是内部人才的发现提拔,还是外部人才的培训支持，目前都缺乏系统的计划和管理。（七)人员培训的内容与力度不足人员培训在内容上停留在单一和初级的水平上,缺乏针对不同职能和层次人员,专业化和系统化的培训计划;对于中高层管理人员,在管理理念和方法上的培训基本处于空白；对于新进工人的岗位技能培训，缺乏专业性的内容设计和成果评价体系,使得骨干技工的经验难以有效推广。(八)领导团队建设犹待加强2004年的管理团队正处于调整和新建时期，人员之间的融合和沟通亟待加强；管理团队对于经营计划和公司政策的执行力，还不能满足业务发展的需要。20０5年公司经营环境与总体目标一、公司2004-2006年三年战略发展目标综述2004－2０06年，面对激烈的市场竞争，解决企业的生存和地位问题是公司工作的重中之重。基于现实的考虑，公司提出了企业的指导思想：转变观念,调整思路，改革机制,理清流程，实现一个拖动,两个车轮的指导方针。同时，公司也明确了自身的发展战略：统筹规划，分灶经营,资源共享,协调发展,实现可控的低成本的跨越式的发展。未来两年中,公司战略实施的重点将围绕着一个中心,即“上规模”,两个基本点,即“挖资源、打基础”进行:“上规模”,即要在２0０6年底以前实现汽车销售量１0万台，销售收入突破８0亿元；“挖资源”,即通过组建全国性的销售渠道和售后服务渠道拥有市场资源；通过外部招聘和内部培养形成骨干技术资源；通过建立结构合理、素质合格、能力适用的员工队伍来培养人力资源；通过银行贷款渠道和引进机构投资者来寻求财务资源。“打基础”，即自上而下地逐步转变经营、管理和职业观念的观念基础;的组织管理设计的管理基础；推动成本持续降低的成本基础；完善质量管理体系的质量基础。二、20０5年度经营环境分析（一)宏观经济及行业政策的影响分析2005年国家宏观调控政策的影响仍将持续,GＤＰ增幅预计将由２004年的9%放缓至8%,城镇居民人均可支配收入增幅将维持在9%,消费品零售总额增幅将由2０04年的１1．5%下降到1０%，上述因素将直接影响到汽车的总体需求，将延续200４年的平稳增长态势,进入到理性回归的周期。运用汽车景气周期和多元回归分析,并综合国内外专业人士多方面的预测,预计２０05年全年汽车产销量约５８0万台,增幅在１0%左右，其中轿车将达到28０万台，增长20%。除了以上因素外,还有其他一些重要因素影响着200５年汽车市场的走向:进口配额的取消,轿车关税从３7.6%和34.2%下降到３0%,进口轿车价格的下降会对国产车价格有一定冲击；随着汽车价格接近厂家的合理利润区间,持续近7个月持币待购的消费者会加快购买进程；汽车贷款的逐步启动,保险新规的实行和汽车厂商开展的金融业务,将有利于汽车消费环境的缓步改善;欧II标准的实施与油价高居不下，将促使消费者偏好低能耗、低排放的中级轿车和经济型轿车的新品,与成熟产品的改进款；在竞争加剧、零部件国产化和产能扩张的共同影响下，新上市车型的平均价格水平会比上一年进一步降低;行业调整和市场竞争将加剧汽车生产企业的分化重组,毛利率低于1０%,年产量在5万辆以下的厂家将面临生存的巨大压力。（二）公司所在细分市场的需求分析总体而言，公司所在的ＳUV、轻卡、皮卡和面包车市场，在2005年将延续上一年的增长,不过增幅会呈现出明显的差异。在SＵV市场上,值得注意的一点是,客户需求向高档和低档两端倾斜的态势会愈发突出,高档SＵV竞争的焦点将集中在维修便捷性、驾驶舒适性和燃油经济性方面，低档SUV的竞争更多集中在可感知质量的精细化、配置的轿车化和价格低廉上,具体分析参见表2。表2：2０0５年公司所在细分市场需求分析预测表市场细分2００4年销量（实际:台)2005年销量（预测：台）年增减%关键驱动因素客户需求变化ＳUＶ(中高档)900008000０-1１%-个人用户的增加幅度-油价上涨与燃油税政策-工商与采矿企业景气状况-超出越野功能需求－强调外观威猛和国外血统-进口选装件和舒适感ＳＵV(经济型)9１00０1000０011%-汽车消费成本（按揭/保险/泊车费)-销售和服务网络布局－轿车和CUV替代－良好通过性和舒适性-“个性”“酷”特征的外观表达-内饰轿车化和精细化轻卡8０00０092000015％-分销和服务网络的城乡布局－环保要求的提高、城市限行政策-ＳUV替代效应-重视车身人性化-重视维修便捷和配件成本－重视驾驶舒适感皮卡93０001400０016％－同轻卡市场驱动因素-海外出口的需求和渠道-重视质量可靠性和配置精细化-重视维修便捷和配件成本-与SUV之间比较取舍面包车(微客）700000600000－1４%-环保要求的提高－城市限行政策-MＰＶ替代效应－重视质量可靠性和配置精细化-重视维修便捷和配件成本-重视低油耗性能数据来源:《智达克尔广告公司2004年SUV车消费者研究报告》，中国汽车工业协会统计报告,《创先国际２003年SUV市场研究报告》，部分专业汽车媒体。(三）竞争环境的影响分析为了应对2005年的市场增长，公司在不同产品系列的竞争对手早已未雨绸缪,从渠道整合、新车型规划、产能扩张和服务创新等多方面开始着手准备，200５年的竞争环境势必更加严酷。各市场细分中主要竞争厂商的销量预测,参见表3。表3:北汽有限２0０5年竞争厂商销量预测表市场细分竞争厂商２０04年销量（预测：台)2005年销量(预测:台）同比增幅%SUV(中高档)北京吉普320０03７80０21%长丰猎豹2000０27０0015%SUV(经济型）长城汽车30０００3４2０0１９％轻卡某福田210000２4000015%皮卡中兴汽车１8000207002%面包车金杯汽车１５０00016250０31%数据来源：中国汽车工业协会统计报告,《全国皮卡市场数据信息联合会统计报告》,《中国工业报》,《中国汽车报》;2005年的厂商销量预测，基于２005年的市场总量预测和各厂商2004年的市场份额进行估算；传统越野车因统计口径不一,厂商分散,这里未作说明。三、行业成功因素分析根据2005年的市场预测与竞争厂商分析,公司在各目标市场须具备的关键成功因素归纳如下:建立在敏锐把握市场和竞争动向基础上的决策应变能力建立在自主研发和技术引进结合基础上的产品开发能力建立在产能规模化和采购集约化基础上的低成本制造能力建立在贴近客户的强大经销网络基础上的市场营销能力建立在长期客户关系和快速反应基础上的服务支持能力四、公司20０5年经营目标２00５年是公司20０4－2０06三年战略规划中承前启后的关键一年,为了企业在2００6年能够跃升1０万台规模的大关，公司必须力争实现全年6５,500台的汽车销售量。同时，某还要从企业经营、运行和管理机制的转变上,逐步实现组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度规范化和员工素质职业化，为公司的腾飞筑成一个坚实的发展平台。公司2005年度的公司经营目标体系参见表4.表4:公司200５年度经营目标体系列表车型项目总计陆霸雷驰轻卡皮卡面包传统越野车销售量(台）65５0080０0100002０00０1００0015001６０00销售收入(亿元)48．２1５.2８95．528．5销售利润(百万元)15０56352０2００.４318.6产品创新通过产品开发的项目管理强化和商品改进委员会的有效运行,实现销售需求计划的保质和按期完成营销管理实现不同产品线下的经销商和服务商的网络重组与布局目标通过优化经销商和服务商政策,强化考核管理来显著提升营销能力形成以销售大区管理和销售队伍建设为基础，以业绩考核为手段的营销管理体系生产管理推进“精益化生产”和“双流工程”，取得显著的规模生产和精益生产双重经济效益建立起以营销拉动为核心，以质量和成本为目标的独立核算的生产运行体系提高人均劳动生产率，实现３０辆/人技改项目规划集中力量和资金保证顺义二期和朝阳厂区改造项目的保质保量如期完成企业管理基本建立起分灶吃饭，分层决策,权责对等的企业经营机制;初步形成以计划和预算为导向,以流程管理为保证的企业运行机制；逐步理顺面向客户、业绩至上、逐级考核、闭环管理的企业管理机制质量管理显著提高ＩSＯ9０00质量管理体系的运行有效性，使之与日常工作流程融为一体AUDIT评审年平均扣分限值陆霸≤500(建议值）雷驰≤７0０轻卡≤８00皮卡≤５0０军车≤700成本管理初步建立起以成本预算为目标,以责任成本和标准成本为控制手段,以严格规范的成本核算和成本分析为保障的成本管理体系单车产品成本降低率目标值=((2０05年单车成本－２0０4年单车成本)/200４年单车成本）×100%陆霸－8％ﻩ(建议值）雷驰-5％（建议值)轻卡-５％（建议值）皮卡-５％(建议值）传统车-３%（建议值）公司费用预算超支率≤2%(注：以上蓝色字体部分需要姚总和张丽进一步确认）五、主要经营目标选择和确定的依据和过程说明北汽有限年度经营目标是充分考虑了以下三方面关键影响因素，本着重点优先和可衡量可分解的原则提出的:北汽有限200４-2００６年发展规划－未来三年的总体业务发展战略和实施计划2００4年年度经营活动总结和20０5年市场环境分析－明确北汽有限的市场机会和内部资源能力经营者期望－北汽有限的领导者对企业未来经营方向和当前迫切问题的看法年度经营目标和相应的经营计划与预算草案由计划财务中心提出后,经总裁和经营决策会议讨论通过后,下发到各事业部和职能中心通报执行。2０0５年度业务发展总体战略一、公司业务发展总体战略为实现公司年度经营目标,公司在2005年度将实施以某传统越野车为企业生存根基，以卡车类产品上规模为企业发展动力的业务发展总体战略:即以轻卡T1０0和皮卡P100的成功上市为先导，以陆霸、雷驰换代型和传统越野车为重拳,以强大的营销和服务管理体系为两翼，走合作开发和外包为主，自我开发为辅的产品开发之路,实现公司一举登上6．５万辆规模的产销平台,开辟公司在越野车和卡车市场的强势地位。上述战略要得以成功实施，必须具备以下五大关键要素：强大的营销和服务体系—重组要快，管理要精；持续的产品开发和改进—定位要准，推出要猛;有效的质量和成本控制—检测要严,浪费要小;严格的计划和预算执行—监督要狠,考核要勤;健全的组织和制度管理—权责要明，奖惩要公。因此，为保障总体战略的推进和年度目标的实现,公司在200５年必须采取以下九大核心战略措施：严格执行新产品开发计划和商品改进计划,建立能够100％满足需求计划的产品工程支持体系产品开发工作将首先从转变观念,培养队伍入手,逐步健全对项目管理过程中关键节点的控制。其中,新产品开发以设计质量负责人制度为依托,商品改进以商品改进委员会为载体,通过将项目的质量、进度、成本、标准落实到部门，到岗位，强调公告申报和技术管理的超前性与主动性,来建立一个“一切以销售需求计划为核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的产品支持体系。强化营销大区的组织和协调功能,稳定销售骨干队伍，整体提升营销能力在０４年底实现了大区负责人的任命到位后,05年将以大区首执为中心，集中力量狠抓销售团队的绩效管理、客户管理和信息管理，通过实施有竞争力的销售提成和绩效工资制,来吸引和挽留骨干销售人才;通过针对性的考核与培训，来提高客户满意度和营销信息流的畅通。将营销服务网络的建设和管理相结合，实现营销体系从质到量的全面提升05年公司面临着对整个营销体系进行重新布局和建设的大量工作，包括将陆霸和雷驰的网络合二为一,实现同渠道销售;对皮卡和传统车的代理商进行优胜劣汰,重新评定;以行政区划为单位,将轻卡经销商进行合理有序的区域布局。在此基础上，完善经销服务政策，严格执行定期报告和绩效考评制度,变粗放式管理为规范化和集约化的管理。加强核心流程和关键环节的质量控制，集中解决陆霸和雷驰的关键质量问题从产品设计、工艺路线到采购、生产、交车,这一系列关键环节,公司将从资料完备、检验标准、检验手段和质量监督方面,把责任落实到部门，到岗位。即，通过产品部门健全设计和工艺，零部件工程部优化配套厂体系，采购部门强化入厂前检验,生产车间严格执行工艺纪律,质检部门坚持交车和入库检验,质量监督部门切实运行质量管理体系,在质量管理中心的协调下，多部门齐抓共管，来实现产品质量的显著回升。建立并有效运行公司计划管理体系,保障公司经营计划和目标的实现从05年１月份开始，公司将在管理委员会的领导与计划财务中心的协调下,全面运行各级部门月度和专项计划的制订、报告、审议、考核和反馈机制，通过目标层层分解，薪酬与考核挂钩的方式确保经营计划的落实。完善和严格执行预算和成本管理制度,实现从单纯的事后核算向全过程成本管理体系的逐步转变公司在0５年初编制的成本和费用预算基础上，将以目标成本为起点，核算标准成本定额,本着分灶经营的原则明确责任成本，并通过对日常成本支出加强审计和分析，从而实现分产品线设定的成本费用降低目标。推进绩效考核和薪酬工资体系改革,充分发挥绩效工资和奖惩的激励效应在04年组织机构重组和关键岗位调整到位的基础上，公司将着力开展绩效工资制改革,以工资总体预算为框架,定岗定编为基础，以月度绩效考核为标准,实现自上而下公司利益与个人利益的紧密衔接和统一。集中力量完成顺义二期和朝阳厂区的技术改造项目,确保产能的提升与运转产能的扩张，是企业上规模的基础。公司在0５年将集中资金和人力，投入到顺义二期工程和朝阳厂区的技改项目中,同时生产车间采取增加班次，推动“双流工程”的办法来提高人均劳动生产率,充分利用现有产能,在建设期间保质保量地完成销售需求计划。在人力资源需求计划基础上，强化面向不同岗位的多层次培训公司应该基于岗位和人员需求计划，针对不同的职能和岗位，制订专业化和系统化的培训计划;对于中高层管理人员,加强管理理念和方法上的培训;对于新进工人侧重于岗位技能培训,建立专业性的内容设计和成果评价体系,使熟练技工的经验得以有效推广。二、主要经营策略和关键举措（一)产品开发1.产品开发工作目标：2０0５年,公司将以产品工程中心为主体,营销事业部和顺义、朝阳制造事业部紧密配合,实现以下产品开发目标:现产品开发队伍在观念、作风、方式上的三个转变,真正做到以营销需求计划为导向，以营销和制造事业部为客户，初步形成一个讲服务、提效率、要质量的产品技术支持平台;建立和健全产品开发的关键管理环节，将项目责任和成果落实到部门,落实到岗位;大幅度提高公告申报的准确性,对市场销售有重大影响的关键指数实现申报准确率10０％，一般指数申报准确率在95%以上，需求计划完成率为100％；基本完成模块化设计和传统车零部件的通用化,实现外协件采购成本的明显降低。２.产品开发策略与关键举措：为实现上述目标，在2005年,公司以产品工程中心为主体,将采取以下工作思路和策略：以合作开发和外包项目为主,为自我开发为辅，推行新产品设计质量负责人制度和商品改进委员会的运转机制,加大对外包设计项目的节点评审力度,在公司资源到位和人才培养提升的基础上,保质保量地完成营销需求计划。为此,产品工程中心将组织下属部门和研发队伍，着力采取以下六项关键举措：(1）本着统筹规划的原则,全面完成新产品开发计划和商品改进计划对新产品开发计划,产品工程中心应在经营战略部的协调下，根据项目的重要性和紧迫性，统筹调配资金和人力，制订切实可行的项目计划和分工部署，通过明确项目负责人和设计质量负责人，建立项目管理表和项目档案,来保证对项目成果的质量控制；(２)本着重点优先的原则,集中力量保证重大开发项目的如期完成轻卡扩展项目、皮卡匹配４JＢ1发动机、陆霸0５款换代型、雷驰发动机匹配和质量整顿等，直接关系到0５年新品上市和销售计划的达成,公司将集中资金和人力，确保这些重大项目的产品设计，工艺工装和试制工作的如期进行；（３）充分发挥商品改进委员会协调和组织功能,召集月度例会和滚动评审自05年1月份以商品管理部为首的商品改进委员会开始运作后，要召集月度商改例会,作出立项决定，明确项目计划和责任人,通过对关键节点的集中评审，来切实提高项目成果的市场适应性;(4)强化公告、环保、3Ｃ及试验管理,提高对需求计划的完成率以技术管理部为主，健全公告申报的流程。将销售需求、政策因素和生产能力三方面有效地结合起来，提高申报工作的准确性和超前性;(５）结合市场需求和竞争分析提出2006－200８年的三年产品开发规划商品管理部和产品开发部要紧密配合,收集和整理竞争产品信息,在对市场需求准确把握的基础上，提出2006-2008年度产品开发的目标,可行性项目和实施;人力资源部和技术管理部要建立关键研发人才库，提出长期的培训和职业发展计划。(６)为零部件的通用化和模块化,全面整理现有车型的技术图纸和资料以零部件工程部为主，在3月前完成模块化系统的划分，6月前完成传统车通用件风险性评估,年内基本实现零部件的模块化和传统车零部件的通用化设计。３．行动计划表:2005年公司关于产品开发关键举措的行动计划，参见表5。表５:20０５年公司产品开发行动计划表序号主要工作负责部门１2345６７891０11１21完成新产品开发计划保证重大开发项目产品一部产品二部2商改会月例会和项目管理商品管理部3设计质量负责人制度技术管理部4完善公告、环保、３C等的申报流程技术管理部５三年产品开发规划产品一部,产品二部,商品改进部６研发人才培养发展规划人力资源部技术管理部7传统车零部件通用化设计技术管理部产品一部8零部件模块化实施产品一部产品二部采购工程部营销管理200４年年底前，公司对营销事业部的组织机构进行了重组，从本部科室到区域管理机构,基本实现了负责人调整到位，这为公司在营销和服务上实现一次新的飞跃，搭建了一个全新的管理平台。1.营销工作目标：在2005年，以营销事业部为主体，计划财务中心和顺义朝阳制造事业部紧密配合，力争实现以下营销目标:实现公司六大产品线6．55万台的销售目标,销售收入4８.34３亿元（该值需王处核实确认）,销售利润1.12亿元（该值需核实确认);建立一个以销售大区为管理单元，以制度和流程为组织保证,以营销团队建设为资源保证，以激励销售骨干为能力保证的,具有1０万辆销售能力的营销管理体系;建设一个具有1０万辆汽车销售、服务能力的营销网络体系，包括同渠道销售的陆霸、雷驰经销商100家，重组后的传统车和皮卡经销商98家，轻卡区域经销商32家，特约服务商２0０家;大幅度提升服务商管理水平和售后服务质量,实现客户满意度评分达到８5分,配件供应及时率达到95%；建立一个能够对市场需求和竞争对手准确把握和快速反应的营销信息管理系统。2．营销管理策略和关键举措：为实现上述目标，在2005年,以营销事业部为主体，将采取以下工作思路和指导方针：积极推动经销商和服务商体系的建设和重组,强化对经销商和服务商的政策调整和考评。以强大的营销体系为平台，以售后服务为支撑，以稳定的销售骨干队伍为主力，有声有色的市场推广为龙头,成功地实施以传统越野车为企业生存的根基,卡车类产品上规模为企业发展动力的产品营销策略。为此，公司将重点实施以下九大关键举措：(1）将服务商网络的整顿和建设相结合，建立公司“合作双赢,诚信第一”的售后服务体系整顿和清理现有的服务站,加快新站的选点、布局和建设，年内建成2０0家达到标准的特约服务站。同时健全和贯彻０5年服务商政策，制订并严格服务站的管理、考核制度与流程。（2)提升硬件设施和软件流程，双管齐下提高配件供应的准确率和及时率建立配件岗位负责制，增设２000平方米配件中心库,配件出入库计算机化管理,健全配件基础性资料和手册,最低储备报警程序等措施，确保配件供货周期不超过三天的目标。(3）成立商品改进委员会以推动营销需求计划的快速有效实施以营销事业部总经理为领导,商品管理部为协调机构，成立商品改进委员会。通过月度例会制和滚动式项目管理，来满足客户对商改成果快速实现的不断增长的要求。（4)在大区负责人到位后，加快组建区域销售和服务队伍,完善营销管理体系自05年初，公司开始各级销售目标责任书的签订,运行一系列新的营销管理、业务流程，包括经销商选建评估、商品改进、广告策划、费用审批等。(5）将经销商网络的建设和管理相结合，实现营销渠道从质到量的全面提升评定和调整现有的陆霸经销商，加快对雷驰经销商的吸纳,选拔１0０家信用好，能力强的经销商为公司越野车一级代理商;对传统车和皮卡有重点地进行网点建设,选拔98家为传统车和皮卡指定代理商;以行政区域为单位指定轻卡经销商。此外，落实对经销商的政策调整及定期考评，淘汰态度和能力差的经销商，加大对优秀经销商的返利和奖励力度,提高经销商的合作意识与品牌忠诚度。(6）广告宣传将以平面媒体硬广告和软文发布相结合,以产品营销战略为导向以营销管理部为主,跨地区、多频次地发布广告，推进“旗铃”轻卡、“陆铃”皮卡和雷驰等重点产品及品牌的市场认知，推广公司新的企业形象与品牌内涵。（７）公关活动将以商务年会为先导，以提升品牌美誉度为目标２00５年的公关宣传活动将以陆霸、雷驰、皮卡和轻卡新品的上市为主线,通过“胸有山河·西部藏文化探密”,“绝对雷驰，相对感受”主题试驾、陆铃节油大赛和寻找“1041”一系列活动的策划和实施,大造声势，巩固客户关系，提升品牌美誉度。（8)建立客户信息档案,开展以定期回访制和一对一量身服务为特色的客户关系管理随着营销体系的扩大和计算机网络系统的完善,公司应着手建立大客户信息档案和营销数据库。在掌握准确的客户资料后,实行定期的专人回访制,对重点客户进行持续的沟通与反馈,保持其对公司公司和产品的品牌认知度和美誉度,同时对大客户实行一对一的量身服务政策,制订满足其实际需要的维修保养方案。(9）加强政府公关工作,实现招标采购项目中的信息畅通和政府资源的共享3.销售计划和行动计划表：各车型分月度的销售计划,参见附件1,其他关键举措的行动计划参见表6。表6:某制造厂有限公司2005年度营销工作行动计划表序号主要工作负责部门123４5678910１１１21整顿和重建服务网络客户服务部2推行服务站管理与考核客户服务部３强化配件供应工作客户服务部4商改会成立和运作商品管理部5营销队伍组建和管理综合管理部６营销信息管理系统建设营销管理部大客户部7重组陆霸和雷驰经销商网络销售一公司8重组传统车和皮卡网络销售三公司9新建轻卡区域代理商销售二公司1０经销商政策调整及考评网络发展科,销售分公司11广告宣传投放周期营销管理部１2重点公关活动实施营销管理部大客户部１3营销信息管理系统建设营销管理部大客户部１4加强政府公关工作大客户部生产管理２00５年公司的生产管理,将贯彻公司分灶经营，独立核算的经营思路，建立以营销拉动为核心,以质量、成本为目标的事业部生产运行体系,初步实现规模生产的成本效益和“双流工程”的管理效益。1．生产管理目标:2005年,公司的生产管理将实现以下目标:公司销售要货计划满足率达到１00％，保质保量地按期提供车辆,实现顺义制造事业部生产435０0台,朝阳事业部生产22500台的年度产量目标；实现单车成本的降低目标:与20０４年同期相比,陆霸单车成本降低8％，雷驰降低5%,轻卡降低5%,皮卡降低5％,传统越野车降低3%（以上建议值需要进一步核实);继续实施“以军品带民品”的质量标准,实现ＡUDＩT考核扣分限值目标(以年均值为准)，陆霸≤５００分,雷驰≤700分,轻卡≤800分,皮卡≤５０0分，军车≤7００分，产品一次交验合格率年均值≥80%;对照标杆车提高产品装调质量，实现陆霸的质量接近或达到“速跑”水平,雷驰的质量接近或达到“JＥＥＰ2５00”水平，轻卡质量接近或达到“江淮”水平,皮卡质量接近或达到“中兴”水平；保持军车产品质量稳定在高水平，年内实现军车抽检发交；推动“精品工程”和“双流工程”的有效实施,劳动生产率提高到30台/人。2.生产管理策略和关键举措：为实现以上目标，公司将以顺义和朝阳制造事业部为主体,质量管理中心和产品工程中心密切配合，着力采取以下七项关键举措：(1）按期完成轻卡Ｔ10０生产准备，确保换代型轻卡批量投产顺义事业部应充分强化生产管理,通过对人员补充、轮换、岗位培训和按节拍生产，实现班次内轮番混线生产，使顺义厂区单班日产100辆，突破生产能力的瓶颈;(2)按期完成皮卡P１0０生产准备,确保皮卡基本型产品批量投产朝阳事业部在改造厂区的同时,通过加紧生产和物料准备,增加作业班次，充分利用现有产能;（３)深入持久地开展“精品工程”,集中力量解决主力车型的关键质量问题顺义和朝阳事业部应会同产品工程中心,通过改进覆盖件模具解决外观不良问题,依靠整质措施、精细加工解决装调问题。同时,质量检验科和质量监督部应强化对工艺纪律执行情况的检查，严格执行检验流程,行使对违规人员的处罚权和不合格产品的处置权。（4）参照合汽军车生产标准提高军车装调质量,年内实现军车抽检发交(5)建立以标准成本定额为基础的成本规划,有步骤地分车型降低产品成本顺义和朝阳事业部要会同零部件工程部，完善工艺路线,建立原材料和零部件的消耗定额，以此确定各车型的标准成本。此外,通过对供应商的合并、比价、招标和“四比”采购，有效地实现从采购环节降低外协件价格的目标;（６）深入开展“双流工程”,严格日常考核制度顺义和朝阳事业部在一季度内要完成精益生产物流规则的执行和日常考核，落实零部件净件、准时直送工位,降低总零库储存和资金占用,2月末前对所有生产线工序流建立日常考核,同时参照5S标准,加强对生产现场的管理,提高劳动生产效率；（7)巩固传统车型的质量和成本优势,进一步降低传统车和教练车的产品成本(８)强化对技术工人的岗位技能培训，大力推广成熟和骨干技工的先进经验3．生产计划和行动计划表：　２00５年各类车型分月度的生产计划参见表7,生产管理的关键举措行动计划表参见表8。表7:某制造厂有限公司2０05年度月度生产计划（单位:台）（需要王处更新)产品名称制造事业部1２3４5６7８９１01112总计陆霸顺义雷驰顺义轻卡顺义皮卡朝阳面包车朝阳传统车朝阳军车顺义ﻬ表8:某制造厂有限公司２００５年度生产管理工作行动计划表序号主要工作制造事业部1234５６7891０１1１21完成轻卡T100生产准备顺义2实行轮番混线生产顺义、朝阳３完成皮卡Ｐ１0０生产准备朝阳4深入开展“精品工程”顺义、朝阳5军车实现抽检发交顺义6分车型降低产品成本顺义、朝阳7开展“双流工程”和日常考核顺义、朝阳8降低传统车和教练车的产品成本朝阳9开展“双流工程”和日常考核顺义、朝阳10降低传统车和教练车的产品成本朝阳１1强化技工岗位技能培训顺义、朝阳采购管理在2004年的成车质量问题中，因零部件质量故障产生的占相当大的比重，这给销售带来了严重的负面影响和经济损失。同时,外协件采购成本占产品总成本的７5%以上，因此2005年,加强采购管理、降低采购成本、提高零部件质量是公司零部件采购管理的主要工作方向。1．采购管理目标:2005年，公司的采购管理将实现如下目标：基本建立在关键件配套厂定期现场抽检的质量监控和考评体系；基本建立对配套商进行同类合并、招标比价和“四比”采购的价格监控和考评体系;力争将零部件优化供应商体系，配套厂数量比上年同期精简5%，有效地提高同类零部件的采购集中度;力争实现9０%以上的配套厂商均通过ISＯ9000认证,其中重点配套厂通过１6949标准;2005年内分车型的单车外协件采购成本降低目标值参见表9。表9：单车外协件成本降低目标值表序号车型系列单车采购件下降比例单车冲压件下降比例合计单车下降比例1陆霸７%３％10%2雷驰５%3%8％３轻卡5％３％8%4皮卡５%3%8％5传统车５％3%8％（此处需领导进一步审核)。2.采购策略和关键举措：为实现以上目标,公司的采购管理将在2005年变被动为主动,以入厂前关键件抽检和集中招标采购来解决当前问题,以精简和优化供应商体系来谋求长远利益。为此,公司将以顺义和朝阳制造事业部为主体，质量管理中心和产品工程中心密切配合，着力采取以下六项关键举措:（1)本着“以军品带民品”的质量原则,将关键配套件的检验环节前移至配套厂定期地对零部件配套厂的生产、安装、下线和发货前的环节进行质量抽检，通过持续地质量跟踪和考评，有效地提高关键件的入厂检验合格率;（2)严格按照标准和流程,加大对配套件入厂环节的检验，并收验包括出厂合格证书在内的相关质量证明(3)在顺义和朝阳制造事业部实施精益生产管理，开展直送工位推行精益生产的作业程序,可以有效地降低生产成本和包装成本，因而为采购成本提供可降低的空间;(4）自05年1月起开始对所有配套厂进行月度数据分析和季度考核通过对价格和质量的月度和季度综合评价,以及年底对A、B类供应商的综合考评记录,实行优胜劣汰；(5）精简配套厂商,对同类零部件合并供应商，基本实现零部件的通用化及模块化采购；（６）健全内部管理体制,完善供应商档案，建立供应商的等级考核机制（7)密切与关键配套厂的技术协作，进一步加强双方的战略合作伙伴关系３．行动计划表公司采购管理的行动计划和负责部门参见表1０。表1０:某制造厂有限公司20０5年度采购管理行动计划表序号主要工作负责部门123４5678９10１１1２１关键零部件的检验环节前移顺义、朝阳事业部２强化入厂环节检验和抽检顺义、朝阳质量监督部