管理学案例分析课件(PPT 28页)

----we小组组员：许帆蒋晨艳卢姝颖余志炜李少礼张丽赵赟李开东王建龙晏春香李仁红李缆嵌郭精林案例分析东亚（中国）有限公司东亚（中国）有限公司是丹麦东亚跨国公司设在中国的独资子公司。东亚跨国公司在全球20多个国家拥有独资子公司和合资公司，业务涉及贸易、运输、制造、房地产、通讯、媒体等多个领域。东亚（中国）有限公司在中国以贸易起家，目前在中国已具有两家独资工厂、一家合资工厂，分别生产Luxes牌奶粉、Flower牌香口胶和Moongood牌浓缩果汁。同时，东亚（中国）有限公司在中国还设有一个行销公司。它不但行销东亚（中国）三个生产厂和产品，还代理了其他公司的一些相似相容的产品，如A牌营养固体饮料、B牌软包装消毒牛奶、C牌著片、D牌啤酒、E牌膨化食品、F牌曲奇、G牌方便面、H牌鲜果汁等十几种食品、饮料。此外，东亚（中国）还拥有一个后勤服务公司，在全国建立了6个大型分销中心，以满足全国市场的分销、仓储、运输的需求。后勤服务公司独立核算，除负责东亚公司生产和代理的品牌的后勤服务以外，还承揽了其他一些公司的产品的后勤管理业务。一、东亚（中国）行销公司东亚（中国）行销公司在中国的发展起源于在华独家经销美国著名的巧克力厂商Stars的产品。随着市场的拓展和行销量的上升，行销公司和Stars在中国获得了巨大的收益和发展。行销公司在全国30多个城市设立了办事处，建立了一个覆盖面很广的分销体系，并成为中国最大的消费品经销商。Stars的产品也在中国的市场下站稳了脚跟，市场占有率不断提高，销量进入稳定增长阶段。但是，行销公司与Stars厂商的经销已经到期，由于Stars不再需要行销公司开拓市场，合同不再续签。而目前Stars产品的销售额占行销公司销售收入总额的45%，行销公司面临收入减半的困境。同时，与行销Stars产品相配套的庞大分销体系也从优势转为劣势，众多的员工和办公室开支已成为负担，剩余的行销品牌不可能在短期内迅速提高销量来弥补因失去Stars产品而造成的收入损失。在剩余的品牌中，东亚（中国）自有的Luxes牌婴儿奶粉为第二大品牌。各品牌收入占总收入的百分比见附表一。从目前的情况来看，这些剩余品牌的行销收入并不足以覆盖行销公司的开销，近期内的亏损已是不可避免的。二、东亚（中国）后勤服务公司对于东亚（中国）后勤服务公司（以下简称后勤公司）来说，情况比较乐观。由于仓储管理系统和10个分销中心已正常运转，且其承揽的其他公司的产品的后勤服务业务利润颇丰；总体上看，独立核算的后勤公司是赢利的，业务发展呈上升趋势。后勤公司负责行销公司行销品牌的后勤服务，但是由于行销公司经营的品牌多，数量相对少，利润也低，后勤公司已把对行销公司服务的优先级降低，对其服务水平也不如外来客户，漏发、错发货品的事件时有发生。如车辆安排不开时，行销公司的货品往往被放在最后安排，这已在一定程度上影响了行销公司的产品分销。而行销公司既不能选取择其他的后勤服务公司，又不能像要求其他服务公司那样约束东亚自有的后勤公司，于是怨声不断，两公司间的磨擦不断加大。(组织内部协调）三、生产厂两家独资厂和一家合资厂由于建厂多年，基本上都已进入正常运转轨道。从生产管理角度看，已可以有所盈余。但是由于行销公司负责3个生产厂产品的行销，所以，行销公司发展战略的变化将直接影响各生产厂的发展战略。总经理的调查现在已是十月下旬，作为东亚(中国)有限公司的总经理，CatherineTang在决定1999年公司发展战略时，要综合考虑各公司及生产厂的运营情况，使东亚(中国)整体赢利并持续稳定地发展。她曾分别与下属各公司的管理者就现有市场和未来发展作了非正式的讨论，并请他们对公司总的发展方向提出了他们的看法。1．行销公司行销公司认为，虽然行销公司面临巨大的变化，暂时会出现亏损，但行销公司现有的覆盖全国的分销体系，具有丰富业务经验的行销队伍，以及行销公司位居全国第一消费品行销公司的地位，都是巨大的无形资产。只要后勤公司能通力合作，使行销、后勤紧密配合，行销公司现有品牌的销量就会提高；行销公司还会接到新的好品牌，恢复行销收入，扭亏为盈。同时，如果行销公司因亏损而被从总公司剥离出去，也会影响东亚(中国)自有品牌的行销。2．后勤公司后勤公司认为，后勤公司虽然是为了给行销公司提供后勤服务而建立的，但后勤公司目前的业务结构已发生了根本性的变化。即使Stars不再依靠行销公司提供的行销服务，但它还在利用后勤公司的服务。实际情况表明，后勤服务的利润要高于行销公司。后勤公司不用依靠行销公司，只需把它看成与其他公司—样的普通客户。行销公司剥离出去不会影响后勤公司业务，对全公司的整体收益来说，也未尝不是一件好事。3．Luxes奶粉厂Luxes奶粉厂领导对明年进一步扩大市场，提高生产量充满信心。Luxes品牌已具有相当稳定的客户群，将来仍有很大的市场潜力。行销公司的存在对Luxes品牌的发展会有促进作用，但如果行销公司剥离出总公司，奶粉厂也可建立自己的行销队伍。开始时可能收益会下降，但如果正常发展，也可实现盈利。Luxes奶粉厂对后勤公司的服务不很满意，认为后勤公司应以东亚公司自己的品牌为重，不应因后勤公司的局部利益而影响到东亚(中国)的整体利益。同时，他们也建议应尝试将后勤公司与其他提供仓储服务的公司同样对待，谁的服务更好就用谁。4，Flower香口胶厂Flower香口胶厂则不希望行销公司剥离。Flower牌香口胶正处于市场拓展阶段，成本也比较高，正需要扩大市场，提高销量，以便降低成本而实现最终盈利。如果没有了行销公司，建立独立行销队伍的费用会使香口胶厂成本升高。同时，相对稳定的销售渠道，对香口胶厂目前是很重要的。香口胶厂希望继续使用行销公司的分销渠道和销售力量。5．Moongood牌浓缩果汁厂Moongood牌浓缩果汁厂是东亚(中国)与丹麦S公司的合资厂。行销公司负责浓缩果汁在中国的行销并赚取这一部分的利润，s公司则从提供原材料方面赚取利润。如果行销公司剥离，东亚(中国)在合资厂项目上能赚到的利润也就没有了。对S公司方来说，东亚(中国)如何调整内部机构不会有很大影响，如何赚取行销方面的利润完全由东亚(中国)自己定。所以，行销公司的战略调整，对东亚(中国)浓缩果汁业务利润的影响也是巨大的。面临的战略性决策Catherine的办公桌上放着各公司的业务报告(见附表2至图4)。1998年度即将结束，1999年困难重重。她必须在近期内做出决策，决定1999年公司的总体战略，并提交董事会批准。表1行销公司1998年销售状况（不包括Stars的产品） 品牌 销售额RMB 百分比% Luxes婴儿奶粉Flower香口胶A儿童营养固体饮料G方便面Moongood浓缩果汁B软包装消毒牛奶C薯片D啤酒E膨化食品F曲奇其他 4160000033600000240000002080000016000000960000048000003200000160000016000003200000 2621151310632112 总计 160000000 100%表2东亚（中国）各公司利润1998年实际量与1999预测值 RMB（千元） 1998% 1999% Var% 行销公司后勤公司Luxes奶粉厂Flower香口胶厂Moongood浓缩果汁厂 1350060.7460020.7312014.15802.64301.9 -1000-10.6560059.1370039.16807.24905.2 -14500-107100021.758018.610017.26014.0 东亚（中国） 22230100% 9470100% -12760-57.4%问题：1、东亚（中国）有限公司目前存在哪些问题？Catherine首先要解决的问题是什么？2、行销公司是否应该剥离？作为东亚（中国）有限公司的总经理，在行销公司剥离与不剥离两种情况下，你会采取什么相应的公司总体战略？3、对后勤公司的组织管理，你会提出什么建议？4、你是怎么理解战略与组织结构之间的关系的？1.东亚（中国）有限公司目前存在哪些问题，Catherine首先要解决的问题是什么？存在的问题：(1)合签到期，行销公司面临收入减半的困境；(2)剩余品牌的行销收入不足以覆盖行销公司的开销，公司亏损较大；(3)后勤公司降低了对行销公司的优先级，服务水平有所下降，在一定程度上影响了行销公司的产品分销，组织内部的摩擦大，所以行销公司应与后勤公司通力合作。(4)奶粉厂是否需要建立自己的行销队伍；(5)Flower香口胶厂与行销公司的合作问题；Catherine首先要解决的问题是：行销公司是否剥离出去的问题2.行销公司是否该剥离？作为东亚（中国）有限公司的总经理，在行销公司剥离与不剥离两种情况下，你会采取什么相应的公司总体战略？ 不应该剥离，理由：（1）行销公司负责3个生产厂的行销，所以，行销公司发展战略的变化将直接影响各生产的发展战略；（2）行销公司的消费品位居全国第一，如果行销公司因亏损而被从总公司剥离出去，也会影响东亚（中国）自有品牌的行销。总的来说行销公司的调整都会影响整个公司的正常运转。Luxes奶粉厂Flower香口胶厂Moongood牌浓缩果汁厂1、如果行销公司因亏损而被从总公司剥离出去，也会影响东亚(中国)自有品牌的行销2、剩余品牌的行销收入并不足以覆盖行销公司的开销，近期内的亏损已是不可避免的。总体战略：（1）加强各行业部门间的合作；（2）转变经营模式，调整发展战略;或接收新品牌，继续发展行销。（3）科学管理，提高自主创新能力，从而提高行销公司的竞争力。（4）区域调整，对下一年度的预测中的亏损的地区进行调整，如东北三省，济南，昆明，宁波等地区，采取行销与后勤通力合作，人员调整等。（理由见图）作为东亚（中国）有限公司的总经理，在行销公司剥离与不剥离两种情况下，你会采取什么相应的公司总体战略？3.对后勤公司的组织管理，你会提出什么建议？ （1）调整公司内部的组织结构，加强其协调性和合作性，要以整个东亚公司的集体利益为重。（2）加强培养员工的工作技能，采用物质与精神激励的方式来提高员工的积极性，从而提升自己服务水平；（3）精简人员，分派好各管理层的任务，提高公司的运作能力。达到整个公司的要求；（4）加强自己服务质量，提升自己服务水平，努力与市场上的仓储服务公司竞争。4.你是怎样理解战略与组织结构之间的关系的？ 组织是根据战略目标来设计自己的系统结构，而战略目标的任何调整和转移，都会对组织结构产生很大的影响，所以组织结构应该适应战略，应该有利于战略的实施。战略与组织结构之间的关系 一、企业战略与组织结构的关系 1、组织结构服从战略，即组织的结构要服从于组织的战略。 ２、不同的外部环境要求企业制定不同的战略和实行不同的组织结构。　　·组织结构变革的形式也往往与外部环境的动态程度相关。　　·在外部环境相对稳定的时期，企业的战略调整和相应组织结构的变革往往是以渐进方式进行的，战略与组织结构的匹配程度虽不尽完美，但也基本适应。　　·当企业面临重大的战略转折时，就对组织结构提出了严峻的挑战。（如东亚如今面对的困境） 二、战略的前导性和组织结构的滞后性 　　企业的外部环境总是处于不断变化之中，战略与组织结构对外部变化做出反应的时间是有差别的，形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。 　　1、战略的前导性 　　·所谓战略的前导性，是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 　　·当企业的外部环境和内部条件变化提供新的发展机会或产生新的需求，企业首先在战略上做出反应，以谋求新的经济增长。而出现危机时，应及时做出战略的调整，把亏损控制在最小。（如东亚公司） 　　·当企业积累了大量资源时，企业也会据此提出新的发展战略来提高资源的利用效果。 　　·新的战略往往需要新的组织结构与之相适应，或至少在原有的组织结构上进行调整。如果组织结构不随战略的变化相应地进行改变，新战略的实施就没有组织上的保证，最终往往也不会产生好的效果。（行销公司与后勤公司为什么要做出战略调整和改变组织管理的原因） 2、组织结构的滞后性 　　·组织结构的滞后性是指组织结构的变化速度常常慢于战略的变化。 　　·造成这种现象有两种原因 　　　一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当外部环境变化后，企业首先考虑的是战略。只有当新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改变企业的组织结构。　　　 二是旧的组织结构具有一定的惯性，管理人员在管理过程中由于适应了原来的组织结构运转形式，往往会无意识地运用着旧有的职权和沟通渠道去管理新旧两种经营活动。特别是感到组织结构的变化会威胁自己的地位、权利时，甚至会运用行政方式抵制需要做出的组织变革。（后勤公司的服务水平下降与他的组织管理结构有密切关系）三、组织结构与战略的匹配 　　由于外部环境的复杂变化和组织结构的千差万别，我们不能建立战略与结构的意义对应关系。事实上，把握一个组织的动态倾向比静态结构更为重要。 　　根据一个组织在解决开拓性问题、技术问题与管理效率问题时采取的思维方式和行为特点，即组织的战略倾向，可以将组织分为四种类型 　　１、防御型战略组织 　　·防御型组织试图建立一种稳定的经营环境，即希望在一个稳定的经营领域占领一部分产品市场，生产有限的一组产品，占领潜在市场的一部分。 　　·通常采用竞争性定价或生产高质量产品来阻止竞争对手的进入，从而保持稳定。　　　２、开拓型战略组织 　　·开拓性组织更适合于动态的环境，组织能力主要体现在寻找和开发新产品和市场机会上。对于开拓性组织来说，在行业中保持创新者的声誉比获得大量利润更为重要。 　　·变革是开拓型组织对付竞争的主要手段，在技术开发和管理上具有很大的灵活性。 ３、分析型战略组织 　　·分析型战略组织出于上述两种战略之间，试图以最小的风险和最大的机会获得利润。 　　·在寻求新产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。只有在新市场被证明具有生命力时才开始市场活动。也就是说，分析型组织通过模仿开拓型组织已开发成功的产品进入市场，同时又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证主要收入。·在管理上，通过矩阵结构，既适合稳定性业务的需要，又适合变动性业务的需要：对各职能部门实行集约式计划和集权控制，对产品开发小组或产品部门实行粗放式计划和分权管理。　　·风险：既不能适应市场的快速变化又丧失了组织效率。４、被动反应型战略组织　　·被动反应型战略组织在动态的外部环境下，采取动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制，总是处在不稳定的状态，是一种消极和无效的组织形态。We小组2013/05/06