供应商质量保证能力评价 品质保证体系评价 评价表 ASES

000000 ASESevaluationstandard 评价项目 提问内容 确认项目 确认帐票 5分 4分 3分 2分 0分 得分 权重 章合计 行业的顶级水平 有竞争力 一般水平 某些部分做得不够 几乎都不行 公司概要 1) 请回答贵公司的主要产品和主要顾客 （有无特别特性管理部品） 质量实绩 2) 请回答贵公司上一年度的质量实绩 ・市场索赔发生率 ・纳入不良率 ・工程内不良率 ・重大不合格、市场处置 1 质量方针和质量保证体系 质量保证体系 1) 请回答ISO/TS16949、ISO9001第三方认证及内审的实施情况。(现场评价时将查看内审程序和实施记录) 有无认证(确认工厂的认证情况) ・认证证书・质量表彰资料 已获得第三方认证（ISO/TS16949等）。也获得了整车厂的品质表彰。 已获得第三方认证（ISO/TS16949等），但是未获得整车厂的品质表彰。 ← 没有取得第三方认证（ISO/TS16949等），但是第三方认证正在进行（有1年内取证的）。 没有取得第三方认证（ISO/TS16949等），也没有在1年内第三方认证的计划。 内部审核的目的 ·内部审核实施基准书·内部审核实施报告书·管理评审会议记录 通过内审发现问题，改善品质体系，提升公司品质实绩 ← 有内审程序，并定期实施（目的是检查品质体系是否保持）。 实施内审是为了获得QS，ISO认证。 没有实施内审。 借助审核，采取纠正和预防措施，对结果作了跟踪确认，并保持记录。 ← 对结果的跟踪不充分（滞后了3个月） 对结果的跟踪不充分（滞后了半年） 没有进行跟踪。 关于品质体系改善的项目，都制定了可测量、数字化的品质目标（以年为单位)并实施。(每个确认项目每年设定了各自的目标。例如在DR的场合，目标是减少设计变更次数；又如在作业者培训的场合，目标是减少往下道工序的不良流出率) 关于品质体系改善的项目，制定了可测量的品质目标（以年为单位)并实施。(仅对某些确认项目每年设定了各自目标。例如在DR的场合，目标是减少设计变更次数；又如在作业者培训的场合，目标是减少往下道工序的不良流出率) <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 质量目标 2) 请回答贵公司的质量方针。同时，与具体的管理目标·基准一起回答过去3年的实绩。 市场索赔、纳入不良、工程内不良有关的目标值及达成状况 ・质量目标及实绩表（3年间） ·公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。(基于以下的品质目标值)　1)过去的实绩　2)同行业其他公司的全球化标杆 ·公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。（基于过去的实绩设定现实的质量目标) ·公司/工厂有具体的质量方针，并设定了量化质量目标。（没有基于过去的实绩设定现实的质量目标) ·虽然有量化的质量目标，但是不切实际。 ・未明确数值目标。 ·公司自主目标高于所有顾客的目标。 ·采用了顾客中较高的目标。 ·采用的目标与顾客目标一样（或者对同一种产品，对不同顾客设定的目标相同）。 ·目标低于顾客的要求。 ・没设定目标。 1.目标展开到组织的各部门,并得到落实；2.与目标展开有关系的员工都理解。（例如：*“目标”被填写在质量方针卡。*设定正式的个人达成目标，并跟踪管理） 1.目标展开到组织的各部门,并得到落实；2.与目标展开有关系的员工都理解。 1.目标展开到组织的各部门。2.但不是所有人员都能理解,只是被管理者理解。 1.目标只被展开一部分的部门。或者2.并且在管理者还有不理解人。 ・目标没有展开。 ·3年的目标都达成了。 ·过去3年间虽然有些年度没有完成目标，但是目标没有完成时所采取的活动效果好。 ·有些年度没有完成目标，而且目标没有完成时所采取的活动效果不是十分有效。 ·连续3年没有完成目标。 质量保证体系和机制 3) 请详细说明贵公司的质量保证组织体系、作用和职责（责任人、相关部门等）。 年度质量目标及新产品有关的质量目标的达成责任人明确。 质量会议报告书-质量会议纪要-管理评审会议纪要-质量会议人员位置-质量保证业务的组织体系图-问题处理及有关的说明文件-质量记录一览表-程序文件一览表 ·质量组织，职责和作用明确。(质量保证体系图)。·在有特别特性的场合，特性值的负责人是明确的。 ← 质量保证体系图不完整。部分担当部署遗漏。一些过程例如变更管理过程遗漏。 ・有业务文字方面的内容，但没有整理成质量保证体系图。 ・没有质量保证体系图。 ・年度基本的质量目标的达成责任人明确（细分到每一个级别）。 ← ・责任分解不够。 ・没有分解。 在最高级别的质量会议上，最高管理者是否有适当的判断。 ・质量会议程序书・质量会议纪要 ・最高管理者参加质量会议一次/月以上的程度（有会议记录）。(在进度推迟、结果未达时，最高管理者做出了指示。） ・最高管理者参加质量会议一次/月以上的程度，最高管理者的指摘弱。 ・最高管理者参加质量会议，频次为一次/2~3个月的程度（有会议记录）。 ・最高管理者参加质量会议太少(一次/半年）。又无品质会议记录。 ・最高管理者不参加。 ・针对降低市场索赔、新产品开发、瓶颈技术课题、工厂内质量会议等质量相关项目，建立了完备的会议制度。 一部分实施（工厂的质量会议是必须的） <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 评价项目 提问内容 确认项目 确认帐票 5分 4分 3分 2分 0分 行业的顶级水平 有竞争力 一般水平 某些部分做得不够 几乎都不行 2 现行制品的质量不合格分析 1）目标管理 1) 请回答主要的有关市场索赔、纳入不良的（年度）目标、改善计划及进度管理情况。 为了达成目标，是否根据不合格现象的类别进行分类管理并相应作成排列图? ・市场、纳入、工程不良的各种问题现象的排列图 ·市场索赔、纳入不良和工程不良的主要品质问题（基于现象--故障形态）得到量化，并在全公司共享。 ← ·清楚主要的质量问题，但是不能量化（有问题的优先度）。 ·清楚主要的质量问题，但是不能量化（没有问题的优先度）。 ·不清楚主要的质量问题。 每年都设定了目标，有针对主要问题的改善目标和计划? ・主要不合格改善计划书 ・提出了比顾客目标高的要求，针对主要的质量问题（市场索赔、纳入不良降低等），每年都制定了改善计划，并实施了降低活动。 ・结合顾客目标，针对主要的质量问题（市场索赔、纳入不良降低等），每年都制定了改善计划，并实施了降低活动。 ・结合全公司目标，针对主要的品质问题，每年都作有改善计划，并实施了降低（市场索赔率、纳入不良率等的）活动。 ·针对每个不合格，都制定了改善计划，但是没有结合全公司的年度目标和顾客目标。 ·没有针对每个不合格制定活动计划。 在质量会议上是否实施进度管理?对质量目标的实绩（要因和结果）进行管理了吗? ・质量会议记录・管理评审会议记录 1.在质量会议上对进度管理(要因系及结果系)实施了跟踪，并在规定的期限内完成了对策。2.预期的改善效果已经实现。 ·在质量会议上对进度管理(要因系及结果系)实施了适当的跟踪，采取了适当的措施对策。（当计划延期时，采取了适当的恢复/补救措施，或者评审并修正计划。） ·集中于结果系的跟踪，而对要因系的跟踪与补救措施弱。 ・鉴于上述原因，对结果系的跟踪不够。 ·没有实施跟踪。 2）市场索赔信息分析 2-1) 请回答与市场索赔相关信息的收集。 市场索赔信息的收集程序。 ・QIS（质量信息系统）信息的收集状况 ·顾客处每次发生的市场索赔信息都收集（指详细的原始信息） ·从顾客处对市场索赔信息至少每月一次的程度收集（指详细的原始信息） ← ·尽管做了市场索赔信息(原始信息)收集,但不是定期做。 ·没有收集。 特别特性管理部品是否采用预警管理。 ・按生产月别、处理月别统计的不合格发生率 ·有对出现稍有异常的情况就进行控制管理的系统。 ·对索赔异常增加进行了预警控制（有异常的定义）。 ·没有预警管理，只有异常增加后才行动。 ·预警管理和行动都没有。 有无收集保证期外、顾客不满等保证对象外项目有关的信息的收集机制 ・良品回收实施程序 ·有良品回收·保证期外的信息收集的系统，做到了对现状的把握。 ·不定期的进行良品回收·保证期外的信息的收集。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 2-2) 请回答与市场索赔有关信息的分析方法（故障现象、索赔特征等） ·对主要不合格，所做的信息分析能使调查范围缩小吗 ・主要不合格统计的分析事例（威布尔等）・信息分析流程(业务分担) ·有业务基准书（信息分析流程）、并且5W1H变得明确。 ·有业务书(信息分析流程),但是5W1H的某一方面有遗漏。(全体没被确定) ·没业务标准书(信息分析流程) 1.能从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率、威布尔分布等实施多角度分析，并有证据来确认被实施的实例。2.以信息为基础，缩小行动（详细及要因的调查）焦点（抓住索赔特征）。 ·能从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率、威布尔分布等实施多角度分析，并有证据来确认被实施的实例。 ·能实施信息分析,但是从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率、威布尔分布等中只做了二方面或者三方面的分析。有证据来确认被实施的实例。 ·能实施信息分析，但从处理月、生产月、车型、地域、不同现象、发生率、威布尔分布等中只做一方面的分析（分析是有限的）。 ·没有实施信息分析。 <偶发的索赔,无法进行统计处理的场合> ・市场不合格对策跟踪表（对、8D报告，防止再发生对策报告书） ·有针对偶然发生一次索赔的工作流程，并能快速查明原因。或者采用管理台帐进行跟踪。 ·有针对偶然发生一次的索赔的工作流程，但是查明原因的时间长（一个月以上）。或者采用管理台帐进行追踪。 ·信息登记在管理台帐上（有对每个原因的索引）。 ·只将不合格记录在管理台帐上。 ·连管理台帐也没有。 3）索赔现品的原因分析 3) 请回答与市场索赔、纳入不良、工程内不良有关的原因分析要领 返回品的分析　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（回收品、退回品） ・回收品分析程序・8D报告 ·返回品（市场回收品、纳入不良现品）定期回收（市场索赔每月1次/纳入不良每日一次），并作分析。 能从得到返回品(市场回收品、纳入不良现品)进行分析。 ← ·有时回收并分析，或仅对纳入不良的现品解析。 ·未实施。 ·即使在发生少见的市场回收品的场合，一旦获得也能立即通过跨职能小组(CFT)对发生原因进行多角度分析。 ·即使在发生少见的市场回收品的场合，一旦获得负责人也能对发生原因进行分析。 ·即使在发生少见的市场回收品的场合，负责人一旦获得信息也能分析。 ・分析不够（从时机、内容等） ・无分析 确认现品分析的要领(分析时是否将降低故障无法再现（NDF/NTF,DNR）的品质问题作为目的) ・回收品分析程序・根本原因解析報告書 1.有业务基准书(原因分析流程)，并且5W1H被明确确定。2.原因分析能使用基本分析工具。 ·有业务基准书(原因分析流程),但是5W1H的某一方面有遗漏。(全体没被确定) ·无业务基准书(原因分析流程) 1.根本原因能从技术上进行深入的分析(采用FTA、特性要因图、为什么为什么分析、与良品的比较分析等）予以明确。2.并有证据来确认被实施的实例。 1.不合格的原因分析能使用基本解析工具(特性要因图、为什么为什么分析)。2.并有证据来确认被实施的实例。 只停留在表面性的分析上（目视确认程度）。 ·没有对返回品进行分析 ·仅用现品无法判断原因时，通过实际车辆的系统来确认 ·实车分析有时进行,不过，没有基准。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 1.设定了NDF(NTFandC/U)的降低目标。2.实施降低活动。3.有实绩被降低的成果。*NTF=异常非再现、C/U=单件索赔成本 1.设定了NDF(NTFandC/U)的降低目标。2.实施降低活动。 1.没设定了NDF(NTFandC/U)的降低目标。2.实施降低活动。 1.未设定了NDF(NTFandC/U)的降低目标。2.未实施降低活动。 ·针对每种故障形态（现象）都整理了分析方法，并按程序文件执行（程序文件的具体内容记载有详细操作方法、测量方法、使用设备和工具） ·针对每种故障形态（现象）都整理了分析方法，也按程序文件执行，但是规定不充分。 ← ·没有按每种具体的故障形态（现象）进行相应的资料整理（只有通用的原因分析的程序文件） ·没用原因分析的程序文件 汽车公司整车厂的装配课题 ·定期的观察车辆制造厂的生产线，提出改善要求。(确认（车辆制造厂）每条线的差异，将正确的作业方法目视化) 有计划性地确认汽车制造厂的生产线,并且反馈。 ·到顾客生产线上进行了确认，但不是有计划的或内容粗略。 ・没有到顾客处线上进行了确认。 针对瓶颈技术课题攻关的长期计划。 ・瓶颈课题攻关计划、实绩 ·针对瓶颈技术课题,有新技术开发和信息收集的长期计划。 ·没有公司性的计划,但是，为了开发的需要进行了信息的收集。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 4）再発防止 4) 请回答防止再发生的系统，不合格现品分析结果得到的技术课题·经验·事例等的标准化 向其他工厂、其他产品的水平展开 ・不合格对策业务流程・不合格对策管理表・不合格对策管理台帐・8D报告 ·查明了不合格品的发生·流出原因，对策确实得到实施，对策实施后，不合格未再发生。·对策向现有产品和下一代产品反馈。 ·查明了不合格品的发生·流出原因，对策确实得到实施，对策实施后，不合格未再发生。 ·实施了防止不合格品的再发活动，没有再发。但发生原因、流出原因的研究不充分。 ·预防再发的活动进行了，但是有再发现象，但对查明发生、流出原因做的不够。 ·没有实施防止再发活动 ·有将对策内容展开到其它产品、全球工厂的系统，对策实施有记录（PFMEA、管理计划书、工程指示书等)。 ·有展开到其它产品和工厂的系统（PFMEA、管理计划书、工程指示书等）。 ·有展开到相类似的工程的系统并实施（PFMEA、管理计划书、工程指示书等） ·水平展开有时实施，因人而异 ·没有实施水平展开 有无过去问题解决方案的数据库、整理方法过去问题的内容 ・过去问题数据库・QA表A/B・工程指示书・FMEA 1.过去问题（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库。2.管理负责人/管理部门被明确。3.每当发生时进行更新。 1.过去问题（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库。2.管理负责人/管理部门被明确。3.定期进行更新。 1.过去问题（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库。2.管理负责人/管理部门被明确。3.不定期进行更新。 1.过去问题（按项目为单位整理成一览表）都建立了数据库。2.管理负责人/管理部门没有被明确。3.没有进行更新。 1.只有每1件的对策书。 1.在过去问题中明确记载对策技术，并在设计规格、制造条件、技术标准上进行文件化。(能用实例确认)2.将过去问题作为检查表在新产品开发时被使用。（按项目为单位进行的索引） 1.过去问题的对策技术被明确记载(结果系/要因系)。（包括加工过程和原材料的条件）2.将过去问题作为检查表在新产品开发时被使用。（按项目为单位进行的索引） 1.对过去问题只记载对策内容，但不能作为检查表在新产品开发时被使用。 1.将过去问题只做为不合格现象被记载，不能作为检查表来使用。 1.过去问题没被管理。 5)个别不合格的进度管理 5) 请回答针对顾客提出的不合格问题和要求开展的调查分析，及所采取的进度管理方法。 有无管理台帐 ・不合格对策跟踪单 1.有每阶段的进度管理台帐。(恒久对策在期限内完成） 1.有进度管理台帐。（恒久对策的方向已经确定，在回答期限内采取了临时对策） 1.采用一览表进行了实绩管理。2.也对回答（对策）期限进行了管理，但实际有比规定期限滞后的情况。 1.采用一览表进行了实绩管理，但对回答（对策）期限没有管理。 1.没有进度管理台帐。 管理项目确认（信息收集、答复顾客、过去的问题、公司技术标准的修订，等等） ・不合格一览表 1.进度管理台帐从信息收集，到答复顾客，到过去问题清单，到公司技术标准的修订为止进行一系列的管理。（当数据库中管理项目有漏项时，在数据库上有不能被关闭的机制）2.需要的人在必要的时候能查阅出来。 1.进度管理台帐从信息收集，到答复顾客，到过去问题清单，到公司技术标准的修订为止进行管理。2.需要的人在必要的时候能查阅出来。 1.进度管理台帐从信息收集，到答复顾客，到过去问题清单为止进行管理。2.进度管理台帐只有管理者能查阅出来。 1.有进度管理台帐，但管理项目有漏项。2.进度管理台帐只有管理者能查阅出来。 1.所有项目没有得到管理。 对策内容的确认 确认对策效果。(例：所有项目在对策实施3个月以后）针对信赖性确认的所有项目实施对策的信赖性确认。(例：对策1年以后或2年以后)。 确认对策效果。(例：针对所有项目在对策实施3个月以后) 时常确认对策效果。(例：对策3个月以后) 有时对策后不久确认效果。 没确认对策效果。 QA矩阵 ·有对策的工程保证度确认或QA矩阵的实施及承认基准。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 质量会议的进度管理 ·管理既追踪日程，又跟踪活动内容。 ·采取了会议日程管理 ·停留在会议实绩管理的程度 ·在会议上没对实绩进行管理。 评价项目 提问内容 确认项目 确认帐票 5分 4分 3分 2分 0分 行业的顶级水平 有竞争力 一般水平 某些部分做得不够 几乎都不行 3 新产品的质量目标设定 质量目标的设定 1) 请回答新产品质量目标的设定方法（市场索赔发生率・纳入不良率・累积故障率等） 新产品质量目标的设定 ・基于市场调查·不合格分析等设定具体的质量目标。基于其它公司的基准水平，设定了具有竞争力的目标。 ・基于市场调查·不合格分析等，设定了具体的质量目标；但是不具有竞争力。 ・设定了市场索赔和纳入不良PPM量化的目标。（即使没有基于现状的把握也可） ・目标设定仅仅基于市场索赔或纳入不良。 ・没有设定质量目标。 有关主要特性的目标的设定（Benchmark） ・有独创的试验方法，设定了独自的规范、质量目标。 ・仅对部分特性设定了目标。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 只适用特别特性部品 ・所有的特别特性管理部品的目标的设定都高于顾客目标 ・所有的特别特性管理部品的目标的设定都对应于顾客目标。 ・一部分特别特性管理部品的目标的设定对应于顾客目标。 ・同一般零件。 4 产品设计阶段的质量保证 (1)节点管理 1) 请解释贵公司的开发主计划(masterschedule)。另外请解释各节点（设计完毕、模具（工装）开发安排、可否批量生产等）的进度管理方法。（特别特性管理部品的场合，考虑风险管理） 项目风险等级（开发等级）的评价，以及与等级相应的实施项目的设定 ･开发主计划･开发风险评价基准　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・项目风险管理基准（挽回计划等） ・有每个开发对象零件的开发主计划（记载有规范/图纸的准备，样件试制，试验，DR，模具开发日程，节点会议等）。 ← ← ・只有大致的日程。 ・没有开发主计划。 ・主计划反映了全公司对开发等级评价的一致意见。 ・仅对新技术做开发等级评价。 ← ・无开发等级评价。 主要的节点管理会议 ・节点管理会议记录・节点会议记录 ・有根据主计划对各个节点（设计完毕、模具开发、可否批量生产的批准等）进行进度管理的系统。 ← ・节点会议时间明确（实施月）。 ・节点管理时期不明。 ・未实施。 ・节点管理会议召开了3次以上（设计完毕、生产准备、可否量产）。 ← ← ・节点管理会议只有2次以下。 ・无节点会议。 ・有节点会议记录。 ← ← ・无节点会议记录。 ・责任者基于判断基准实施判断。 ・虽然判断标准模糊，但是负责人出席会议并做出判断。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> ・特别特性管理部品的节点管理区别于一般部品。 ← ・与一般部品相同。 开发阶段节点会议的管理项目 ・节点会议记录・节点管理项目跟踪表（包括目标值、实绩） ・在设计完毕的节点会议上，对质量目标完成的能力、DR解决的课题、过去问题的检查结果、对图纸的反馈率等项目进行管理(数值、进度管理等)。 ← ・管理项目明确，也进行了跟踪。（不必关心管理项目的个数、内容） ・管理项目不明确。 ・设计完毕时的节点管理无。 ・对全部管理项目事先设定了量化目标，跟踪达成情况、明确达成时期。 ← ・对全部管理项目事先设定了量化目标，但达成时期不明确；或者只对部分管理项目事先设定了量化目标，但达成时期明确。 ・只有几个管理项目事先设定了量化目标，达成时期不明确。 ・无数值目标。 ・各个管理项目都有专门的格式作为证据。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> (2)DR 2) 请解释是否有设计评审（DR）系统(评审项目的选定标准、评审方法、组织、进度管理)，是否实施。 对涉及到新结构、新材料、特别特性管理部品等时是否做到不合格的防范于未然 ･DR选定基准(特别特性管理部品、新規性点检表)･DR报告 ・DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时间都明确（在DR前，各部门对悬案事项进行讨论研究，在做DR时，继续研究其结果）。 ・DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时间都明确（在做DR时，才开始研究有关的问题） ・虽然有DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时间，但是写得很粗略。 ・只对全新的产品项目实施。 ・没有这一系统，也没有实质性的实施。 1.有成员的选定基准。2.DR由经验丰富的成员参与实施（必要时也请公司外部的、责任部门以外的专家参加）。 1.有成员的选定基准。2.DR由经验丰富的成员参与实施。（如记载经验在3年以上） ・无小组成员的选定标准。（记载的只是直接相关的部门名称） ・无小组成员的选定标准。（也没有记载参加部门的名称） ・跟踪进度，解决了问题（即课题关闭）。 ← ・跟踪不充分。 ・没有跟踪。 过去问题的再发防止 ･过去问题一览表 1.通过DR，有核查所有的过去问题(质量风险，生产风险等）并向图纸等反馈的机制。2.确认了通过DR对全部的过去问题进行了处理。*生产风险：难作业，设备保全(拔模斜度和模具寿命的关系等）。 1.通过DR，有核查所有的过去问题(质量风险等）并向图纸等反馈的机制。2.确认了通过DR对全部的过去问题进行了处理。 1.通过DR，有核查所有的过去问题(质量风险等）但没有向图纸等反馈的机制。2.有没确认通过DR对过去问题进行处理的事。 1.没有以DR核查过去问题(质量风险)，反映到图纸等的机制。2.有时确认通过DR对过去问题进行处理的事。 1.没有以DR核查过去问题(质量风险)的系机制。2.没确认通过DR对过去问题进行处理决定的事。 ・在节点管理时，用可测量的指标（数值、达成率）跟踪过去问题点检的结果。 ・节点管理时跟踪过去问题点检的结果。 ・跟踪不充分。 ·没有跟踪。 ・有过去问题对策实施率的记录。（设计对策未实施时，对应记录有未实施的理由） <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> (3)设计FMEA 3) 请回答预防解析方法（设计FMEA·FTA等）的实施状况。 设计对策的实施基于评价基准 ･设计FMEA 1.有设计FMEA实施基准，按5W1H来实施。2.对设计FMEA的结果遵从判断基准实施了评价。3.根据被定义的RPN値，对超出设定的RPN値采取对策措施，使所有的RPN値进入目标值以内。4.设计FMEA定期的更新，保持最新状态。 1.有设计FMEA实施基准，按5W1H来实施。2.对设计FMEA的结果遵从判断基准实施了评价。3.根据被定义的RPN値，对超出设定的RPN値采取对策措施，使所有的RPN値进入目标值以内。4.设计FMEA被更新，保持最新状态。 1.有设计FMEA实施基准，按5W1H实施。2.有没能按基准实施的情况。(时机等)3.判定基准不适宜，给定S·O·D分值很低，作为结果风险优先数变得低。4.根据被定义的RPN値，对超出设定的RPN値采取对策措施， 1.有设计FMEA实施基准，但5W1H不明确。2.有些项目没有被实施。3.判定基准不适宜，给定S·O·D分值很低，作为结果风险优先数变得低。4.根据被定义的RPN値，对超出设定的RPN値没有采取对策措施。 ・没有实施设计FMEA。 确认FMEA有无遗漏项目（确认过去问题清单在FMEA中的反馈状况） ･过去问题一览表 1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。（FMEA表中记载了现有产品实际已经发生的全部故障模式）；2.F/B率100%。 1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。（FMEA表中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模式）2.70%≦F/B率<100%。 1.数据库中大多数过去问题向FMEA进行了反馈。（FMEA表中记载的现有产品实际已经发生的故障模式有遗漏）2.40%≦F/B率<70%。 1.过去问题数据库没有被反馈。2.F/B率<40% 1.F/B率0% 设计阶段处于不合格未然防止的目的向客户的建议。（必要时每次都实施） ・有向用户请求和确认的系统，并且一直在实施。 ・有请求和确认的系统，需要时实施。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> (4)设计变更（开发阶段） 4) 请回答开发阶段设计变更的程序（业务流程·管理基准书等）（正规图样发行后，至SOP时止）。 根据变更规模确定再实施DR、试作评价等的业务流程已被确定 ･设计变更业务处理基准书･设计变更业务流程･设计变更管理表･管理表台帐 ・有关变更的业务规则和管理基准明确，被运用。 业务规则明确,不过，有一部分没有被完全的运用。 ・有关开发时的变更业务流程和管理基准不明确。 ・有关变更的业务流程和管理基准没有。（量产时用的基准也无） 1.设计变更，在以下的表单中被有效地管理。　·设计变更通知书·设计变更管理一览表2.设计变更通知书，被保管，能容易检索。　　　(有正式文件格式或用计算机管理)3.有自动的认可延迟警告系统。 1.设计变更，在以下的表单中被有效地管理。　·设计变更通知书·设计变更管理一览表2.设计变更通知书，被保管，能容易检索。　　　(有正式文件格式或用计算机管理) 1.设计变更，用设计变更通知书进行管理，不过没有设计变更管理一览表。2.设计变更通知书，被保管，能容易检索。　　　(有正式文件格式或用计算机管理) 1.设计变更，使用设计变更通知书，没有设计变更管理一览表。2.设计变更通知书没被保管，也不容易检索。 没做变更管理。　　(例：仅电子邮件或电话) ・相关部门确认变更内容。 ← ・相关部门的确认不充分。 ・没有确认。 ・把握变更前后的实力。 ← ・仅仅与设计规格对照确认。 ・没有确认变更后的实力。 ・依据变更的程度，再次通过DR和FMEA进行评审。 ・仅在重大变更时再次通过DR和FMEA进行评审。 ← ・不再开展DR和FMEA。 ・有再DR和FMEA的记录。 ← <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 5 工程设计阶段的质量保证 (1)工程FMEA 1) 请回答工程FMEA的实施状况 基于评价基准实施工程对策 ･工程FMEA 1.有工程FMEA实施基准，以5W1H实施的基准实施。2.对工程FMEA的结果遵从判断基准实施了评价。3.根据被定义的RPN値，对超出设定的RPN値采取对策措施，使所有的RPN値进入目标值以内。4.设计FMEA通常被回顾和被定期的更新。 1.有工程FMEA实施基准，按5W1H来实施。2.对工程FMEA的结果遵从判断基准实施了评价。3.根据被定义的RPN値，对超出设定的RPN値采取对策措施，使所有的RPN値进入目标值以内。4.工程FMEA被更新，保持最新状态。 1.有工程FMEA实施基准，按5W1H实施。2.有没能按基准实施的情况。(及时等)3.判定基准不适宜，给定S·O·D分值很低，作为结果风险优先数变得低。4.根据被定义的RPN値，对超出设定的RPN値采取对策措施。 1.有工程FMEA实施基准，但5W1H不明确。2.有些项目没有被实施。3.判定基准不适宜，给定S·O·D分值很低，作为结果风险优先数变得低。4.根据被定义的RPN値，对超出设定的RPN値没有采取对策措施。 ・没有实施工程FMEA。 确认FMEA有无遗漏项目（确认已实际发生的不合格在现行品开发时的FMEA实施状况） ･过去问题一览表 1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。（FMEA表中记载了现有产品实际已经发生的全部故障模式）2.F/B率100%。 1.过去问题数据库全部向FMEA反馈。（FMEA表中记载了现有产品实际已经发生的主要故障模式）2.70%≦F/B率<100%。 1.数据库中大多数过去问题向FMEA进行了反馈。（FMEA表中记载的现有产品实际已经发生的故障模式有遗漏）2.40%≦F/B率<70%。 1.过去问题数据库没有被反馈。2.F/B率<40%。 F/B率0% (2)管理计划书 2) 请回答管理计划书的作成方法（请参考附件中对象零件的管理计划书）。 管理计划书的项目确认 ・管理计划书作成基准　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　･管理计划书･图样 ・有管理计划书的编制指南。 ← ・有管理计划书作成的手册，但部分内容不明确。 ・没有管理计划书的编制指南。 按基准书（QFD和HCPP）没有遗漏地作出把设计品质特性反映到制造/工程特性中的管理计划书。 按机能展开（QFD、HCPP以外也可）没有遗漏地作出把设计品质特性反映到制造/工程特性中的管理计划书。 ・根据经验确定工程的管理项目。 ・零件的工程管理项目不明确。 ・没作成管理计划书。 ・管理计划书在工程设计阶段的初期被作成。(ANPQPphase2) ← 管理计划书在工程设计阶段制作。 ・有管理计划书，是在生产准备阶段作成的。 ・管理计划书在SOP后作成，或没有管理计划书。 根据重要度存在有对应控制方式的指南 ･QA矩阵､QA表B、管理计划书作成基准 1.根据重要度(安全·OBD·机能·法令)制定产品和工程的控制方法。2.通过跨职能小组(CFT)确认管理项目。 1有根据重要度(安全·OBD·机能·法令)制定产品和工程的控制方法的基准。 ← ・没有制定控制方法的基准。 ・采用保证网、QA矩阵、QA表B等检讨制品工程管理项目重要度相对应的保证度，确定工程保证方法。 ・实施工程保证度评价，但不系统。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> (3)防错（POKAYOKE) 3) 如果设置防错（pokayoke),请回答防错设置的检讨方法（请参考对象零件的设置状况回答）。 会容易发生不良品的工程，是否都有防错设置 ･FMEA､QA表B・防错设置基准（手册） ・设置了很多防错措施。（能考虑的地方全部设置了) ← ・根据有关的主要的不合格经验,设置防错。 ・有一些防错设置。 ・几乎没有防错。 ・防错设置基准不仅仅包括过去的经验不合格，还包括潜在的风险，目的是防范于未然。（通过工程FMEA、QA表-B等明确防错设置要求。） ← ・主要以过去的经验为主设置防错（Pokayoke)。 ・设置有防错，但大部分设置理由不明确。 6 生产准备阶段的质量保证 生产准备阶段的质量保证 1) 请回答生产准备阶段节点会议的管理项目。 生产准备阶段的节点会议的管理项目 ･节点会议记录 ・节点管理项目设定有工程能力达成率、设备点检基准、作业者培训等，并且是高层在管理。（项目不少于10项。）（每个项目都有量化的目标值，以及“OK”标准） ・节点管理项目设定有工程能力达成率、设备点检基准、作业者培训等，并且是高层在管理。（项目不少于10项。）（目标值不明确） ・管理项目明确并跟踪管理。（未关心管理项目数和内容） ・管理项目不明确。 ・没有生产准备阶段的节点管理。 ・量产承认前，确认量产线的质量目标达成实绩。 ← ← ・量产批准时，量产线的质量目标有的还没有达成。 ・按计划跟踪进度，未达成时有合适的挽回处置。 ← ・未达时的挽回对策不明确。 ・未达时没有挽回对策。 ・每个管理项目都有标准表格作为证据。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> ・特别特性管理零件的节点管理不同于一般特性零件。 ← ・与一般零件相同。 2) 请回答量产线质量目标的设定项目(工程能力指数、工程不良率等）和达成时期。 用节点管理表上的一个项目，跟踪过程能力的达成状况 ･节点会议记录 1.在计划书中规定有工程能力・工程不良率的目标和达成时期。2.目标值是比顾客要求严格的数值。3.目标达成的责任人明确。 1.在计划书中规定有工程能力・工程不良率的目标和达成时期。2.目标值与顾客要求相一致。 1在计划书中规定有工程能力・工程不良率的目标和达成时期。2.目标值有不能满足顾客要求之处。 工程能力・工程不良率也设定了目标值，但没规定达成时期。 ・没有设定工程能力·工程不良率的目标值。 ・未达成时的行动基准明确。 ← ・未达成时的行动不明确。 ・未达成时的行动基准无。 ・采用一览表进行管理。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 工程能力管理项目的选定 ･工程能力（改善）计划书 1.建立了选定工程能力项目的管理机制。（也包括影响产品特性的设备、工装夹具等）2.对所有的图纸特性值和顾客要求的特性值实施了管理。 1.建立了选定工程能力项目的管理机制。（也包括影响产品特性的设备、工装夹具等）2.对顾客要求的所有特性值实施了管理。 1.以过去的经验为主，选定工程能力的管理项目。2.对顾客要求的所有特性值实施管理。 1.以过去的经验为主，选定工程能力的管理项目。2.对顾客要求的特性值有遗漏部分。 没有选定工程能力项目的管理机制。 ・专门的记录表。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 3) 请回答设备及装备（工装夹具、刀具）的点检基准实施要领的编制方法。 作为节点管理项目之一，对设备保全、点检及装备的点检、校准实施的达成情况进行跟踪。 ･设备和工装（日文为：治工具）的校准管理表 ・通过做试验，收集数据后确定设备的点检、工具（日文为：工具）的交换及校准/保全周期。 ← 根据过去的经验，来规定设备的点检频次、装备的更换、保全、校准时期。并且只依据设备供应商的推荐值。 设备的点检频次・装备的更换、保全、校准时期暧昧（设备：1次/年、工装夹具：1次/3个月等） ・设备·工装（日文为：治工具）没有校准。 ・有设备、夹具（日文为：治具）准备管理台帐。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> 4) 请介绍投产前作业者培训、技能评价的方法。 用节点管理的一个项目跟踪作业者培训情况 ･每个人的培训履历表･培训手册･各工程的熟练程度一览表 根据供应商主日程/供应商计划，制定新产品、新工程的培训计划。（是从领导者的培养、熟练到可作业者人数增加的计划） ← 对新产品及新工程没有培训计划。用量产工程时的の新人ILU评价等来代替（记录有每个人目标的日程计划） 对于新产品及新工程，用量产工程时的新人ILU评价等来代替（只是对每个人的实绩管理） ・没有作业者技能评价。 不但是特別特性/工程，对于一般特性也对所有作业者确实地实施培训。（产品知识、市场上的影响、产品的使用、设备的管理） 关于特別特性/工程，确实地实施作业者培训。（产品知识、市场上的影响、产品的使用、设备的管理） 有特別特性/工程时，对作业者实施培训。（产品知识） 对特別特性/工程的作业者实施培训，但培训内容不明文化。 特别特性/工程的作业者未被培训。 5) 请回答工程指示书的作成方法。 5W1H(why,what,where,when,who,how)的要件明确。 ･工程指示书作成要领 1.有工程指示书的编制手册。2.为编制工程指示书所必要的5W1H要件在编制手册中都有明确规定，从试制阶段开始编制。 1.有工程指示书的编制手册。2.为编制工程指示书所必要的5WIH要件与编制手册和供应商主日程及车间流程图相结合，明确所有内容，从试制阶段开始编制。 有工程指示书的编制手册，但一部分内容不明确。 没有工程指示书的编制手册。 ・工程指示书是根据过程FMEA、管理计划书、产品技术规范和图样等作成的。 ← ・工程指示书的编制与过程FMEA、管理计划书等上一层次的资料没有明确的关联（仅仅是基于过去的经验）。或者内容粗略，实际上无法指导操作。 ・仅记载了作业项目。 ・没有工程指示书。 6) 确认预计的满负荷生产下的试制状况。 量产前的妥当性确认 1.实施量产前的满负荷生产条件下的试制。（目的是为了确认供应商的工程在满负荷生产条件下，满足顾客目标要求的产品生产的可能性）2.有满负荷生产条件下的自主监査基准，并实施。3.该监查规定有明确的目标值。（例：Cpk、作业者熟练程度、工程内不良率等） 1.实施量产前的满负荷生产条件下的试制。（目的是为了确认供应商的工程在满负荷生产条件下，满足顾客目标要求的产品生产的可能性）2.实施满负荷生产条件下的监查。并该监查规定有明确的目标值。（例：Cpk、作业熟练程度、工程内不良率等） 量产前实施满负荷生产条件下的确认。（但是，只是特化、评价生产能力） 没有实施满负荷生产条件下的确认。 7 初期流动管理 初期流动管理 1) 请回答初期流动管理的活动计划书的活动内容。 投产后的确认 ･初期流动管理基准书･初期流动活动计划书 有伴随着生产量増加而确认其影响的详细基准。1.采取特別的追加检查（接收、出货），来防止流出和问题的早期发现2.追加检验项目（工程能力、作业者水平、工程不良率等）＊特別的追加检查：与正规工程所不同，是追加检查工程，实施检查。 有伴随着生产量増加而确认其影响的详细基准。1.采取特別的追加检查（接收、出货），来防止流出和问题的早期发现。2.追加检验项目（工程能力、作业者水平、工程不良率等）。 有伴随着生产量増加而确认其影响的计划，并实施，但没有基准。1.采取特別的追加检查（出货），来防止流出和问题的早期发现。2.追加检验项目（工程能力、作业者水平、工程不良率等）。 有伴随着生产量増加而确认其影响的计划，并实施，但没有基准。1.采取特別的追加检查（只对出货），来防止流出。 ・没有实施初期流动活动。 不但是品质结果，对作业者以及防错的不良状况确认吗？ ·评价项目是确认操作者检出不良品的能力和防错等（生产节拍加快时，确认不良品产生和混入的问题/意识） ・对部分项目做了确认。 <<EXTRAPOINT(NOTAPPLIEDIFNOTREACHED)>> ・特别管理的解除条件基于初期流动期间的上述评价项目和结果系。 ・只将部分的评价项目（过程能力是必须的）作为解除条件。 ・解除条件仅限于结果系（市场索赔、纳入不良和工程不良） ・没有设定质量评价项目（解除条件）。 （特別特性管理部品的解除条件与一般部品是不同管理的）　　 ・特别特性管理部品的解除条件不同于一般特性管理部品。(更严厉) ← ・特别特性管理部品的解除条件与一般特性相同。 评价项目 提问内容 确认项目 确认帐票 5分 4分 3分 2分 0分 行业的顶级水平 有竞争力 一般水平 某些部分做得不够 几乎都不行 8 量产阶段的质量保证 (1)工程/工厂变更管理 1) 请回答工程/工厂变更时的程序（业务流程、管理基准等）。 工程/工厂变更的确认是否充分。请出示过去一年的变更管理表。 ･工程/工厂变更管理基准书･工程/工厂变更管理表･管理表台帐 每个工程及每家工厂变更的申请都有明确定义。根据变更的重要度规定了工程、工厂变更的责任人和实施规则 ← 变更管理表的应用基准不明确。 做过某种确认，但管理状态不明。 工程/工厂变更管理基准无。 2） 工程变更（试制～品质确认～公司内监查～初物处理）实施时的基准文件化没有？有工程变更的实施记录吗？ ・初期流动活动计划书/实绩・工程FMEA、設計FMEA 工程变更管理表的进度管理台帐中，记录管理有批次管理、出货时期等内容。 有对所有工程变更进度进行管理的台帐。 ← 没有管理台帐 变更内容都写在工程FMEA、管理计划书、工程指示书上，相关部门确认过变更实绩，且有初期流动管理活动的实绩 变更内容相应对工程FMEA、管理计划书、工程指示书进行修改，有修订实绩 相关部门确认变更内容 相关部门的确认不充分 没有确认。 把握变更前后品质特性及工程能力，并且与类似产品的实际作比较 把握变更前后的品质特性及工程能力 仅比较数据（未把握工程能力） 连数据也没比较 3) 伴随着在库不足、品质缺陷、设备故障等的工程变更，是否对其风险进行事前讨论，并有消除该风险的应急计划吗？ ・工程变更管理基准书・工程变更管理表・工程变更应急计划 在基准书及变更管理表中事先列出了风险内容（在库不足、品质缺陷、设备故障等）。在变更管理表中根据基准书，记载有讨论结果及应急计划。 在基准书中事先列出了风险内容（在库不足、品质缺陷、设备故障等）。在变更管理表中根据基准书，记载有讨论结果及应急计划。 在基准书中没有列出了风险内容。但在变更管理表中有关于风险事项讨论的栏目。记录有毎次相关部门间讨论的结果。 在基准书中没有列出了风险内容。变更管理表中有讨论结果，但只是记录了OK/NG程度。 在基准书中没有列出了风险内容。并且，变更管理表中没有相关部门间讨论的结果记录。 4) 请出示工程/工厂变更时的量产承认申请书 ・量产承认申请书(或同等)･顾客要求文件清单 1.对于管理台帐中所记载的所有变更项目、量产承认申请书（P.S.W/PPAP或类似文件)齐全。2..从顾客处反馈的记录类文件齐全。 1.对于管理台帐中所记载的所有变更项目、量产承认申请书（P.S.W/