产品精益生产示范线总结

9600KW逆变器柜精益生产示范线编制：江禄卿审核：丁刚批准：周益民主题背景一、当前，集团公司已经通过2亿、4亿、10亿规模的突破进入了一个新的发展时期，正面临着集团公司“十二五”和轨道交通领域的新挑战。产能扩张、管理提升迫在眉睫.二、集团公司自2005年导入精益生产以来,一直致力于创建具有联诚特色的精益生产管理方法和模式。今年,精益生产的重点是创建8条精益生产示范线.三、9600KW逆变器柜代表着出口产品中的高端质量铆焊件，承载着重振联诚集团在西门子用户中信誉的重任;同时,西门子对该产品的质量和产能需求是钢结构事业部现有管理水平一个巨大的压力。总体思路 项目启动：成立9600NBQ精益生产推进小组，明确职责和分工。 策划布线：对现场6S、工艺布局、物流线路、标准化作业，通过可视化管理进行策划，形成一条线路清晰的生产线。 过程实施：针对策划的内容进行实施，过程中应该有小结和逐步改善的措施。 验证：以西门子用户需求进行实施。 以客户需求的产能目标（40台/月）为基准实施准时化生产； 以客户需求的质量目标（一次交验合格率98%，“用户满意率”>90%/月）为基准实施标准化作业。历程概述9600KW逆变器柜精益生产线的建立还要追溯到2009年,当时该项目也是作为项目管理模式中的经典案例在组织实施,由当时的项目经理李跃丰先生负责.该项目正如我们之前所描述的背景一样,有诸多特性和值得挑战的因素包含在内.经过近一年的准备和试制,终于在2009年9月成功进行首件评审,这件事也算是联诚的一个大事件.钢结构事业部从2009年10月份正式进入小批量生产的阶段,当时的状况是整个柜体车间由于出口产品划转海外后,仅仅留下来10多人可以参与生产.焊工资质不全、铆工技能达标的只有2~3人、批量生产的工艺还处在摸索阶段、工装基本为零,与我们的竞争对手时代金属相比较,在薄板柜体这个领域,我们差之甚远.2009年10月,成立柜体车间.2009年11月,一边小批量生产备料,一边进行人员调整,划拨小件历程概述车间滤波柜骨架班11人参与柜体车间,人员增加至26人.技能状况差.2009年12月,首批生产开工,由于骨干技能不足,采用包干制,只有一个总装台位.同时,选择性进行培训,引进一批学徒焊工.2010年1月,形成四个总装台位,其中三个处于试制模式,总装制作周期15天/台.完工02-07#.焊工资质培训基本到位.2010年2月,实行流水线生产模式,片装—总装—打砂—油漆—装配—交车.四个总装台位可以正常生产,由于技能不一,总装周期约为10天/台.完工08-15#,铆工技能明显上升.2010年3月,调整工序,片装—总装—打砂—精整—油漆—装配—交车.精整工序独立开来,释放总装产能,总装周期约为8天/台.2010年4月,调整总装人员,增加至6个台位.产能达到20台车/月.2010年5月、6月、7月,根据用户需求开始交车,由于质量问题、现场环境等无法满足要求,停产整顿.2010年8月,成立精益生产推行小组,设定改善目标,编制改善计划.改善目标改善具体内容 推进计划编制 组织构架成立 生产现场优化 产品质量提升 工艺工装改进 准时化生产(JIT) 成本控制一、成立组织结构二--(1)根据产品的工艺线路，实行定人定工序定产能，优化现场工艺布局。二--(2)推行可视化管理，把用户心声、工艺文件、检验文件、生产计划用标准化的看板展示并更新，形成一道亮丽的风景线。二--(3)提升6S管理，加强整顿，改善现场的整体感官效果；通过合理的标语进行宣贯。三--(1)柜体总装工序从自检到验收过程需要将近28小时，现在整个验收过程只需要8个小时，大大提升交验的效率。三--(2)产品的内部质量问题得到了全面有效的控制，一次交检合格率达到了98%，满足用户要求。三--(3)用户满意度不断提升：从6、7月的停产整顿，到8月份正常交付34台车；与时代金属（竞争对手）的对比也明显上升，8月我们的用户问题为22起，时代为4起；但到了9月，我们的问题下降至10起，时代上升至15起四--(1)逆变器柜系列工艺工装改善的效果.四--(1)完善工装，尤其是配置了总装工序的整体胎膜，单台制作周期缩短30%（2天）。四--(2)完善工艺文件，配置标准化作业指导书，通过对生产工序、焊接顺序的调整，有效的控制焊接变形.五--(1)准时化生产(JIT).—员工技能培训五--(2)准时化生产(JIT).—拉动式生产计划的执行五--(3)准时化生产.—产能的提升:由5月份的8台车/月（0.3台/天）提升到现在的40台/月（1.3台/天），完全满足了以客户需求的产能目标（40台/月）六--(1)改善物流周转效率,加快流动性,降低在制品.六--(2)通过成本号的管理模式,及时对成本进行总结,随时暴露问题,随时解决问题.改善效果总结 改善前一线员工35人，产品提升至25台车/月;用户经常投诉,满意度低,使用满意率仅为30%物流线路不清晰，中转项点多，中转线路长，时间长；在制品流动慢，占用场地面积达到近1跨厂房；制造周期长，其中总装工序处于无工装状态，周期为6天。供应商没有纳入实时控制，油漆周期9天；员工作业责任性不强，作业不，检验标准不明确。 改善后一线员工35人，产品提升至40台车/月，产能提升60%;用户满意度提高,一次交验合格率98%,使用满意率>90%物流线路可视化，减少中转线路，缩短时间2小时/台车；在制品基本为零库存(即：安全库存,成品区保证10台车中转，半成品区保证5台车中转)，减少在制品，尽量达到零库存(即：安全库存)；制造周期降低，总装周期降为4.5天，油漆周期降低为5天，制造周期缩短，生产效率提高；全工序标准化作业，产品质量项点责任制，产品合格率达到90%以上。改善心得 钢结构事业部作为结构件产业的主要成员之一，不仅影响着结构件产业自身的升级发展，同时还承担着风机、电子电器、冷却系统产业的前沿制造工序，在集团公司的生产制造中扮演着举足轻重的角色。自集团公司推行精益生产活动以来，钢结构事业部就一直试着寻求打开“精益”的大门，我们曾经在6S、六西格玛管理、TPM、JIT生产、“拉灯”等等这些名词面前来回徘徊，直到经历了2009年的产能突破和产业升级，结合前期的改善项点积累，我们才终于领悟到“与完美竞争，永无止境”的精髓所在.纵观钢结构事业部从这条精益生产示范线以来的工作历程，我们对精益生产更有自己独到的体会：“精益”的“精髓”就在于科学的制造危机，勇敢的暴露生产活动中存在的一切问题，哪怕这些问题可能将自己逼上绝境，我们也要迎难而上。钢结构事业部时常都处在一些的“危机风暴”中，时常都处在大家的“矛盾焦点”之中，而恰恰是这些让我们成长的更快，让钢结构事业部锻炼成不惧风暴，迎难而上，不断改善的作风，让我们用“精益”来改变明天。谢谢大家！