组织理论与组织设计ppt课件

* 成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且需要有优秀的剧本；同样，组织的高效运行，首先设计的组织结构合理。虽然，“高明的管理人员能使任何组织发挥作用”，但合理的组织结构必然会提高管理人员成功的机会。* “中国最佳雇主调查”由国内最大，最权威的专业人才招聘网站之一的中华英才网于2003年发起，是目前国内针对就业群体启动的时间最早、规模最大、最具影响力的“雇主品牌调查”。 这些企业分别是：中国移动、宝洁（中国）有限公司、百度、Google、华为技术有限公司、联想集团、中国石油天然气集团、中国银行、国家电网、微软（中国）有限公司等。 为什么这些企业会成为最佳雇主？* 较高的薪酬待遇：以宝洁为例 相对稳定的工作环境：以中国银行为例 人性化的管理措施：微软中国 和谐的组织文化：海尔 足够的成长空间：谷歌 优秀组织与不优秀组织的比较*微软——人性化管理:公司支持人人平等;公司主张施行“开门政策”(任何人可以找任何人谈任何话题,当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。)自我批评、追求卓越;责任至上、善始善终;虚怀若谷、服务客户(微软公司对技术相当重视,对合作伙伴和客户也同样重视。)* 1北京大学北京综合100 2清华大学北京理工96.81 3复旦大学上海综合55.87 4浙江大学浙江综合54.27 5上海交通大学上海综合47.62 6南京大学江苏综合45.01 7中山大学广东综合37.85 8武汉大学湖北综合37.06 9中国科技大学安徽理工35.29 10吉林大学吉林综合34.00 52西南交通大学四川理工9.61** 为什么同样类型的组织，其取得的成绩及声誉会存在如此大的差别？ 怎样的组织设置才是最合理的？ 为什么大多数组织的部门设置是基本相同的，即组织结构的“趋同性”是什么造成的？* 组织的作用 组织理论的演进 组织的基本 组织结构* 组织的定义：组织是由两个或更多人组成，并经相互合作实现特定目标的系统。 有关组织的名言：二十世纪最可怕的创造物是组织 恐怖组织 群体事件** 目标统一性 分工协调 管理跨度 权责一致性 统一指挥 集权与分权相结合 精干高效 稳定性与适应性相结合 均衡性* 亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚。 分工的优点 熟练程度提高 减少时间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量 人尽其材 分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事* 扩大工作范围：从复印到跟客户吃饭 丰富工作：工作+学习 轮换制：岗位轮换；地点轮换；上级轮换 高薪制：高级技工的高工资 丰富工作外内容：旅游；导师制* 按人数分部 按时间分部 按职能分部 按地区分部 按产品分部 按过程分部 按顾客分部* 1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级人数。 2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。*1、管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理幅度。 *管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以管理。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”* 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。*图是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。*2、管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设司官；10邑为一卒，设一卒师；10卒设一乡，设乡师；10乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（）A6层B7层C8层D9层B*管理层次与管理幅度的权衡组织规模一定时，管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多* 某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？课堂小测试 A、10人4层B、9人3层 C、9人4层D、8人3层B* 综合和发扬两种基本组合形态的特点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小。 任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量，在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量往往是不同的。 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也不可能有结果。 有效的管理幅度受诸多因素的影响：主要有管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。影响管理幅度的因素** 控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度 控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊* 一个真理:任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.* 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 讨论: 越级指挥怎么办? 记和厂长到底谁大?* 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊* 授权的必要性 授权的优点 授权的缺点 影响授权的因素 有效的授权* 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则：优势互补 可调动下属的积极性* 法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需* 授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率 分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益* 有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错”罗伯特.卢比*最忙的人，他能做很多别人不会的事情，而且他做的事情越多，经验就会积累得越多，积累了足够的经验，他就会更有能力做更多的事情，所以他一定会很忙。那么你把工作交给这样有能力有经验的人去做，这个工作就一定能做好。* 没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 制度不严,好人也会被影响坏 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.* 分析 企业内的监督机构； 如：车间的专职质量检查员不应归车间编制，也不能由车间考核和奖罚，而应归属公司质检部门编制，由本部门对其工作进行考核和奖罚。如此才可以保证其严格履行质量检查的职责。*END!**微软——人性化管理:公司支持人人平等;公司主张施行“开门政策”(任何人可以找任何人谈任何话题,当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。)自我批评、追求卓越;责任至上、善始善终;虚怀若谷、服务客户(微软公司对技术相当重视,对合作伙伴和客户也同样重视。)**最忙的人，他能做很多别人不会的事情，而且他做的事情越多，经验就会积累得越多，积累了足够的经验，他就会更有能力做更多的事情，所以他一定会很忙。那么你把工作交给这样有能力有经验的人去做，这个工作就一定能做好。**