Kimberly-Clark对Costco的库存管理

5A版优质实用文档案例：Kimberly-Clark对Costco的库存管理控制工程09级林文婷1090322007在枪林弹雨的商业竞争中，想独善其身是越来越不可能了，在同一条供应链上的企业，就好像绑在一根绳上的蚂蚱，共荣抑或共亡。老板们清楚地认识到，只有团结供应链上下游企业，才能避免在金融风暴中遭受“牵一发而动全身”的灭顶之灾，真正实现双赢和多赢。Kimberly-Clark与Costco能实现供应商管理库存，正标志着供应链战略联盟的初步建立。他们的成功案例给了我们很多启示：1.企业要深入分析自身的特性，从而制定符合本企业特色的物流模式2.采用供应商管理库存（VMI），前提是双方互相信任，充分地进行信息共享3.VMI对供应商有更高的，因此供应商在硬件和软件上都要进行配套革新4.供应商要实时监控库存数据，并深入分析销量浮动的原因，即时调整供货时间与供货量一．分析自身特性，制定正确决策作为零售商，其销售的产品种类纷繁复杂，客流量大，商品周转快，若按照传统的订单模式操作，必然担负极大的库存风险。在对企业自身情况的充分了解之下，越来越多的大型零售企业，如：Wal-Mart，Target，JCPenny改革了库存模式，开始与供应商进行终端信息共享，其前提就是供应商要自己来管理库存。这样一来，零售商不仅节约了仓储部门的人工成本，也节约了库存成本。Costco的企业性质与这些大型零售企业基本相同，可见采用VMI对于Costco来说是一举几得的明智之选。对于供应商Kimberly-Clark来说，通过VMI的推行，能实时地得到零售商终端的销售信息，提前察觉并解决供应链上的问，从而降低供应链成本，以顾客能买到更低价格的产品为最终目的。虽然从近期来看，VMI需要金百利革新计算机网络，以同步Costco的EDI数据，同时也要求他雇用新的仓储管理人员，并承担仓库费用，这些都增加了Kimberly的技术成本、劳动力成本和库存成本，但从长远来讲，这不仅能有效防御牛鞭效应而带来的损失，而且能让金百利更有效地规划配送，节约更多的供应链成本。从Costco或是Kimberly的企业特性和利弊得失来看，采取VMI都是一项Win-Win的战略，与此同时，商场竞争亦不可“闭关锁国”，Kimberly-Clark的最大纸制品竞争对手宝洁(P&G)早已经与Wal-Mart采取了VMI的模式，并建立了战略联盟，这同时也提醒了金百利在零售业，供应商管理库存的势在必行。二．相互信任，信息共享，建立战略联盟Costco自从将库存交由Kimberly来管理后，补货的决策权也同样由金百利所有，所以当好奇（Huggies）纸尿裤的库存量降低时，Costco会看到这些数据上的变化，但并不会参与金百利的决策，他需要做的只是将信息及时地传达给Kimberly即可。这种做法给了供应商很大的管理自主权，而Costco敢于放手，并不是他不在意或不担心缺货会造成其服务水平下降，而是因为出于Kimberly的信任。Costco与Kimberly之间的战略关系并非简单的口头协议，而是制定了非常严格的关键绩效评估标准KPI(KeyPerformanceIndicators),这直接影响到两者的战略联盟关系能维持多久。基于评估与保护机制的信任显得更加牢固，也容易将责任划分清楚，以便各司其职。三．供应商硬件与软件需配套革新，寻求进一步降低成本的途径为了实现终端数据共享，Kimberly的计算机系统必须升级，经过技术改革后，Costco可以将数据通过EDI平台传送给金百利，每当一件商品在收银台结账，扫描的BarCode就进入了数据库，为了减轻数据库压力，数据不会即时传送，而是每天在Costco关门盘点的时候传送给Kimberly，而金百利的库存数据分析师则只需每天早上来查看数据，合理调整配送方案即可。现在，可以优化供应链的外部因素都已经考虑到了，再来看看Kimberly内部是否也有降低成本的机会呢？没错，金百利找到了两个途径来进一步降低成本——缩小产品尺寸&减少产品分类。可能比较细心的消费者会发现，几年前Kleenex（舒洁）的纸巾盒长度上变短了2cm，而抽数未有改变，这正是Kimberly为了减少制造纸盒所用木浆的量而做的决定。这不仅不会影响到产品本身的质量，对于消费者来说购买后更方便携带。而对于金百利来说，控制了原成本的同时，由于外包装体积变小，物流运输成本和仓储成本也随之降低，可以说此举得到了出乎意料的效果。四．监控库存数据，分析波动原因，及时做出调整上文就已经提到，Kimberly为了更好地运用这些共享数据，专门聘请了分析师负责核对这些数据。分析师不光要监控数据以保证Costco不会缺货，同时还要研究如何使库存尽可能减少。而这个研究并不是靠分析师坐在办公室拍脑袋就想得出来的，是需要经过调查和走访，了解需求波动的根本原因后，才能做出决策上的调整。金百利在各地都有销售人员，他们走访在各个Costco的门店，搜罗第一手的市场信息。他们非常了解自己负责的区域，更容易找到需求波动的原因，比如：为何某店在月初，成人尿片库存量会骤降；为何有些门点的货物没有按量送达等等。通过销售人员的信息反馈，总部的分析师能更准确地决定如何去完成JustInTime的目标，而实现JIT才是每个供应链管理者奋斗的目标。小结Kimberly-Clark与Costco的成功合作，在很大程度上帮助了金百利降低产品成本，得以与纸制品业的巨头P&G抗衡。他收购了被宝洁打垮的ScottPaper,舒而美等品牌，通过自身运作，推出了舒洁（Kleenex）纸巾、好奇（Huggies）宝宝纸尿裤、斯科特（Scott）卫生纸、高洁丝（Kotex）卫生巾等等家喻户晓的品牌。现今，Kimberly已经成为仅次于P&G的美国第二大家庭和个人护理产品的生产商,并且在世界纸制品行业有不可小觑的地位，连宝洁的CEO也不得不承认，Kimberly一直是宝洁不离不弃的竞争对手，可见Kimberly在供应链上的战略决策是完全正确且异常成功的！PAGE5A版优质实用文档