市场营销论文－大润发连锁超市的营销策略创新研究

市场营销论文－大润发连锁超市的营销策略创新研究 市场营销论文 课 程 小 论 文 浅析*****的服务营销 专 业 外 贸 英 语 学生姓名 秦 君 班 级 BM英语101 学 号 1051403121 完成日期 二零一三年四月 大润发连锁超市的营销策略创新研究 摘要 关键词:【营销策略】【营销组合】【策略创新】 现状分析 优势 由于大润一直打着“天天低价”的旗号，因此在消费者心目中树立了一个便宜便捷的形象;宽敞明亮的购物场所，为消费者建立舒适便利的购物环境;大润发内部有严格正规的管理制度。 在外部优势方面，国民经济的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。经济增长最显著的就是提高人们的收入水平，增强了消费者的购买力，从这些方面来看，大润发购物广场的发展机遇还是很好的。 科学技术是第一生产力，科技的发展对经济发展有巨大的影响。信息技术，互联网技术等高新技术的发展，为大型连锁超市的信息化管理提供了便利，使大超市在人财物方面的管理不再那么复杂繁琐，为大型连锁超市进一步的扩张提供了技术保障。 近年来我国政府加强了零售业相关法律、法规的制订，先后发布了《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《商业特许经营管理条例》等多项法律法规。这些政策和法律法规有效的促进零售业的快速发展，增强了对外开放水平程度的提高与外资零售企业抗衡的能力，市场竞争行为。 [4]劣势 大润发的发展已经达到一定规模，但其自身也具有一些劣势，同世界知名连锁超市相比，知名度还远远不够;大润发超市一般选在闹市区之外的市区，这一 点和家乐福、沃尔玛相比，交通较为不便。低价策略对企业来说是一把双刃剑，运用得当可以赢得更多市场赚取更多利润，运用的不好也会带来企业间的恶性竞争，很有可能会导致经营不善。 经营模式、技术水平、管理水平仍然滞后。在零售业态方面，近5年来，“连锁超市”这种新兴业态模式在我国年均增长率超过40%，但是目前占主导地位的还是百货商店等传统的业态模式。这说明了国内零售业的信息化水平虽有较大发展，但是从整体上说，我国连锁企业很缺乏对供应商、终端客户的前后向整合能力，缺乏高效精简的物流配送系统。 缺乏持续的建立市场品牌效应，未进行有效的地区市场区域扩张，从而给了其他大型百货零售企业更多的市场竞争机会;乐福、沃尔玛相比，管理观念有待改善。 机会 消费者人数越来越多，支出模式和消费结构也随之发生了变化，人们的消费不仅仅停留在解决温饱问上，对教育、保健、娱乐的支出比例逐渐提高，而大型零售连锁超市所包含的大量商品正好可以满足人们多样化的消费需求;消费需求逐年增加，购买力不断提高;不少竞争实力较弱的小型超市，在竞争中逐渐被淘汰。 与大润发竞争较为激烈的家乐福进入中国市场已16年，在中国的经营模式影响了整个中国零售市场的发展，改变了传统商业业态。然而，家乐福逐年递增的通道费用以及合作过程中隐藏的潜规则使供应商意识到，与家乐福合作已经无利可图，甚至是赔钱赚吆喝。如今不少供应商已选择退出家乐福这个它们曾“千方百计”都想进入的商超渠道。家乐福大卖场这种食利型的盈利模式，遭到业内的严厉诟病。综合以上多种因素，业内对家乐福在华的发展前景并不看好。这对于大润发来说，是一个很好的占领更多市场的机会。 威胁 由于长期保持低端定位，这制约了大润发的扩大发展并带来经验风险;顾客需求多样化变化快，且越来越挑剔，对功能，款式，服务等都有较高要求。 大规模超市竞争较为激烈，小规模超市和小额批发商也众多，竞争激烈，且价格便宜， 1大润发连锁超市营销策略创新 1.1产品策略 1.1.1市场定位 适销对路的商品是企业经营成败的基础，连锁企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，制定出合理的产品策略，是其长远发展的保证。大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，有很多地方值得其他连锁超市学习。 大润发以“新鲜、便宜、舒适、便利”为其特色定位方式，以“Everyday Low Price”为其商业特色。天天便宜，商品价格天天是市场最低价(低于或等于市场价格)满意保证，品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货。 与之竞争较为激烈的家乐福超市秉承“低中取低，高中超高”的价格原则，定位为白领超市，即降低部分敏感商品的价格吸引顾客，从而带动价格较高的非敏感性商品，最终来提高销售和营业额。两者相比，自然是大润发超市在价格上更具优势。 1.1.2商品品种 在大润发商场，四万种商品，应有尽有，货源充足，可以提供给消费者最大的选择。大润发主要经营生鲜食品、各类副食品、日用杂品、家用纺织、文化体育用品和五金家电等。 而作为本土连锁超市的华联，虽然同大润发经营范围大致相同，但大润发比华联多了更多贴心的服务，如现切的肉类，给人干净卫生的感觉，现场做的蛋糕等都比华联更注重细节，更让人产生信赖感。 1.1.3商品经营理念 新鲜(fresh):蔬果水产等物品新鲜，以及装修效果视觉的明快，都给顾客以新鲜感。 便宜(cheap):大润发借助欧尚集团全球化联合采购的优势，大大提高商品种类与品质，同时也为顾客省钱省得更多，2001年起增加了进口及自营商品。 舒适(comfortable):宽敞明亮、并具现代感的购物环境，“丰”字形的简单的购物路线，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，“儿童乐园”，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部分分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务，卖场内还设有免费饮水机及纸杯。 便利(convenience):商品不论从种类、价位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顾客，实现一站式购足需求物品。机动及电动、自行车的停车空间充足。 [5] 1.1.4合理的商品结构 在一定意义上讲，商品结构在超级市场的经营中处于决定性位置，经营目标能否圆满完成，经济效益能否顺利实现，关键不仅仅在于经营范围而且更在于商品结构是否合理。 大润发连锁超市通过大量的随机问卷调查，重点顾客访谈等，积极去了解顾客的需求，制定了合理的商品结构。大润发连锁超市各分店根据当地的市场需求把商品分为不同的类别，并且确定各类别在商品总构成中的比重。大润发根据市场需求来制定适宜的商品结构，不同分店商品结构不完全相同，这样企业通过实际经营情况不断的来调整适宜的商品结构，可以 实现更好的经济效益，提高经营效率。 1.1.5商品布局和陈列 大润发连锁超市对所有的商品都实施了品类管理，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，其中每个大类中都有丰富的品种提供消费者选择，以便消费者一次购足。 大润发特有的“丰”字形的购物路线，让顾客可以一眼看到自己想要选购的商品，丰字的中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚的商品种类标示。同时大润发超市把相关的和相互替代商品放在一起，分在同一个类别下，不仅让消费者能够轻松地比较选择，同时也便于超市对商品的管理。 以淮南市为例，大润发在二楼摆放的是各种生活用品、食物、衣物、学习用品等，在整个一楼有生鲜区、蔬菜区、烘焙面包区等。顾客在二楼买了东西之后可以直接到一楼购买新鲜的生鲜产品。而与大润发具有相当规模的苏果超市，在产品布局和陈列方面就比大润发差很多。苏果超市，一楼是食品区和收银台，二楼是食品区和生鲜区，三楼为日化和家电，并没有一楼到二楼的电梯，很多新顾客从一楼进入卖场之后，却没有到二楼的电梯，只能放回已经挑选好的商品，或者在结账之后再从卖场入口处乘电梯到二楼，这些问题无疑增加了消费者购买过程中的麻烦，给他们留下购物不方便的印象。 在超市陈列布置上，大润发运用大量的显示标牌、指示标志等，能够者轻易 12 找到想要的商品。每个货架都标明指定的负责人和详细的整理要求，细分责任，保证商品摆放的整齐与准确。照明灯组间距适中，构架宽敞的购物空间，营造温馨舒适的购物氛围，舒缓顾客情绪。地面货架之间问距统一设定，以留下充足的空间供顾客通过，减少客流高峰期因顾客拥堵而产生的碰撞效应等等。这些科学化的设计与管理模式都更好的满足了顾客的消费需求和心理需求，温馨舒适的购物环境更促进了消费者进行购买决策。 1.1.6拥有自有品牌“大拇指” 目前大润发自营商品是向消费者诉求市场最低价的“大拇指”商品，品项有2000多种，一般比知名品牌要便宜40%左右，即使和卖场同等级其他品牌最低价产品相较，也要便宜10%。而对于一部分新推出的大润发商品则不打最低价，而是在保证与知名品牌相同的商品质量的同时，比知名品牌便宜15%以上。 1.2价格策略 1.2.1长期低价策略 价格是营销策略中最敏感而又最难控制的因素。大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略，开发了各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。 大卖场数万种商品中，有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意其零售价格。为了吸引消费者，大卖场对于此类商品低价甚至负利销售，从而给消费者造成物美价廉的印象，而把从属的、消耗大的商品价格定得高些。 以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手。原因在于大润发坚持“低价”为其核心价值，让产品“便宜便宜再便宜”，坚持总公司独创的“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。它巧妙地避开了与家乐福、 沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。以牛奶为例，家乐福、沃尔玛会使用伊利或者蒙牛来做低价，但大润发可能会选择光明、君乐宝或者其他品牌。[7] 与家乐福或者沃尔玛相比，大润发在成本控制、采购量及谈判技术方面相差无几。但大润发更善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商，以买断生活必 需品的方式大打价格战，此类商品可比性不强，消费者很难将商品进行比较。以某品牌洗发水为例，其400ML的洗发水正常售价为每瓶22元，家乐福售价为每瓶19元，大润发则以包货(一切费用全免且不退不换)的方式买断经营，令其售价低至每瓶15元，如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价的印象。以“市场最低价”使越来越多的商品，满足越来越多的顾客，大润发这一策略无疑是利用多数消费者寻求低价的消费心理，从而达到了吸引消费者的目的，并在消费人群中树立了良好的形象。 4.2.2折扣定价策略 商品折扣定价策略是大润发定价策略常用的方法。其主要形式有直接折扣，即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例，如店庆、节假日等。在每个重大的节日我们都可以见到大润发连锁超市在店内和店外关于折扣的广告。这种折扣策略可以使大润发抓住销售旺季的时机，树立大润发在消费者心目中的低价形象，阶段性地将超市的经营推向高潮。 另一种是累计折扣，大润发连锁超市根据顾客购买商品的金额常年推出的折扣方法，具体操作方法可以是发票金额累计折扣、优惠卡累计折扣等。此外，还有限时折扣、季节折扣、限量性折扣、新产品上市折扣等。这些折扣策略目的在于稳定那些经常光顾大润发超市的顾客，提高客户忠诚度，起到稳定顾客的作用。 1.2.3特卖商品定价策略 大润发连锁超市定期会推出部分特卖商品，这些商品以极低的价格吸引顾客，从而带动超市的整体销售。比如，大润发曾经推出过“特卖烤鸡”、“特卖大米”等，这里的烤鸡和大米都是远远低于市场价的，对顾客具有很强的吸引力。其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带来其他商品的销售利润，这样拉动式的销售在实际运行过程中是很奏效的。 大润发设立了单独市场调查小组定价部门，定价部再根据市场调查结果修改零售价格，从而使大润发产品的价格竞争优势及低价形象得到了很好的保证。以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例，大润发价格普遍低于对手10%到20%。为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼，蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理货员可随时补货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人，几乎是同等卖场的两倍，其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折价框内打折销售。随时补货使得大润发的蔬菜水果被乱翻的几率只及其他卖场的20%到30%，生鲜商品破相的概率大大减小。 沃尔玛、家乐福等则不同，其生鲜货品比例小于大润发。其次，不少门店的设置都是将百货类区域放置在一楼，生鲜食品设在二楼。因为百货类商品为非刚 性需求产品，销售不如生鲜，人流不旺的超市多将百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量，但这种布局以增加生鲜必需品的难度为代价，不符合本土消费习惯。 1.3促销策略 促销是超市在短时间内增加销量的主要手段，根本目的是聚集人气，吸引客流，提高销售额。尤其是在消费者拥有更多选择、零售业竞争日趋激烈的今天，促销成功与否显得尤为重要甚至决定超市的成败。大润发超市的成功发展与它合理的促销策略是分不开的。一般可以 将促销活动分为人员促销、广告促销、营业推广和公共关系促销四种形式。 1.3.1人员促销 在人员促销上，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除，如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。员工的奖金与其表现也挂钩，所以大润发的员工总给人积极向上，有活力的感觉。 大润发超市的促销人员经常会对进店的消费者免费赠送某一种或几种商品，让消费者现场品尝、使用。这种体验营销通常在食品类商品推出新产品或老产品改变包装、品味时使用，目的是迅速向顾客介绍和推广产品，争取消费者的认同。这类促销方式能够让顾客现场亲自品尝或使用商品，顾客感觉好的话，很容易促成购买。 在大润发超市里，可以看到很多受过专门训练的营业员或是厨师在店堂做现场制作表演，如某种新食品的烹制过程、半成品配菜、熟食品现做等等。这种表演有一定的技巧性、示范性和教学性，可以让顾客从中学到一定的技术窍门。这种促销策略通过现场的表演吸引顾客的眼球，当顾客围观时便可营造一种良好的店内气氛，激发顾客的购买欲望。大润发超市还经常通过设置特价区，限时抢购区将一些滞销的商品销售出去，调整库存结构，加速资金流转。 1.3.2广告促销 由于大润发超市一般规模较为庞大，在外部广告空间的规划中，大润发有意识有地利用所规划范围内每一区域的形象系统区域核，为对所规划的区域、地段和节点进行个性化形象的定位，设置与之协调的“商场外部广告形象”。卖场的外部形象是其外部景观的一个重要聚集点和视觉延伸，它能充分体现商场的文化特质和人文内涵，并展示出一个购物中心特有的风格和定位。由大润发全国网点布局的经验可得，商场外部广告充分利用会员资料寄发促销海报、商场免费接送车车体印刷宣传画、商场外部墙体、建筑等媒介宣传，广告数量合理，疏密 有序，错落有致，向消费者宣传了统一的“RT-Mart”的形象标志。 在广告促销方面，大润发每周都会印刷大量的特价，降价商品，以吸引消费者注意。在一楼刚进门附近墙壁上贴有降价特价商品区。方便顾客理解实时信息，而华联却很少印有特价商品宣传册，消费者对超市的信息了解的不及时，不利于商品的销售。两家超市都是会员积分制，积攒足够积分后可以换购物品。在换购区发现大润发的可换购产品种类繁多，数量齐全。 1.3.3营业推广 营业推广的应用，能够引起消费中的兴趣，刺激他们的购买行为，在短期内促成交易。在顾客开发和维护方面，大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一制度通常用于奖励忠诚顾客，可以让消费者“自己决定特价商品”:会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在，大润发已将该制度延伸至供应商一端。一般而言，供应商都会在淡季以特定赠品方式促销，大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方式。如此一来，消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品，更容易刺激消费提升销量。这是一项一举多得的生意。大润发通过对供应商销售其红利点数，使得原本没有价值的点数，能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。对于供应商而言，无需搭赠促销品，亦大幅降低后台工作量。 此外，大润发还发展出“分群DM”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，加送不同需求的专属DM，将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。大润发是中 国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本，这个体系通常会耗费营业额的 2-3%。在家乐福看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心。 [8] 1.3.4公共关系 公共关系的目的是树立和保持企业以及产品的信誉和形象，大润发一直致力于做好公共关系，以在消费者和社会上树立良好的形象。 公益事业方面，2008年5月，台湾润泰大润发公司四川地震灾区捐款5000万元人民币，帮助灾后地区实现重建。 2011年10月，一名消费者在由三叶数码城合作伙伴——大润发举办的有奖促销活动中，抽中一等奖，由于某些原因，促销人员非但没有给这位消费者兑现奖品，还与消费者发生冲突，该消费者气急之下投书《海口晚报》，三叶数码城为此受到牵连。事件发生后，大润发领导对此高度重视，专门派出一名高级公关经理处理此事，他们为顾客兑现了奖品，并且当面道歉，还宴请当地有关媒体人 员，以求得媒体的谅解与支持，还特意向《海口晚报》赠送了一封感谢信。更重要的是，大润发还对三叶数码城的形象损坏作了道歉，并采取了一系列措施恢，为复并提高三叶数码城的美誉度，以求得三叶数码城的谅解，并最终使得两家企业的合作关系进一步友好。 而同样面对公关危机，家乐福并没有及时有效的处理，致使很多消费者失去了对家乐福的信赖。2011年春节期间，有一名消费者在北京家乐福大钟寺店购买食用油，其称购买的1升食用油价格是18.6元，结账时价格变成了76元，卖场退了货并送她一瓶18.6元的食用油算是补偿。厦门一家家乐福在春节期间也发生类似情况，有一名何先生2月6日在当地家乐福购买1张“迪斯尼”拼图，标签价为8.9元，结账后发现商家收取了15.1元。由于虚假价格事件接二连三，家乐福受到了相应的处罚。据统计，家乐福在短短两周内共计被处以约550万元巨额罚款，这必然造成公众对家乐福信心的下降。 [9] 1.4渠道策略 1.4.1与供应商的合作 在打造供应链条上，大润发很在意零售商和供应商之间的伙伴关系。大润发一方面开源节流，上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账，另一方面，力推源头采购模式，其最终目的不是为了压低进货成本，而是为了降低售价回馈顾客。 一直以来零售业内的零供关系都不好，焦点集中在收费和结账缓慢。在行业内，账期通常是3个月，很多供应商半年都拿不到货款。大润发基本没有乱收费项目，最关键的是结账很快。大润发总是尽量以最快速度结算供应商的货款，只要手续合规，供应商当天可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前支付货款确保供应商足额供应。 和家乐福相比，大润发不会对供应商竭泽而渔;而与沃尔玛相比，大润发更愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，分享利益。大润发从不压榨供应商，大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。[10] 2007年前后，当时市场上最便宜的电动车售价1200多元，大润发发现厂家降价已无空间，但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会暴增。于是，大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是，降价是可能的，而且大润 发销售毛利率并不会降低。半年后，“999元电动车”抛向市场，引发了巨大反响。其销量从最初的每月不到1000辆增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。 1.4.2物流管理 为了提高货品响应速度，大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库。时至今日，有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头，如沃尔玛、乐购等，家乐福时至今日亦未有相关举措。 不仅如此，大润发还自建了汽车物流，这增强了供应链的反应速度，也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相连，总仓每天定期收到分店发来的库存以及订单信息，汇总之后，物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。在货物装车同时，IT 系统会自动算出包装物、周转箱的门店使用清单,装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性，门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5%至1%。[11] 1.5服务策略 1.5.1细节化服务 在大润发的员工办公室内，你经常可以看到这样的标语:“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一点，行动快一点”。大润发特别规定，客户投诉三天内必须响应解决。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。 在大润发卖场，所有员工都将顾客服务提高到了相当重要的位置。大润发门口设有专门的迎宾员热情的欢迎消费者;在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线;为了让卖场清洁后立即能立即干燥，以免消费者不小心滑倒，大润发配置了全自动的拖地机。在大润发电梯从二楼下到一楼时，为方便推着购物车的顾客，大润发的电梯设置为没有梯蹬的水平。在一楼处还有专人为顾客拉购物车，非常的人性化。在付款处有自动传送带，不需要顾客动手把物品移动到付款台。[12] 大润发规定，收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点，大润发特别训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图，便于店长对收银员进行灵活排班。在付款台处附近的墙壁上还有安全疏散图，在消防方面做的也不错。还设有免费 停车处，休憩座椅等贴心服务。而苏果超市的电梯是阶梯型电梯，付款窗口较少，以至于造成周末或者假期时顾客等候时间较长的现象。 1.5.2免费班车 大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘，在上海，其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈,这大大增加了消费者的购物热情。一旦会员消费，后台的 IT 系统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数，然后根据人数增加班车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段，便于超市进行司机排班调整。 在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但大润发采取了逆流而上的策略。据分析，班车是承载客流的关键要素，大约可以带来30%的客流。免大润发还为有车一族建了宽敞的停车场，这给中高档消费人群带来了购物方便，自然是一种极大的吸引。 1.5.3独特的“神秘客” 为实现严格自律，大润发超市雇用国际著名的 SGS-CSTC通用技术服务公司为自己 打分，实施独特的“神秘客”制度。SGS 每月都会派人突然造访，检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物等八大项100多小项，口罩戴歪都会成为不合格记录被上报到总部。这些“神秘客”的工作内容非常缜密，在大润发的服务标准话语系统中，要求这样说:“您好，请出示您的会员卡”，私访中没有说“您”就不行;卖场内的服务人员不许依靠货架、扎堆聊天，否则将会被记下工号，随后必须进行大润发内部的员工守则学习;卫生间有水渍，广场纸屑不允许超过5处等。 3 1.6经营模式 1.6.1“农村包围城市”策略 在超市的概念刚刚进入中国，国外的卖场行业开始注视中国市场的时候，很多投资者把目光放在了发展更迅速的一线城市，而放弃了人口相对较少、购买能力相对较弱的二三线城市。这就给了大润发走“农村包围城市”的机会。在一些中小城市甚至县级市建立超市，使得大润发赢得了市场的大部分。相较家乐福、沃尔玛而言，大润发的产品配置显得更迎合二三线甚至以下市场消费者需求，因而，在跨国巨头和本土零售商为一线城市打得不可开交之际，大润发已经在下一3 SGS-CSTC:指瑞士通用公证行在中国的通标标准技术服务有限公司，是全球最大的第三方检测认证公司，其检测认证业务遍布全球几十个国家。 级市场取得了不可小觑的成绩。 “农村包围城市”的策略给大润发带来的是坚实稳定的后援。大润发并不是简单的复制洋超市的经营模式，而是认真的研究了消费者的购买习惯以及供货商的心理，从进货付账到货架的陈列，大润发开辟了诸如扩大生鲜区面积、尽量缩短供应商货款结算时间等一套自己的模式，赢得了中国市场的肯定。直到2009年底，大润发在北京开设第一家店，表明大润发进入“占领城市”的发展阶段。 1.6.2均权制度 与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。 1.7选址策略 商圈是零售店吸引顾客的地理区域，是顾客来购买商品和服务的范围。而超市的选址无疑至关重要，他决定其商圈可扩展的范围大小，影响着超市其他战略的制定与实施。选址一般所关注的几点有:客流(一个超市必须考虑其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。还要分析其潜在客流和流动客流);按自身的超市特点装饰超市，分析竞争对手的实力与超市的集聚状况;其他，如交通便利状况，车流状况，停车，街道等也对超市的成败其重要作用。 与业内很多对手不惜一切抢夺地盘不同，大润发的理念是谨慎选址、宁缺毋滥，假如评估报告认为该地区不适合开店，则不会去争夺，但很多同业者是宁愿亏本也要占地，这导致他们的新开门店多年难以盈利，而大润发门店的盈利能力一直比较稳定。不过对于确实有潜力的地盘，大润发也很愿意砸钱。据大润发内部人员透露，大润发曾经与家乐福争夺一个商业项目，最终以极高价格击败家乐福。 以淮南市为例，家乐福选址在繁华的商业区，周边商业氛围浓厚，自然客流量丰富、购买力充足。大润发与之相比，优势自然不足。但大润发的选址也有其独到之处，在客运站附近，来往乘客较多，附近也有很多居民区，客流相对稳定。大润发不在市中心，地租较便宜，环境也优美。除此之外，很多路公交车都可以到达，交通不成问题。 2 大润发超市营销策略实施中存在的问题及其解决对策 大润发连锁超市的营销策略在实际运用中取得了很好的效果，目前为止大润 发超市在中国大陆的超市中，单店的绩效和获利能力均为第一。然而，大润发连锁超市的营销策略还存在很多问题，可以有许多改进的地方。 2.1存在的问题 2.1.1标准化程度低 大润发连锁超市虽然能做到门店的统一，但包装及装卸搬运、存储、运输等的方面未实现标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段——条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、拣选等活动基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。从技术上无法实现用数据说话，特别缺乏顾客分析研究的技术和工具，经营决策大量依赖于经验，风险不可控;系统数据不全，难于进行有效分析，各类数据接口不统一，难于在同一平台进行统计和分析，企业数据管理和驾驭能力差。 2.1.2商品配送率低 大润发超市销售的商品品种繁多，对配送的要求高。虽然大润发自建了汽车物流，但物流配送的整体水平偏低，物流配送的标准也不高。对于大润发这种仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，而且配送过程有时间限制。这种配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。提高物流效率，降低运作难度，是促进大润发继续发展的有力保证。 2.1.3员工服务意识淡薄 虽然说大润发员工以“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一点，行动快一点”为标准，但是每位员工的素质水平不同，因此每个人对服务理念的理解程度不同，有些员工可能服务意识较为薄弱，对顾客态度较为恶劣，这样不仅影响销售额，还影响大润发的企业形象。 2.1.4企业文化薄弱 这几年我国零售业发展迅速竞争加剧迫使零售企业形成为企业带来优势的“核心竞争力”，核心竞争力的—个重要体现就是形成“企业文化”并传播出去。通过企业文化建设使消费者认识企业认同企业记住企业提高企业的知名度和美誉度。企业员工认同企业的价值观更加有归属感工作积极性更高。 在沃尔玛，经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能，使用“开放式”的管理哲学鼓励同事多 提问题、多关心公司，公司内部没有上下级之分。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。这些管理方式让员工们意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，而产生责任感和参与感，为企业的生存和发展竭尽全力。 与沃尔玛相比，大润发的管理者“官本位”思想较为严重，很少与下属打成一片，在工作中往往不允许员工犯错误，靠训斥来领导员工是管理者惯用的手段。在这种不够宽松的文化环境中，员工很难对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。[14] 2.1.5人才管理制度不够完善 零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。国外先进企业的观念是认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予肯定，更重要的是为员工提供培训发展计划，让他们与公司一道 迈向成功。 大润发在人才管理方面做得还不够到位，“用人不育人”是其常犯的错误，也是制约其发展的桎梏。大润发往往对高级管理人员的作用倍加重视，而忽略了基层员工的福利与培养。这样带来的问题就是企业的发展产生脱钩，管理层积极进取，基层员工却怠惰慢工、缺乏斗志，也不利于形成统一向上的企业文化。 此外，大润发缺乏吸引人才、留住人才的有效制度，也使得人才流失严重。使得企业员工频繁流动，降低了员工工作效率和对企业责任感。培训和员工展计划的失位更阻断了优秀员工的提升机会，造成后备力量的不足，影响了企业整体的战略发展。在员工培训方面，大润发的培训制度还不够完善。许多门店对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达。因此，大润发急需制定完善的人才培训计划，积极地加大培训人才的经费投入，打造学习型企业。 2.1.6自有品牌发展存在问题 虽然大润发自有品牌种类繁多，和竞争品牌相比价格低廉，但是依然存在很多问题，比如消费者对产品质量存在怀疑，很多产品价格较低，但是质量没有保证，因此会影响产品的销售;在商品种类很丰富的今天，自有品牌知名度较低，大部分消费者无暇顾及;消费者对自有品牌产品持反对态度，这样会影响大润发超市的声誉。 2.2改进策略 2.2.1完善信息系统 大润发超市应要求供应链上的企业普及EDI技术，以保障流程中各项业务的 顺畅。连锁超市本身要完善信息系统的各项功能，建立高速有效的信息网。先进信息系统可使企业优化成本管理，通过效率化的采购和配送，可以实现物流运作的高效性。 在这一点，大润发可以向国外的以沃尔玛学习，采用了电子数据交换(EDI)技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。而且供应商与沃尔的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。 2.2.2优化供应链 供应链管理是指对生产商、供应商、零售商、顾客之间信息的即时性传递。一方面，大润发超市要在需求预测、物流管理软件、自动扫描、电子标签系统和大型仓库等基础信息化建设上投资，加强与供应商的协作，借助现代化的信息和网络手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，建立在最短时间内响应客户需求变化的协作关系。同时，加强成本管理，重视采购环节，建立第三方物流。大润发连锁超市在采购模式和战略上应有大的突破，由传统的为库存而采购转变为订单而采购，力争零缺陷供应商，优化采购流程，降低采购交易成本。 另一方面，要根据实际需要，建立自身的采购体系，以快速应对消费者多样化的需求。更要将系统采集到的有关顾客需求的实时信息迅速的反馈回整个供应链，与供应商、制造商们共享即时销售数据，最终提供顾客想得到的商品。有效的管理供应链既能实现成本节约与服务改善，也能更有时问去关注顾客，产生优良的顾客服务水准，同时也带给顾客更多的价值。 2.2.3增强服务意识 大润发应加强对员工服务意识的不断强化，做到每一位员工都能善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚，为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。 另外要创建服务特色，还要培育自己的服务品牌。服务品牌是企业文化的结晶，是企业长 期形成的服务宗旨、服务精神、服务风格、服务风范的集中体现，是最受广大消费者欢迎又最具竞争力的经营法宝。这要从一句亲切的问候、一个微笑的眼神、一个尊老爱幼的行为做起，坚持不懈的努力，扎扎实实的工作，一点点积累，稳步推进，才能达到目标，创造出响当当的服务品牌。 2.2.4规范企业文化 虽然说企业第一是要讲效率，企业没有效率就无法生存，然要在此基础上建立以人为本的企业文化。先进的企业文化，能够激励员工的积极性、主动性，能够凝聚人心，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展进步和全面发展。企业要想在市场经济中立于不败之地，必须充分了解和认识本企业的优势所在和存在的不足。 沃尔玛在这一方面做得非常完美，沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，同时将员工利益和公司利益结合在一起，使绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此，大润发在构建企业文化时，大应从实际出发，构建一套健全可行的企业文化制度，使得企业文化和企业经营管理水乳交融，相得益彰。核心是要围绕绩效文化，建立以人为本的企业文化。在分配制度上要把责任、绩效和贡献作为员工收益的重要依据。同时注意激励模式的设计，如通过培训，职务晋升等非物质激励调动员工的积极性。通过促使底层员工参与公司重大事件的决策(如工会代表员工谈工资)，从而增强员工的责任感和归属感。 2.2.5加强人才管理 外资企业最吸引员工的就是用工的规范、保险等福利保障确保了员工的归属感和安全感。也树立了积极向上的企业形象，产生了人才的集聚效应。专业的员工培训基地和培训发展计划，在提升员工的业务素质的同时，也降低了人员流动性。优厚待遇和充裕机会的提供笼络了大量经验丰富的员工，也为企业管理队伍的建设积蓄了后备力量。 一个企业飞速发展的原因是其员工，因此大润发一方面要充分肯定员工的价值，经常与员工进行沟通，听取员工的心声和建议，进行及时的改善和员工培训，良好的上下级关系才能成就优秀团队，树立团队精神和敬业精神，增强企业凝聚力和竞争力。另一方面，要对优秀员工进行积极表扬，并给予一定的物质奖励或提拔，并提倡全体员工进行学习。要由过去单纯管人的观念，转变为如何激发人的积极性的思想，利用激励机带来培养人才、吸引人才、留住人才，充分挖掘人的潜能。总之，大润发要坚持以人为本，重视员工，这也为大润发的不断发展奠定了基础。[15] 2.2.6打造自有品牌 大润发超市应该加大这几类产品自有品牌的开发力度，一类是单价较低和技术量较低的商品，这些商品开发成本较低，生产过程比较容易控制。一类是消费者品牌意识较弱的产品，如洗衣粉，垃圾袋，卷纸等。最后一类是生鲜食品蔬菜 等商品，一方面可以使消费者购买到新鲜美味的商品，一方面也容易形成超市特色，与其他超市形成差异。 其次，应加大对自有品牌的宣传，使消费者增加对其的了解。如树立广告牌，发放DM单，另外也可以在购物袋，包装用的透明带上加注超市自有品牌的标志，可以开展一些活动加大对自有品牌的促销力度，以促使消费者了解自有品牌，购买自有品牌。 产品质量方面，大润发在选择制造商时必须要求其设备先进，产品卫生可靠，超市要有专门的人对自有品牌的产品质量进行全程监控，严把产品质量关。同时应该建立完善的自有品 牌管理制度对产品包装、产品质量、产品性能等方面进行规范。 虽然超市自有品牌在我国还是处于刚起步的阶段，但是其具有广阔的前景和强大的生命力。大润发超市应充分认识到开发自有品牌的重要性，积极实施自有品牌策略，不断学习国外的管理经验，改正自己的不足，与世界接轨，才可以使其在与国外大型超市的竞争中处于不败之地。 结论 中国加入WTO后，中国的连锁超市发展面着更多的机遇和挑战，机遇是全球经济物流一体化，挑战是更多的外资同行涌人中国的各大城市占领市场，大润发连锁超市就是在这样的环境中发展和成长起来的。 大润发超市虽然创办较晚，但在十几年的迅速发展中已经成为中国零售业的巨头，着自然离不开、其具有特色的“商品群优化组合”、“丰”型陈列方式、低价策略、微笑服务策略等。但其在发展过程中面临着激烈的竞争，自身也存在一些问题， 尽管大润发连锁超市在经营管理上存在着一些不容忽视的问题，但这并不能影响其竞争力，它的优势是明显的，其独特的成长历程和成长模式决定了其独有的生命力。就目前的竞争状况而言，大润发连锁超市只有在改进管理、充分发挥自身优势、克服自身弱点的基础上，完善其市场营销模式，才有可能在零售业激烈的竞争中焕发出新的生机和活力，为自己赢得一席之地。 参考文献 [1]叶柏青、冯振翼:《市场营销学》，[M],1版，中国矿业大学出版社，2007.01，152-157. 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