员工给老板打分

员工给老板打分 经过连续六次票房收入大跌之后，好莱坞巨子塞缪尔.戈尔德温(Samuel Goldwyn)知道有问了，但不明白问题出在哪里。于是他命令部下:你们就是因此丢了工作，也得告诉我，我和MGM制片厂怎么了, 半个世纪后，工商界领袖人物仍然认为"向上评议"令人发窘。但是，当今的趋势却是喜欢下属向上级反映问 题，而且还应使下属在这么做时有安全感。 ODT Inc.咨询公司的鲍勃.艾布拉姆斯(Bob Abramms)说:"下属最有资格评判老板干得好还是坏。而下属干得不好常常是因为老板碍事。向上评议是一种补救措施。"Centre for Creative Leadership(CCL)公司的一 发现别人怎么看待自己，真是再令人震动不过了。我们当中很少有人真的知道别人怎么看待自位经理补充说:" 己。" 严格控制评议过程 然而，领导者职位越高，就越难得到有意义的反馈。原因很简单:冒犯大人物要担风险。因此专家在促请各机构做向上评议的同时，也告诫它们在收集反馈信息时不能漫不经心。 艾布拉姆斯说:"老板与一位职工一起坐下来说:‘好，跟我说实话吧～’面对这种收集的方式，除非这人疯了，否则他决不可能说实话。" Personnerl Decisions Inc.公司高级副总裁布赖恩.戴维斯(Brian Davis)认为，向上评议过程必须仔细控制，不然就会使下属处于遭到报复的危险之中。而ODT的一位资深合伙人黛安娜.拉芒廷(Dianne LaMountain)说:"至少得四人提供反馈信息，这个过程才算是保密行动。否则，应将这个被评议人从评议项目中排除出去。"但是，即使该系统了保密机制，仍不能指望职员会轻易相信你的话，戴维斯指出，:"只有长期坚持这种做法，才能使人们感到安全。随着这种过程的不断重复，他们会逐渐变得随便些，肯说些实话。" 对向上评估感到难以适应的不光是职员。据艾布拉姆斯估计:"约有三分之一经理欢迎这种评估;三分之一的经理持公司叫干啥就干啥的态度，一旦看到评议结果，其中的许多人会对此热情起来，另三分之一不愿与这种评估有任何关系。" 员工不会理解，更不会同情经理管理过程中承受的压力。如果他发号施令逼人就范的话，那些受苦受难的部下决不会把他捧上天。 问题还不止这些。向上评估常常受到"新近性"的干扰。拉芒廷进一步阐述说:"假如你和经理在最近两个月相处得不好，你对他的评价就可能带有偏见。" 她认为就象经理要注意职员的表现一样，职员也应开始观察老板，"这是对抗新近性的唯一解药。"她还补充说:职员必须"在客观行为准则方面接受训练，需要弄明白说出自己的模糊感觉和具体事实是不一样的。"她指出，既然我们并不指望经理在没有受训的情况下，对职员的表现进行有效的评估，那么为什么要指望普通百姓做到这一点呢, 1 / 4 正确对待评估活动 向上评议的支持者坚信值得开展向上评估。美国佛罗里达大西洋大学(Florida Atlantic University)管理学教授约翰.伯纳丁(H. John Bernardin)相信，只要稍加指导，职员就一定能进行公平的评估。某个人的偏见会被其他人的意见平衡掉。 然而，拉芒廷警告我们，这并不意味着经理的薪水或升迁应该与向上评议直接挂钩。最好是先搞几轮向上评估帮助经理发现缺点，并有针对性地克服这些缺点。 开始实施评估的首选地点应在上层。通用电气公司人事经理亨利.方特拉(Henry Fontela)说:"老板树立了好榜样，犹豫不决的经理就会被争取过来。" Rosenbluth International旅游公司总经理豪.罗森布鲁斯先生(Hal Rosenbluth)对此深有体会。一次在结束对副经理的工作评议后，他调转矛头直指自己，请副总经理大吃一惊:他说他觉得总经理不善于听取意见。这位"犯了错误"的总经理为此参加了有关如何有效听取别人意见的讨论课，以弥补自己的过失。此后，他成了向上评估这种做法的忠实信徒。 大多数人不愿被打分，不愿与同事分出高低，经理也不例外。因此，ODT公司向上评议得出的结果，只用于与该经理将来的评估结果进行比较，而不是与其他人进行比较。 但CCL公司的多尔顿(Maxine Dalton)认为，只要采取妥善的措施，比较的方法还是有用的，为帮助本公司的经理，CCL公司向其描述了用来作比较的另一组经理的情况。多尔顿说:"评估向经理们描述了他们在现实世界中的位置。" 老板们对向上评估做何反应呢,GTE电讯公司经理人员训练部经理马蒂.弗里德(Marty Fried)注意到:"他们得到评估结果时都惊呆了。许多人否定评估。有位经理坚持认为电脑出了问题。" Amoco的管理培训部主任比尔.克洛弗(Bill Clover)说:"经理们面对评议结果通常有这样一些反应:震惊、愤怒、拒绝、接受、受益。人们起初都否定这种评议，后来才发现它有用。" 据Dun & Bradstreet公司职业发展部经理史蒂夫.雅各布斯(Steve Jacobus)所说，经理们倾向于否定任何不愿听的结果。"不管经理们如何看待自己，获得评估结果时他们总是感到吃惊。" 精心设计评估活动 艾布拉姆说，要使评估活动成功，关键在于要向经理们提供对结果的分析，而不仅仅是原始结果。"调查结束后应进行一次建设性的、目的明确的交谈。应该派非本公司的咨询专家或人事部的人员去进行这种交谈。"但究竟应该选谁来做，并无明确。因为外来者虽然比较容易使员工讲真话，却不可能完全了解一个公司的文化。 2 / 4 搞评估活动的咨询专家或内部培训人员对如何使用反馈结果，也有他们自己的建议。多尔顿说:"它仅仅涉及可学会的技能。我们的报告把焦点集中在如何发展这些技能上。"克洛弗补充道:"有的反馈报告非常令人震惊。要为经理们提供改进工作的具体意见一，因为这样比较容易使他们接受这些报告。" GTE公司的弗里德说，经理们不应只关心得分。"否则，就漏掉了这个过程的要点，那就是打开交流的大门。"NASA的格伦(Glenn)同意这看法:"向上评估是一种解冻器，目的在于与职员进行建设性的讨论。评估的结果并不是最终判决。" 针对被评估的主管，一般的评估活动可以包括下面这类问题: 分配与工作想关的资源条件时是否公平, 工作指令是否清楚, 在工作上是否赋予评估人以适当的自主权, 对不符合标准的工作是否能马上进行处理, 在情感方面是否反复无常, 是否能很好地承受压力, 是否愿意承认自己的错误, 工作能否分清轻重缓急, 是否能够吸引并留住人才, 虽然许多向上评估活动都问此类问题，但在不同评估活动中这些问题却常有很大区别。有被研究得很透彻，有的则差一些。有些问题则能诱发较为广泛的反应。 向上评估不是一劳永逸的差事。那么，应该多长时间进行一次呢,格伦认为以两年一次为宜。艾布拉姆斯说:"如果工作班子或工作内容发生了重大变化，就该重新进行评估。但必须等几个月以后，因为经理需要时间适应新的工作。否则，急于进行评估会使结果缺乏可信度。" 他又说:"职员应该知道，评估至少会使他们的某些痛痒得到抚尉。如果这种情况不会发生，就不要征求反馈意见，以免员工失望。正在裁员的公司及极少与职员交流的公司不宜进行评估，那样做只会导致互相猜忌和互不信任。" 原文摘自Training杂志1993年3月号。Lakewood Publications出版公司1993年版权所有。Lakewood Publications，Minnesota 55402。U.S.A.出版。林庆新译。 3 / 4 作者Robert McGarvey及Scott Smith系加利福尼亚自由撰稿人。 4 / 4