奥兹法则

奥兹法则 ——绿野仙踪 「勇于负责」读书心得分享----对于培养负责文化的观点与方法 一、 用「绿野仙踪」的故事来自觉 中文书名为「勇于负责」一书，其英文原著为”The Oz  Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability”，原著由Roger Connors、Thomas Smith与Craig Hickman合著，中文版由江丽美翻译，经济新潮社在2001年出版。书中强调着创造出更复杂的管理理论与管理并非具竞争力的好方法，而应回归到如何培养每个人能够不断的认清事实，并得以激励自己与组织以积极主动的态度先做自己可以做的事，这才是个人与组织愿意负责任的起始点，也才是管理学得以提升竞争力的精髓所在。 作着很有趣的以童话故事「绿野仙踪」做为信喻来应照他们所强调的理念。所以才有「奥兹法则」（Oz Prin ciple）来诠释负责任的基本主张，而「绿野仙踪」故事是，小女孩桃乐丝迷了路要回家、稻草人自认没有聪明脑袋、机械人没有细腻心与狮子少了应有勇气，大家都感到懦弱无能，一筹莫展而要结伴到翡翠城求大法师奥兹赐给他们成功的方法、智慧、心灵与勇气来实现他们各自的愿望。在这一趟觉醒之旅展开之后，他们才逐渐体会到他们本身就拥有内在的力量，可以实现他们自己的愿望与梦想。但在抵达终点之前，他们始终认为自己是环境的牲品，期待着无所不能的大法师来加持他们。但这旅程本身就使他们产生了力量，即使是桃乐丝，其实只要敲敲红鞋就立可以返回家，却也得要走一趟黄砖路，才完全明白，只有他自己才能达成自己的愿望。 二、 「责怪链」Vs「奥兹法则」 书中用了数个成功与不成功的个案加以比对，说明不要因为际遇不顺就怨天尤人，也不要过度期待大法师挥舞魔杖后，就能使所有的问题消弭无踪。事实上，在今日职场上，甚至整个社会都普遍充斥着「小媳妇心态」，一种拒绝负责的态度，这对于个人、组织甚至社会将造成多么大的损失。所以本书提出「奥兹法则」，清楚指出人们在陷入「责怪链」时，和积极负责之间有何不同，并辅以激励人心的故事，及实用的自我评鉴，帮助我们更能为自己的思想、感受、行为与结果负责，这样才能真正自己当家作主并为组织带来成功。 而所谓的「责怪链」，是指人们在处理问题与新情况时，往往有如下图的态度与处理过程。在虚线以下者，就属于作者所认定的「受害者循环」情况中。 10.着手完成 9.解决问题 8.承担责任 7.正视现实 ----------------------- 6.等等看 5.藏住你的狐狸尾巴 4.困惑 / 告诉我该怎么办 3.怪罪他人 2.那不是我的工作 1.忽视或否认 图一  责怪链（水平线的上与下）Note：1993 Partners in Leadership, LLC 而所谓奥兹法则的责任感，则是：「一种不断自问的态度：『我还能做些什么，好超越我的环境，取得我想要的成果？』它是一种过程：『正视现实、承担责任、解决问题、着手完成。』它需要某种程度的『拥有感』，包括做出个人承诺，信守之，并主动积极地予以回应。面对问题的时候，重视的是眼前与未来的努力，而非被动地做出历史性的解释。」 因此，就如同马克吐温曾经说：「问题不是你不知道，而是事实并非如此。」认清与接受事实，自我提升到水平线上，脱离责怪链，这才是负起责任的步骤，以采取「正视现实、承担责任、解决问题、着手完成」的态度与处理步骤，才能解决问题与处理不断而的来的新挑战。 三、 二十个常被用来逃避「责任感」的乏味借口 作者也点出一个值得深思的观点。他们认为现在大多数企业与组织都假设，对失败的恐惧感会促使人们成功。然而相反地，这样的假设反而会导致人们在事实发生之前，便做好解释历史的准备。反之，积极主动的责任感强调的是，你现在就可以开始行动，去达成目标。而现代人对责任感的定义，却是鼓励人们去「责备」自己过去的所作所为，而非定义他们目前与未来该进行的步骤。由此可知，责任感的真正价值，来自于人或组织在事件与结果发生之前，便有能力对它们造成影响。 而以下常被用的二十个乏味借口则可印证如上观点，也可做为观察人们或组织是否朝水平线下走的事实与状态： 1. 我们向来都是这么做； 2. 这不是我的工作； 3. 我不知道你马上就需要它； 4. 它迟了不是我的错； 5. 那不是我的部门应做的事； 6. 没有人告诉我该做些什么； 7. 我在等上级核准； 8. 有人该告诉我不要那么做； 9. 别怪我，那是老板的点子； 10. 我不知道； 11. 我忘了； 12. 如果你早告诉我这很重要，我就去做； 13. 我忙得没时间做这件事； 14. 有人叫我这么做； 15. 我想我告诉你了； 16. 你为什么不先问问我？ 17. 没有人请我去参加会议，我也没拿到备忘录； 18. 我的手下丢给我的； 19. 没有人来追踪这件事，它不可能那么重要； 20. 我告诉过某人该负责这件事； 四、 判断自己是在水平面在线或在水平线下 1. 人们会定期而彻底地提出Vs人们只有在接到命令的时候才会报告。 2. 人们会分析自己的行为，决定还能做些什么，以取得佳绩Vs人们会为自己的行为辩白。 3. 时候一到，人们就会站出来提出报告Vs报告时刻一到，他们就会开始躲躲藏藏。 4. 人们会成为自己际遇的主人Vs人们会因为缺乏绩效而责怪他人。 5. 人们会欢迎意见反馈Vs面对要求改变的建议，人们会采取防卫姿态。 五、 可以做为评鉴组织责任感的事项 1. 组织发生事情时，你曾经见过人们责怪他人吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 2. 你觉得人们不愿为自己的所作所为负责吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 3. 你觉得人们不愿积极主动地报告自己的行动与进度吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 4. 当球落到地上时，你觉得人们不愿「舍身救球」吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 5. 当严重的问题包围了你的组织，人们会「等等看」情况是否自行改善吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 6. 你会对他们说，某一状况已经到了无法控制，他们已经无能为力了吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 7. 人们会花时间「藏住他们狐狸尾巴」，以防万一出状况吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 8. 人们愿意为自己的行动负责，而不计成果吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 9. 你会对他们说「那不是我的工作或是我的部门」，而只是期待别人来解决问题吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 10. 当有问题出现，你觉得人们扛起责任和参与的程度很低吗？（总是、经常、有时、偶尔、从未）。 六、 如何以身做则提醒自己或别人，以正确方法来负责任 l 不断自问：「 我还能做些什么，来取得我想要的成果？」 l 针对某一议题，请别人告诉你，是否在水平线上运作。 l 当人们落入水平线下，你会诚实告诉他们，但同时给予鼓励。 l 主动观察他人的活动，给予教诲，而不只是等着他们回报进度。至于你向自己的上司报告进度时，绝对不会等待指示。 l 将自己的讨论重点集中在你们可以影响的事项上，而不去理会没有人能够加以改变的问题。 l 当你落入水平线下，而有人指出来时，你不会有自我防卫的反应。 七、 组织内部最具威胁且悬而未决的问题 1.沟通不良； 2.人员前途；  3.授权不足；  4.缺乏一致方向  5.既得利益  ； 6.在工作与个人生活间取得平衡；  7.面对不良绩效；  8.训练资深幕僚；  9.跨职务纠纷；  10醉心于各种管理计划 八、 本书小结 笔者的读后心得，除了有上述重点的整理之外，也深感认同书中作者所指出，世界上有三种人：行动者、旁观者，以及不知不觉者；在不同时间、地点与事务上，我们在这三种人中不断的转换，但要有崭新的作为，往往就需要做些自己不喜欢的事，例如冒着自己始终躲避的风险，或是面对一个自己始终视而不见的的人或事，而且所谓解决问题，代表的是解决真正的问题，而不是虚晃一招或为改变而改变。总而言之，负责任的最高表现，就如同IBM的执行长Louis Gerstner所说：「我们需要采用传奇性的诺亚原理（Noah principle）：『预测大雨得不到奖赏；建造方舟才值得鼓励。』可能很难做到如此神勇，但值得期许自己，并鼓励自己可以影响的人们，朝这样的方向精进。」 继续阅读