医药产品经理秘笈系列一：卖点精髓提炼

【编者按】 我国的医药产品经理多是 自己摸爬滚打成长的，属于 “野生”或 “自然成长型”，其中多半都是医学专业 的销售精英半路出家转型而来。这些人到市场部任职之前，少数外资企业会展开一年左右的脱岗或在岗训练， 但更多企业是临阵磨枪，每年邀请~-／jll公司给予三五天的营销培-／jll，或是以会议代培训——营销总监边开会边 培训。可领导自身也往往没有经过专~-／jll练，因此能授人以渔者少之又少，大家多是零敲碎打，临时抱佛脚。 本系列归纳了成功的产品经理需要掌握的八大市场运作技能，将连载刊发，敬请关注。 卖点精髓提炼 ／黄德华 [点评】仲崇玉 ▲黄德华：卫材 (中国)药业公司市场部华东区市场经 理，有多年市场管理工作经历。 ▲仲崇玉 (点评嘉宾)：现任山德士 (中国)上海诺 华贸易有限公司市场部总监，先后曾任cNs中国区经理、亚 太地区总部CNS市场副总监，从事医药营销及市场管理十余 年 。 1．先尽可能多地找出所负责药品的产品特征 (见表 1)，然后通过医生评估、医学咨询小组自由讨论和专业思 考，从中归纳出药品和主要竞品的5～7个关键特征。 2．站在患者和医生的角度，按照重要性对关键特征排 序，得出权重与评分 (见表2)。 表1：药物的产品特征表 产品特征 本公司A产品 竞争产品1 竞争产品2 仿制产品 有效性 安全性好 药物经济性 药物服用的方便性 剂量灵活性 快速起效 作用时间长 剂型灵活性 药物配伍性 适合手术性 无肝脏毒性 无肠 胃损 伤 包装独特性 表2：关键产品特征表 特征的 产品关 权重％ 本公司 竞品1 竞品2 仿制 重要性 键特征 A产品 产品 1 有效性 25％ 9 8 7 7 2 安 全性好 20％ 9 ． 7 8 7 5 药物经济性 18％ 9 9 6 9 4 药物服用的方便性 12％ 1 0 9 7 9 5 剂量灵活性 1 0％ 1 0 6 8 8 6 快速起效 15％ 9 1 0 8 9 3．为了多维度、直观地反映出多个产品之间的差异， 寻找自己的独特卖点，我们可以借助 “雷达图”。 制定雷达图时，每个参评产品的关键指标就是各个维 度 (轴)；然后确定维度 (轴)上的水平等级，用数字表 示，以反映不同的水平；连接各点，就构成一个雷达图 (见图1)。 从图l中能直观地发现，药品A的圆圈面积最大，这表 明A的综合竞争优势最强。同时还能发现A在剂量灵活性方 面有最大的竞争优势，因此我们可以将剂量灵活性作为A的 独特产品特征；而服用方便性、药物安全性、药物有效性 这三个特征也有竞争力，我们既可以单独开发品牌概念， 也可以依赖四个有竞争力的产品特征来 “组团”打品牌。 4．分别用患者和医生的语言，将产品的关键特征转化 为产品的关键利益 (即产品的核心卖点)，以影响患者与 医生的决策。 如施维舒的关键特征是 “不改变胃的PH值”，它对患 者的关键利益就是 “不改变胃的内环境，不影响胃的正常 维普资讯 http://www.cqvip.com 10 药物服用的方便性 + 药品A _．一竞品I+ 竞品2 仿制1 功能，不影响其他药物的疗效”；它对医生来说，关键利 益就是 “处方不必考虑药物的配伍，处方简单方便”。 l特邀点评l 产品卖点的提炼，是产品管理的基本能力看起来简 单，做起来却有难度。在应用这个方法时，首先需要考虑 以下几个问 ： 在产品生命周期的什么阶段评估产品特征? 很多产品经理刚开始接手新产品时，很有兴趣来描述 和评估产品的特点和优点；随着对市场的了解，就认为没 必要重新审视和评估产品卖点了。这显然是一种认知上的 错误。 当然，这不是建议大家频繁地评估、修改产品的关键 信息，那样会失去应有的效果不说，而且会扰乱销售的力 度。 那么怎样才是合理的频率?我们要根据产品所处的生 命周期而定。一般来说，每当产品进入不同的发展阶段， 就要评估一次产品的特点和优点，因为每一个阶段所面I临 的竞争态势有所不同。竞争环境发生了变化，是重新定位 产品特征的关键动力。 如何选择对照竞品? 我们挑中的竞争对手必须具有可比性。一个初进市 场的 “小 不点”和 市场 中的大鳄相 比，显 然会力不从 心；相反，一个久经考验、如日中天的老牌产品，若对 刚入市的 “萝 卜头”大惊小怪，反而会凸显了对手、帮 助 了对手。 邀请什么样的客户来评估? 1．产品知识、使用经验，是筛选受访者的第一个。 很难想象一个不了解产品或没有用药经验的人能给出什么 有意义的反馈和建议。 2．决定参与评估客户的数量。一般来说，多一些人参 与，结果也越有意义。可是，也要考虑效率，不要因此影 响决策的速度。 3．客户的地域分布。不同的市场有不同的消费水平和消 费习惯，市场策略和产品推广方法需要考虑区域分布 (目 标市场)。而事实上昵?很多人想省事 ，只选择个别大都 市的客户参与评估。 谁与受访客户对话? 在选择评估执行人时，需要考虑如何避免误导，保持 评估的客观中立。答案很明显，外来的、与产品关联程度 低的人，执行起来会相对客观。当然，市场部或销售部的 员工做这个评估也有好处，有利于调查、销售推广同步开 展。 对话过程则要注意两点：一是要提前做好演练；二是要 奖罚分明。 如何在公司内部有效使用评估结果? 在有经验的产品经理看来，这似乎已经不是一个问题。 可一旦涉及策略的调整，销售队伍的推广习惯首当其冲需 要调整和改变，包括各种使用资料、提问的话术甚至拜访 的科室／客户等等。我们为何做出调整?调整前的调查是否 可靠?调整后的前景如何⋯⋯作为产品经理，你必须一一 解释清楚，否则命令和强制都很难奏效。圊 (文章编号： 3071 026，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至665566j 9) 堡!垄整堡塑 !!塑! ： ：!! 维普资讯 http://www.cqvip.com