培训与开发(第2版_石金涛)复习重点精华版

与开发(第2版_石金涛)复习重点精华版 名词解释: 人力资源开发:是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体(组织)创造更大的价值。 管理开发培训:是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称。是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。也可以是以开发、发展为中心的“在职培训”。 职业发展管理:一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时发现自己个人的职业发展目标。 学习:从能力角度界定:学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关，如语言信息、智力技能、运动技能、态度和认知策略等等。 从行为角度界定:学习是指经历体验而导致持续的行为改变。这里的经历体验可以划分为两种:源于人自身的(内在的)和源于环境的(外在的)。百度百科:学习是透过教授或体验而获得知识、技术、态度或价值的过程，从而导致可量度的稳定的行为变化，更准确一点来说是建立新的精神结构或审视过去的精神结构。 领导力开发:企业有计划地实施有助于提升员工相关能力的活动，这些活动包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的领导能力。 培训需求分析:是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。 在职培训:在职培训是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训、也称“在岗培训”、“不脱产培训”。 培训有效性:是指公司和员工个人从培训中获得的收益。对员工，收益是指学到新的知识或技能，从而使自己的工作更有效率或更有动力，进而提高业绩。对公司，收益是指销售的增加、生产力的提高、产品质量的提升、费用的降低、时间的节省、顾客满意度的提高等。 评价中心技术 是基于领导有效行为理论基础上的将个人至于一系列模拟的工作情境中，并对其进行考察的一种方法，它既可以用于管理人员的选拔，也可以用于对管理人员的开发项目中。,结构化面试,无领导小组讨论,公文筐处理?心理测验?情景模拟测验。 发展中心技术 是指用评价中心的方法发现个体的优势与不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，及其持续改进的过程。 简答辨析题: 1、培训对管理人员与讲师的要求:(1)对管理人员1) 要仔细分析自身组织的现状，有针对性的进行培训;2)要“懂行”，即熟悉并与本企业、本行业有关部门的市场信息和竞争对手的状况，有针对性地开展持续培训;3)要认真鉴别负责培训的经理，看是否具有承担这一职能的能力。(2)对讲师1)较强的讲解或口头达能力;2)较强的沟通与交际能力;3)善于发现问题和解决问题;4)较强的创新能力;5)计算机与多媒体应用能力和信息处理能力。终极要求:“全天候”“全身心”“全武艺”“全方位”。 2、战略性员工培训模型共分三个阶段实施:宏观组织阶段 在宏观阶段，组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在上述四个层面上与组织战略紧密结合。微观组织阶段 在微观阶段，组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定员工的培训项目，更注重任务分析。实施、反馈和评价阶段 培训内容确定后即可实施。 3、战略性培训三大核心特点:第一个特点是，战略性培训必然是以企业的经营发展为中心。第二个特点是，战略性培训必然是系统性的。第三个特点是，培训环节的设置有助于培训成果的应用和企业人才库(主要是人才梯队)的形成。 4、体验式培训的主要形式:户外拓展训练:使参与者认识自身潜能，增强自信，改善自身形象、磨练毅力，启发创造力、改善人际关系和更融洽地与群体合作;行动学习:通过小组成员的合作和情感互动，将“干中学”和“在思考中学”结合起来，使组织成员在团队合作中获得和提升创造性解决问题的能力);沙盘模拟:通过“在参与中学习”、“先行后知”或“模拟经营”，使团队成员经受“考验”，然后再通过讨论和培训师点评“考验”，从中得出认识，最后将认识与工作实际相结合提升实战经营管理水平);教练(Coaching):教练犹如一面镜子，使学员洞悉自己，从而把握自己的状态和情绪，教练会对学员的有效性给予直接的回应，使学员及时调整心态，认清目标，以最佳状态去创造成果。因此，教练主要着眼于激发学员的潜能，是一种态度训练，不是知识训练和技能训练。 5、培训需求分析方法:(1)传统的需求分析方法1)访谈法2)问卷调查法 3)观察法4)关键事件法5)绩效分析法6)经验预计法7)头脑风暴法 8)专项测评法(2)新兴的需求分析方法1)基于胜任力的培训需求分析方法2)任务和技能分析法3)缺口分析法。 6、常用的脱产培训方法:1.演讲法 含义:培训师用语言将他想要传授给受训对象的内容表达出来的一种培训方式。2.案例法 含义:为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和的一种培训方法，目前广泛应用于管理人员和其他专业人员的培训。3. 情景模拟法 含义:通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析和解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。4.行为示范法 含义:让培训对象观摩行为样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法。 7、管理开发培训的常用方法:自我意识的培训方法 通过培训与开发项目改变管理者的自我意识，让管理人员更好地认识自己以及自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理者理念的相容性，并通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。 1)敏感性训练 主要用来培训管理人员的自我认识和与人相处的能力。 2)相互作用分析 一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，来自于加拿大伯恩博士《大众的游戏》一书。该方法指出，每个人在心理上都有三种自我状态。管理和领导技能的培训方法管理和领导技能培训已经成为许多公司长期发展的重要内容之一。该类培训方法多以脱产培训的方式进行，具体方法主要有:讨论会 研习会 案例讨论会 评价中心 角色扮演 管理游戏法 发展中心 1)评价中心技术 是基于领导有效行为理论基础上的将个人至于一系列模拟的工作情境中，并对其进行考察的一种方法，它既可以用于管理人员的选拔，也可以用于对管理人员的开发项目中。,结构化面试,无领导小组讨论,公文筐处理?心理测验?情景模拟测验 2)发展中心技术 是指用评价中心的方法发现个体的优势与不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，及其持续改进的过程。基于胜任力的管理人员开发项目 一种着重对“胜任力”进行培训和开发的方法。 胜任力中心 领导力是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力。领导力也可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方。领导力不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 8、培训有效性评估:收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改进的过程。培训有效性评估的目的与意义:体现人力资源管理的效益性;决定继续进行或停止某个培训项目;获得如何改进每个培训项目的信息培训有效性评估的类型:过程评估:为 了改进培训过程所作的评估;综合评估:评估学员在培训后的变化程度。培训有效性评估方案的设计种类:(1)仅有后测，无对照组的设计。这种设计仅在学员参加培训后对其进行测量，但不知道培训前学员的知识、技能水平如何，因此很难说学员所学到的东西就是培训的效果。(2)前测-后测的设计。这种设计在培训前后都对学员的在某方面的知识、技能和态度进行测量，然后通过前后的变化度来解释培训的效果。但由于没有控制组，分析出来的差异可能不是由培训所致。(3)后测-对照组设计。这种设计增加了对照组来比较与培训组的差异，但在培训前没有对培训组和对照组进行过测量，二者的差异被认为是由培训所致。但由于没有前测，也很难评估到真正的学习效果。(4) 前测后测-对照组设计。这种设计采用了一个对照组和培训组进行比较，并对这两个组都有前测和后测。因此，如前测时培训者和对照组之间没有显著性差异，而后测时两者差异显著，则可以认为是培训导致了这种差异。该法实际中应用较多 。(5)所罗门四组设计。这种设计是把前面几种设计结合起来，其优点是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低限度。具体操作时，可以培训学员随机分成两个组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组。这样既可以消除历史因素的影响，又可以消除成长因素或组织因素中其他因素的干扰，从而真正看到培训的效果。(6)时间序列设计。该设计在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观察培训的效果。其假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的。 9、发展中心与评价中心的区别:在评价中心里，评价是目的，在发展中心里，评价是手段，因此与评价中心相比，发展中心具有以下特征:发展中心持续时间更长、成本更高;参与者个体可以分享评价资料，具有自我和他人多角度的评价;反馈过程在评价不久就开始而不是到评价结束才反馈;聚焦于学习和自我提高;对咨询或支持要求更高;关注可发展的能力标准，而不是所有与岗位有关的能力标准。 主要区别如下表所示: 10、领导力发展中心内涵:领导力发展中心是受程序驱动的，由受过专门训练的培训师组织的一个能力提升过程，它包括评估考察受训者的价值观和动机、设定可观测的目标、制定行为提高计划、以及用有效手段和技术帮助受训者发展领导技能等环节。从上看，就是对领导胜任力的各种因素进行发展和提升，使领导者的工作绩效得以提高和改善。 11、职业发展的模式及职业发展管理的途径:A.职业发展的模式。纵向发展模式:员工沿着公司的职业阶梯向上攀登，从最低层次的职位开始，最终目标是公司组织中更高的层次。横向发展模式:在组织内部不同职能部门之间轮换，可能为将来的纵向发展做准备，或走职业专家的道路。螺旋发展模式:横向发展和纵向发展继续存在，并出现跨专业和跨学科流动的模式。B.职业发展管理的途径，一个基本途径:把职业发展管理融入人力资源管理的所有过程、功能中去，使其成为组织的一个部分，即把职业发展管理和人力资源管理各项业务活动成为双向支持的两个系统。 12、职业发展管理系统的设计原则:利益结合原则;共同参与原则;公平性原则;阶段性及时间原则;全面评价与反馈原则;发展性与创新性原则。