现代IE的新概念――参观教育电子事业部后有感.doc

现代IE的新概念――参观教育电子事业部后有感.doc 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 现代IE的新概念 ――参观教育电子事业部后所思所想 本周二我和赵工、付工三人一同前往电玩厂学习，大致了解了电玩厂生产电子辞典的生产制程、工艺路线、人员配制及设备治具的制作。其中一些较为先进的管理和制造方式值得我们所有人共同学习，以下为本人所见所得，现发表出来和大家一齐分享。 Cell-line生产方式 在学习过程中发现的一个最大亮点为采用cell-lines(单元作业生产方式)，此生产方式为近几年日本企业研究出来的。所谓单元化作业即将以前的流水作业大单元分解，分解成几个小作业单元，大致人数一般在5,10人，由各小组独立完成整个产品的装配、测试、包装过程。此种作业方式可以避免流水线作业存在的各种弊端如:换线转产慢、平衡率损失大、设备投资大、工艺及搬运路线长、人员管理困难、作业空间需求大等。Cell-lines有以下优点: 1、 产能高、转产少而且快 与流水线相比，举个例子:我们生产mp3如果需要80人，每个小时可以做到180pcs，每天可以完成1800pcs;而使用单元化作业将80人拆分成10个小组，每组8人，每小时可生产50pcs(保守数据)，50*10*10,5000pcs，差距多大, 而且mp3订单都是单个订单数量少批量多，每月每种机型就1000,2000pcs，而且机型较多，而mp3线只有一条，这就意味着可能每天都在转产。如果使用单元作业，可以灵活的将各机型分别分配在每个小组，这样就可以同时生产从而达到连续生产。 这样类似并行工程，不仅可以减少转产而且可以缩短生产周期，我们出货肯定是拼柜出货，如果等全部机型都生产再出货可能周期要很长(流水线作业方式)，而用单元作业可以同时生产，所有机型几乎可以同时完成，这样就缩短了生产周期。再谈转产吧，80个人转产明显要比8个人转产要慢的多，而且流水线转产的时候员工的都是在等待的，而cell-line在转产时可以先加工好一部分装配零部件，还有cell-line只需要个别组转产就可以，不会干涉整个班组的生产。 这点非常利于我们生产外销机型，外销机的特点正好是小订单多批量生产。 2、 平衡率损失小 从整体上看，我们的节拍是20s，即我们的瓶颈工位需要操作20s时间，然而很多工位都可能不需要20s，可能17,19s都可以完成了，每个人损失1,3s，那么80人会损失多少，160s(按平均损失2s计算)那是什么概念,而cell-line是单体连续作业，其中的准备、结束、握取工具的频度大大减少，即作业浪费少，按上述举例，节拍定为72s，就算平衡损失每人3s，那么8个人才多少。而且在作业过程中如果出现异常，需要判断、分析的，那么整条拉都在等待，那浪费就更不用说了。 从个体上看，就那打螺钉来说，打12颗螺钉，按照流水线设计大致会分为3工位完成，那么就需要3把电批，首先设备上就是个浪费，还有打螺钉每次都是上一个工件完成后都会松开电批等下一个工件到来之后又重新拿取，这些准备作业时间无形中就浪费了。而cell-line充分体现了操作的连贯性，将同一个面上的螺钉排列在一个工位上，然后一次性打完。 Cell-line确实可以在平衡率上得到尽善尽美的体现，这也是我们IE追求的重点。 3、 设备投资低、空间需求小 说到 cell-line其实是几张工作台组合排列在一起，大多以“U”型线设置，人员一般采用站立作业(主要是为了节约空间，当然站立作业的作业效率也是最高的，厦门的DELL 第1页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 分公司也是使用站立作业，过他们还专门为员工设计了抗疲劳软垫)。当然也可以根据厂房布局而定，也有用直线型的，更简便的是单工作台单人作业，松下制作手机就是一个人完成整个手机的装配。相对于纯机械化的流水线，动扎就是上百万的费用，cell-line可以说在投资成本上大大省了一笔。可能几万元就可以组一条拉线了，而且这个拉线组合灵活，要移动都很方便，而流水线就不可能这么轻松吧。还有第2点提到的，流水线的3个工位需要3把电批，而cell-line只需要1把电批，生产设备上又为老板省下了一笔。还有动力成本也可能是一个天文数字，大概一年下来公司的水电、动力费用应该不会下百万吧。 对于一个公司来说，空间确实是很宝贵的，尤其是在广东这些黄金地带，一寸土地何止值万金。如果几条流水线往厂房一放，也许连个办公区都划不出来了。而cell-line则可以让上层领导们省去很多心思，随便划出一个3m*3m的区域就可以摆放一个小组。即使摆上20个组也只需200平方左右，我们现在的厂区只摆了6条拉线就已经拥挤不堪了，而面积却占了四、五百个平方。而且我们还用到总公司那边租用库位，每年支付一笔不小的费用，这些完全可以省下来的。 4、 工艺、搬运路线短 很多管理者都会很惊奇，为何自己公司各方面都做的很好，可为何整个产品的生产周期仍然居高不下。直到许多学者研究并发布:搬运是生产最可怕的杀手，生产过程中真正用于生产的时间只占20,,40,，大多时间都浪费在搬运过程中了。他们才真正找到原因，于是他们开始研究，随即动态存储、智能化仓库等出现了，各种先进的搬运工具也随之而来，也确实降低了搬运所带来的部分浪费。然而，搬运也不会彻底消除，我们只能尽可能的减少，仓储优化了，搬运工具先进了，但是工艺路线如果不改善，搬运距离仍然还是那么多。看我们的半成品与成品区域的摆放，SMT与半成品的放置，还有各作业区域和原材料仓库、半成品仓库的路线，简直SLP完全背道的。物流路线交错混杂，重复无序，只要稍加注意不难发现我们存在多大的缺陷。当然，我只是从全局来看问，回到主题，也许你会问cell-line怎么就会减少搬运。大家想想，一条流水线80个工位，一个产品从拉头流到拉尾需要多长时间，而中间的流动时间即是存在的浪费。可能你会说那是机械化搬运不需要人力，但是搬运本身就是无效的动作，无论怎么样搬运，只要发生了就需要付出价值。Cell-line就是在此基础上考虑缩短制程而达到减少搬运目的，虽然只是局部上的，但是效果确很明显。如果配合整体系统整合规划效果更好。此点需要各部门及厂领导协助进行系统规划。 5、人员管理简单化 一条流水线基本都在80人以上，而管理人员就2、3个，也就是说一个管理人员要管理30个人，在管理学里一个管理者管理下属的最佳配制是8,10人，对于员工也最多不要超过20人。当超出这个限制是就会出现管理混乱，产品品质得不到保障。而且我们的管理者每天还要处理这么多异常，员工培训少之又少，这样员工技能提升实在太缓慢。 Cell-line可以大致控制在10人以内，可以说是管理者的最佳配制，当然我们甚至可以每个小组设置一个临时组长，轮流更换，每个月换一次，每个组员都可以当，这样能充分调动每个人的积极性。各个小组既是一个团队又是一个相互竞争的小组，当生产同一产品时，哪个小组产量最多、不良率最低，可以嘉奖，最低的需作检讨。这样就可以形成你追我赶的优良气氛，一个良性循环。当然这就需要上层管理者制定一个完善的激励机制和培训。优胜者需激励他们更加努力，暂时处于下风的，要组织其检讨，帮助其找出原因，如果存在技能方面缺陷，组织培训提升。当然组内也是要互帮互助的，可以定期举行技能竞赛，鼓励员工努力提升自身能力。这些在我们外销厂都是非常薄弱的环节，也是一直困扰我们产能的因素之一。 有了那么多优点，大家肯定都认为那岂不是流水线生产就一无是处了，当然不是，流水线既然能够存在那么多年，自然有它的价值。自从流水线提出至今，它给人们带来的不仅 第2页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 是一个惊喜，简直大大推动了人类发展的进程，被列为人类发展的里程碑。它将专业分工体现的淋漓尽致，生产效率成倍增长。其实这两种管理模式是并存的，各有各的优点，只是适用范围不同而已。Cell-line曾被人认为是反濮归真，完全推翻分工理论，又回到集中化生产。刚提出时，很多学者专家反对，但事实证明，它的出现又改变了一种生产方式。既然两个方式都很优越，如何取舍,其实，仔细研究其特征，我们不难发现这两种生产方式的适用性。 流水线作业我们已经使用那么长时间了，这里就不介绍了，以下是cell-line的一些适用条件: 1、产品体积小 产品在各工作台之间通过手工传递，体积太大很难实现。而且工作台面需要摆放很多物料，大体积产品不适合。也许我们的碟机只能在流水线生产，倒是我们的mp3比较符合使用cell-line来生产。 2、工艺不太复杂 工序太多，均分到每个工位的操作过复杂，员工容易漏操作;物料摆放太多易混料;工时太大，产能低，效果不佳。工艺太复杂的产品尽量采用流水线生产。 3、中间过程不需使用大型设备、器件 组装过程整体需要使用大型设备加工时，需要来回搬运，不合算。而且如果各拉线均使用大型设备，那需要很多设备投入。 4、最适合小订单多批量订货的生产(前文有介绍)。 5、对员工要求相对较高 与流水线生产不同的是，cell-line集成许多工序，操作比较复杂，所以需要多技能工。每个员工都是多面手，可以胜任任何岗位，因为组员可能随时重组。所以员工培训相当重要。 当然这里只列举了我所了解的一部分，也许比较肤浅。真正要做好cell-line可能还需要专家来辅导，毕竟它是一个新兴的管理思想，有很多细节和注意事项我们都不了解。以下为我在电玩厂所见的关于cell-line的一些构成: 第3页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 1、 分布模型 物 料 配 送 2、工作台造型 第4页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 体积小、频率稍低的物体， 或者辅料等 体积小、使用频率高的物体放 在工作台面上用元件盒装并 物料按从左到右的顺序排列 体积较大但使用频率高的 物体(采用15度角自重导 滑槽) 使用频率最低的物料(采用 15度角自重导滑槽) 流程重组、全员参与、重在改善 此外电玩厂整体氛围给人感觉就是效率高、环境好，而效率高是建立在持续改善的基础上的。据那边IE科长王工介绍，在2004年以前他们那边也是一团糟，没有一套完善的#管理制度#，生产效率极低，员工作业也很不。之后他们发现自己的产品市场竞争力越来越差，很多不知名的品牌抢占了一定的市场份额。于是他们开始觉醒，开始学习外界新的管理体制，进行改革，当然改革不是对某一个漏洞进行修修补补，而是至上而下的。一切以现场为核心，以改善为重点，设立各种职能机构都是为现场服务，摒弃那些阻碍生产的因素，这个就是管理学中的BPR(企业流程重组)。当然，BPR是要上层管理者大力支持，否则实施过程必然存在各种障碍，个人认为我们现在要上的ERP如果要体现最大价值的话，就必须线进行企业流程重组。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视: BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价 第5页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革 。只有在最流畅、快捷的流程上建立起来的ERP系统，才能发挥最大的经济效益。否则如果只是在原有的本来就存在很多问题和漏洞的基础上去构架ERP系统，即使开发使用了也只是原地踏步，国内很多公司过多追求ERP的好处，没有去考虑实施ERP的各种要素，其中很重要的就是BPR，结果很多公司上了ERP之后立即“死亡”。顿时国内一片哗然，甚至有很多管理者声称“不上ERP是死路，上了ERP死的更快”。开发一套ERP，费用可不小啊，外国的SAP R/3、OARLCE等出名的ERP公司费用更高，几百万费用对于小公司来说可能要砸锅卖铁了，可是如果上了ERP，而收不到应有的效果，只能所你企业内部的“软件”(你的内部管理观念及对应的管理流程)还不能适应先进的管理软件。 谈到管理观念不能不谈到一个名词“组织机构扁平化管理”，传统的管理架构都是垂直型的职能部门，这样一个职能部门存在着诸如:各部门之间信息沟通闭塞，审批一个文件至下而上申报，这是一个及其繁琐而无效率的工作。而且垂直型职能部门还存在着许多重复性工作和许多资源的浪费，各部门之间因利益关系造成了很多的壁垒。而扁平化管理则摒弃了管理屏障，消除多层管理，建立平行化沟通渠道，使信息沟通变得快捷，上层领导也能很快了解各产品信息的变化。美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是:去除藩篱，管理越少越好。 我们现在也在实施TQM，可是很多方面都未落实到位，首先全员参与就没有做好。我们虽然在这个管理思想的指导下在很多方面都比以前有了很大的进步，但是感觉一些基础性的东西未贯彻好。就拿我们改善活动管理，我们也许做的很细了，将改善活动还细分为“建议案”、“提案”，而电玩厂只有提案，但其实在设立建议案时就已经把事件给分立开来了，很多建议提出来之后，需要相关部门确认，确认后还要确定建议实施人，实施„„等到实施完成可能机型都已经淘汰了，中间过程相当繁琐。更加不幸的是可能实施人在实施过程可能遇到很多困难，需要多次找人沟通，又处处碰壁，结果一个建议就不了了之了。 我们来看下电玩厂的提案管理，他们只要有人提出提案立即就组织相关人员组成小组，当然会先评估可行性及实施效果，一旦确立，立即组织专案，扫除一切障碍，所有部门都要为此项专案开绿灯，这样一个问题可以得到迅速的改善。仔细观察一下他们生产部门的墙上都没有什么宣传性的标语，只有提案评比栏和一些与产能相关的表格，很简略却很实用。墙上还挂着两本小本子，都是用来给员工提建议用的，想想看建议提案都要在OA中发，首先员工不可能人手一台电脑，而且员工也没有时间天天围在电脑旁边，可能员工有好的想法想到要使用电脑可能比较困难就打消了。相反，将笔记本挂在墙上离员工最近的位置，使用方便，随时想到问题就可以马上记下来，这样就很容易得到实施。加上前面所说的专案小组、立即实施，一项建议很快就能结案。而且他们那边的考核是以结案率来定义的。整个过程下来，可能员工、工程、品质、开发、供应、资材等人员都参与了进来，为了共同的目标进行改善，就是我们提到的“全员参与”。 与全员参与同被列为TQM八大项目的“持续改善”自然也成为制造系统的重中之重。改善永无止境，改善无处不在。这里电玩厂那边和我们这边也存在着许多差异。不过了解的不多，我就拿我们IE的例子来说。SOP型IE也许不光在我们这里，外面的很多公司都是这样做的，也正因为如此，公司对IE的工作范畴只是定义在制作生产作业指导书，只要保证生产顺利进行就可以了，当然如果能搞一些改善当然更好。可是外销生产机型多，订单小的状况决定了我们会将绝大多数时间投入在SOP编写上。以至在很多人眼中IE只是一个高级文员。看看国际管理者对IE的定义:对人、物料、设备、能源和信息所组成的整体系统，进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理和社会科学等方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取的成果时行确认、预测和评估。它天生就是要为提升生产效率服务的。 第6页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 然而我们现在做的只是一些文档输入工作，说的好听点就是标准化工作，这点相信只要一个文员稍作培训就可以做到的。而工业工程里精髓的东西在IE身上得不到体现，IE得价值没有得到体现。动作分析、时间研究、动作经济原则、标准时间构架只拿出一项来都是一门值得深究的学科，泰勒、麦肯锡、hammer等管理学的泰斗级人物都要花一身的精力才能得到部分成果，我们要运用它自然也是要花很多时间的。电玩厂的IE分为几种，一种是现场改善型、一种标准作业制定(多为技术员)，还有就是和我们的ME职能的制作治具，而据介绍他们的工程师只有两个，其他的都是技术员，工程师都是从事改善项目。当然工程师必须制定工艺流程图及一些关键项目，大部门时间都投入在标准工时架构及现场动作研究和改善上，技术员根据工程师指定的工艺流程编写生产作业指导书及日常文件维护。据了解同在长安的美泰玩具厂也是这样定义IE工作的，作为全球最大的玩具生产厂商，来自美国的公司在管理上秉承了美国的先进管理思想。 还有一个值得我们学习的是他们的标准工时系统，他们的标准工时都是经过科学计算，使用预定标准时间设定法分析出来的(多采用MOD、WF法)，我们这里基本上是靠经验预计一个工位的操作时间，缺乏说服力，往往会与产线人员产生冲突，试想如果我们都是用科学计算出来的，就不会那么轻易的被人驳倒了。而这个算法可能很繁琐，基本上一款机型也许要花上两天时间去计算。持续改善不光是产品的改善，还可能是流程上的改善，或者是管理思想的转变。而往往是流程或管理思想上改变之后，做起产品改善来会轻松很多，电玩厂现行的管理思想转变正是很好的体现。 标准工时建立的几种方法 标准工时作为成本核算的一个重要数据，在建立上需要相当精确，否则会影响产品的整体报价，打乱生产排程。而我们公司的薄弱环节也是在工时架构上，标准工时确立相当模糊，往往只能用于参考，即所谓的名义工时，也许更多用在计薪时使用。真正的标准工时是建立在标准作业的基础上，正确的定义为:在标准环境下一个有经验普通操作员依标准的工作方法正常作业下做完一个工序说花费的时间。 对于我们的员工经验和经验参差不齐，作业方式不标准，而且经常因异常停顿，所以使用码表法测得工时是不准确的，必须修正，要与正常作业时间进行评比，得出评比系数，还有员工因为各种因素需要给适当的宽放时间，因此如果使用码表法需熟练掌握这些系数，相对来说很难。还有受到样本容量的影响，取样太少会影响数据的准确性，但如果样本太大，各个工位测试下来没个3、5天可能做不完。再则，码表法测量存在很多主观因素影响，员工知道你在测量工时会故意放慢节奏，出现慢工出细活的现象。因此码表测量法并不可靠，不建议使用此法。 以下介绍几种标准工时建立的科学方法: 一、简明工作因素法BRIEF WORK FACTOR (6H)【引用资料】 1、标准单元 工作因素法所讨论的基本动作共有九种，称标准单元.简明工作因素法(BWF)再把标准单元的时间)数据简化成六种时间表:拿取)组立)放置和搬运)身体动作)心智操作及特殊动作等。 1) 伸手REACH----身体某一部分改变位置动作; 2) 握取GRASP----用以抓住物体的手指运动; 3) 搬运MOVE----移动物体动作; 4) 预对PREPOSITION---把物体的方向变更，以适于下一个标准单元; 第7页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 5) 组立ASSEMBLY----使两物体相互结合动作，它包括两种类型: a:机械组立mechanical assembly;一个物体插入另一物体的孔或槽内的结合，例如钥匙插入锁内; B:面组立surface assembly;两物体表面没有机械支持而达到有相互位置的结合，例如贴邮票于信封上; 6) 分解disassembly---把两个结合在一起的东西分开动作; 7) 放开release----使手离开物体动作; 8) 作用时间process time ---不被动作者所控制时间，例如锁通过一个孔的时间决定于材厚度)性质)孔的直径)锁头的转速等; 9) 心智操作mental process---牵涉到眼脑活动，例如看操作说明)数东西等。 2、时间单位 简明工作因素的时间是以 BU(BRIEF UNIT)作单位，1BU=0.001分钟=0.06秒，这个时间指: 10) 有经验普通操作员; 11) 他具有良好的技朮与适当努力。 12) 在标准环境下。 13) 依标准的工作方法。 14) 产品达规定指品质所需的工作时间，当于花21.6秒的时间把五十二张扑克分成四等份。 如果把五十二张扑克分成四份，则IBU=0.075秒.这个时间包括私人需要)疲劳和延迟等宽放时间. 3、PICK UP 拿取至少包括了四个单元:伸出手)握取东西)松手放开东西，有时间还要预对单元.影响拿取动作时间长短因素有五: 15) 拿取的距离 16) 复杂握取 17) 细小的东西 18) 预对 19) 东西的重量 拿取的距离: A级:,,10cm， 代表字PA B级:,10且,,50cm，代表字PB C级: ,50 cm， 代表字 PC 正常情况下，手在拿取东西过程都弧形运动为主，距离的算法则从开始到结束量直线距离，如中间有障碍物使手长高，则分别从最高点量到始点和终点.若手伸出距离和握住东西距离不相等，以平均值计算 弧長60cm 手以弧線前進52cm . 拿取距離45cm 長20cm 拿取距離48cm 第8页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 長28cm 因身体各部分运动情形不同，拿取距离始点和终点规定如下: 1) 手指或手掌动作，以指尖为基准点; 2) 手臂动作以中指根基准点; 3) 脚的动作以脚趾为基准点; 4) 大腿)小腿的动作以踝)膝为基准点; 5) 躯干动作(不在拿取时间内)以肩为基准点。 4、复杂的握取 当手从一堆小螺丝中拿取一个来，或是从三根并排的粉笔中拿取其中一根，这时手指必需先把其它东西拨开才能让食指和拇指握住真正要拿的小螺丝或粉笔.凡是在握取的过程中手指不止运动一次的都称为复杂握取。但是只转动手腕的握取不算复杂握取，例如拿起电话筒)螺丝起子等。 5、细小的东西 凡物体握取的最大尺寸<=6mm时，需给予额外时间补偿; 零件最大尺寸为12mm，就不必考虑它是细小的东西。 6、预对(拿到手上须转方向) 在握取到物体时， 它的方向不适于以后的动作，这时需要马上变更它的方向，称为预对.例如从一盒螺丝中拿一个出来，有50%的机会要翻转一个方向;从一包烟中拿出一根放在嘴上一定要预对。 7、重量 拿取的物品重量不超过3kg不必另加时间，大于3kg而小于或等于5kg， 要给予5BUF额外时间。若重量超过5kg，给予10BU时间。例如用一手拿4kg重物需增加5BU，但同样的东西用两手拿，每只手只负2kg重量，则不必给予额外时间。 8、范例: 自盒中拿一个直径4mm的螺帽出来，平均移动距离为20cm. 分析式: P B + + 拿螺帽 25BU 拿取代字 距离代字 复杂代字 细小的东西 简单说明动作内容 总时间值 原来PB=15BU，每个+5BU，一共是两个+，总计拿此螺帽的时间为25BU. <=10cm A 10 >10<=50 B 15 距离 >50 cm C 20 每个次要因素 5 第9页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 复杂握取 + 小东西<=6mm + 预对 + >3<=5kg + 重量 >5kg ++ 9.组立(assembly) 组立是将两个物体相结合的动作，它有两种基本型式: 机械组立: 物体插入另一个物体的孔或槽内; a. b. 面组立: 两物体表面没有机械的支承而达到有一定位置关系的动作。 例如:贴邮票在信封上规定的地方。 9.1 机械组立 豎起對邊搬運動插入 作結束 9.1.1拿取一杆到洞附近,接着开始机械组立的三个步骤: a、先平移一小距离,使 杆的一角滑进洞的边缘,是为对进。 b、把杆旋转一个角度使 杆的中心线和洞 的中心线平等或重合,是为竖起。 c、把杆移进洞 内不超 过10cm,是为插入(图中H=10cm以上另外分析)。 d、松开手离开杆，此动作已包含在拿取时间内。 9.1.2 机械组立的裕度(松紧度) a. 孔以开口部分直径量取,图形取直径,多角形取最窄边距离,如开口部有导角时 ,自导角部分开始量取。 b. 杆的顶部平坦,且>=1/3D时,以平坦部分 作为杆的尺寸。圆头或尖头以实际杆尺 寸的三分之一计算。 c. 裕度即孔的尺寸D减去杆的尺寸P，尖圆头P=1/3d。 第10页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 最大15mm 平均10mm 9.2 面组立 最小5mm 贴标签于产品上 水平误差+/-5=10cm 垂直误差+/-4=8cm 最小3mm 组立时,裕度取最小值(平均值) 平均7mm 9.3 裕度 最大11mm a、裕度>12mm,但<=50mm的组立记做A1 b、裕度>1.5mm,但<=12mm的组立记做A2 c、裕度<=1.5mm的组立记做A3 d、裕度>50mm不做为组立分析,其动作包含在拿取内。 e、裕度A1的组立时间虽然是零,但仍要分析因为下面所要讨论的次要因素会使组立时间增加。 9.2.1 影响组立的时间 的次要因素 a. 定位index: 当方形的杆要放进方形的孔内，需要稍微转一个角度才能插得进去，这个额外动作称为定位，拿尺对准纸上的两 个点 以便划一条线，这是面组立的定位。 b. 安座(Seat):把有固定杆的小电灯泡插进灯座里,先是机械 组立,定位,再插到底,然后再扭转,锁定。这个额 外的扭转和锁定称为安座,按座不同于定位,通常 需施加少许力量。 c. 盲目组立:在组立的过程 无法用眼睛看到，必须给予补偿时间。例如:放唱片于唱盘上就是盲目组立，因为有部分时间看不到定位稍。 d. 重量:不论是物体本身重量或在组合过程中的产生的阻力)摩擦力,都 按其重量给予不同的额 外时间。 >3kg，<=5kg，给于5BU >5kg的重量给于10BU 第11页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 e. 范例: 用右手把重4kg,330*410的铝板装进340*420的输送带吊篮内。 分析式: A 2 + + 装铝板进吊篮 15BU 机械组立 裕度10mm 定位加5BU 重4kg加5BU 操作说明 时间总值 <=50>12mm 1 0 =<12>1.5 5 裕度 2 =<1.5mm 3 10 每个次要因素 5 定位 + 安座 + 盲目组立 + >3<=5kg + 重量 >5kg ++ 10、 放置(aside) 写完字把铅笔放加桌上的什幺称为放置。它包含两个要素:手握着铅笔)搬运)一段距离松手让铅笔放在桌上，影响 放置时间的因素有三:距离)手的控制和重量或阻力。 10.1距离 诱因的距离和拿取的距离总义相同，等级也一样。 A、来回距离<=10cm的放置记作 LA; B、>10而=<50cm的放置记作 LB; 、来回距离>50cm的放置记作 LC; C 10.2 .1 手的控制 第一级:没有裕度，例如用丢的或是其它物体自动限制住。 第二级:裕度>50mm，这用放就可以达到。 第三级:裕度>12但=<50mm。如果裕度<12mm应考虑为面组立。若下一动作为组立则放置都是第三级控制。 10.2.2 当双手端一碗汤放在桌上,或是把一块块积木叠起来，都需要小心谨慎的动作,这是第四级的控制程度。 10.2.3 当手要越过障碍物而必须在中途改变方向同，或者作大于半圆的运动，都需要弧度这个因素，这也是第四级控制。 10.2.4 在BWF里为了要把时间 值 简化成5的整数倍，以求容易记，所以第一级和第二级控制的时间没有差别，级也和第四级相同。 A B C 放置 L 距离 搬运 M =<10 >10=<50 >50cm 第12页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 重量 =<2kg >2kg =<2kg >2kg 无裕度)丢 1 5 5 10 10 15 裕度>50mm 2 5 5 10 10 15 裕度3 5 10 15 10 15 =<50>12mm 谨慎)弧度 4 5 10 15 10 15 10.3重量和阻力 按电钮或是放置重物都 要考虑重量或是因素。但是在不大于10cm的距离内可以略去不计，只有LB和LC的放置按重量大于2kg加5BU,为分析式时用一个加号表示。 范例: 用2.5kg的力推一个指导柄到底以便 关掉机器，移动的距离为30cm。 分析式: L B I + 推把柄 10BU 放置动作的代字 距离的等级 推到底是没有裕度的 阻力大于2kg 10.4 搬运 改变物体的位置或移动中做有用的工作，这种动作要素称为搬运。例如锁紧螺丝后,手握着钳子移到另一个螺丝的位置，抓住曲柄 使飞轮转动的圆 运动也是搬运的一面。分析搬运所考虑的因素与放置相同，使用同一的时间值。 范例: 把瓶塞拔起，阻力3kg，移动距离为20cm。 分析式: M B I + 拔瓶塞 10BU 搬运的代字 动作说明 瓶塞到瓶口的距离 阻力大于2kg ,需要额外5BU时间 虽小但拔出后手自 瓶塞拔出后无裕度限制 然向上抬起的距离也要算在内 10.5 如果搬运的距离=<10cm，而且很快的重复多次，则来与回算做一个搬运动作。距离若>10cm，来与回要算成两个搬运动作。例如:用布擦拭桌上的污渍，移动的范围8cm,来回共十次。 分析式: 5 M A I 擦桌子 25BU 5个搬运 每个MA1是5 搬运的代字 BU共有五个 没有裕度限制 搬运距离小于10cm 动作说明 10.5.1转动一个半径12cm 的曲轴15次，阻力3kg，最后一圈必须让把手停在裕度不大于 50mm的范围内。 转动一周的长度是:2πr=2*3.14*12=75cm>50cm是MC搬运 分析式: 14MC1+ = 14?1 5BU = 210BU 闻后一圈是 MC3 +15BU 第13页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 合计 225BU 11. 身体动作(body movements) 11.1 起立或坐下 不移动桌椅的起立或坐下需时10BU，记作S10 11.2 弯腰或挺直 每次弯腰,屈身费时10BU共且需跟着挺直又要10BU这些动作都记作B10 11.3 转身 扭腰把身体转一个角度,=<90度需10BU记作T10,若>90度需20BU记作T20 11.4走路 步幅以75cm计算,每步需10BU,记作W10,步行25公尺折合33 1/3步,四舍五入后以33步作计算。 11.5上下楼梯 不论上与下每一阶都为10BU，记作W10。 范例: 从椅子上站起来,走25m到储物架,弯下腰从架子上拿 起一个4kg的工具,再走20m到楼梯处,爬上20阶再走15m 到工作台上,此时手 动的距离 是35cm,最后坐在椅子上，请计算一下共享了多少时间? 分析式:S10 起立 10BU 33W10 走25m到架子 330BU B10 弯腰 10BU PB+ 拿工具 20BU B10 挺腰 10BU 27W10 走20m到楼梯 270BU 20W10 上楼 200BU 20W10 走15m到工作台 200BU LB 2 + 放下工具 10BU S10 坐下 10BU 合计 1070BU 1070BU=1070*0..75秒=80.3秒 12 、心智操作 Mental Process 主要是指如下操作: a. 收集信息,主要用眼睛 b. 传导信息到脑 c. 做出决定 d. 反应出来。 起立坐下 S 10 屈身挺直 B 10 转身=<90度 T 10 转身>90 T 20 走路75cm W 10 上下楼梯每阶 W 10 第14页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 检查 I 5 读看 R 5 写 WR 10 12.1检查 inspection 检查是在一个或一群物体 上找到一个或多个性质的过程 。检查过程 对每一个性质需 时5BU,记作I5。 a. 检查一片金属表面有无刮伤: 一个性质-----------刮 伤或无缺陷 分析式: I5 金属片(刮伤) 5BU b. 检查线路楹上的一个焊点:一个性质----------------好或不良 分析式: I5 焊点(好坏) 5BU c. 数一堆螺丝并从颜色区分为铜制或铜螺丝两个性质----------数量与颜色 分析式:2I5 螺丝(数和颜色) 10BU d. 检查骰子六面有无杂物,每面顼5BU确定好坏,因为骰子最翻转另一面所需时间很短,已包含 在检查内,其分析式为6I5 骰子 30BU. 检查螺帽或垫圈时,两面都要检查,面且翻转另一面的动作是MA1不能省略。] e. 分析式: I5 检查垫圈的一面 5BU MA1 翻转 5BU I5 检查另一面 5BU 合计 15BU 12.2看读 READING 看读数目或字，并记在脑里备下一步使用，每看读不成字的数目字，字母或符号两个以 内，需时5BU,文章内的每个字，不论长短也需时5BU，记作R5。 看一段指令:cut bar int 20 mm length 共需时30BU . a. 分析式:6R5 看指令 30BU 这段指令共分成六群字 b. 看日期 78-08-02 时,每两个数字一群,共分三群。 分析式: 3R5 看日期 15BU c. 看读 R 60034 HRST 这个记号时,共分成六群. R 60 03 4 HR ST 分析式:6R5 看记号 30BU 12.3书写 Writing 每写一个数字,字母或符号需时10BU记作WR10,其中包括写 字本身所花的时间以及动笔和手到下一个字的位置所需时间,但是拿 笔和放笔的动作 不包括在内。例如伸手到45cm处拿 一支铅笔回到35cm外的纸片上,纸片大小6*10mm,写下刚才看到的指令cut bar into 20 mm lengths 然后把铅笔放回35cm外的桌子上,试分析如下: 6R5 读指令 30BU PB 拿取铅笔 15BU A2 铅笔定位在纸上 5BU 21WR10 写下指令 210BU L B2 放回铅笔 5BU 合计:265BU=19.9秒 指令包括两个数字,十九个字母。 第15页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 12.4看读书写的时间只适用于拉丁字母)阿拉伯数字,简单的符号。 13特殊的动作Special Motions 13.1 吻合螺牙 Starting threads 把螺帽和螺丝组立好后,并不能马上旋紧螺帽,而要先偿试把螺牙对准,这时候螺帽可能要连续地来回转好机圈,这个动作 称为吻合螺牙需时10BU,记作ST10。 13.2用手转螺丝 在吻合好螺牙之后，用手轻地转螺帽)螺丝,以便 锁紧,这个动作 称为用用转螺需费很大的力量,请改用起子)活动扳手来旋紧。 13.3用工具转螺丝 使扳手)起子等 工具来旋紧螺丝时,每圈螺牙需里10BU,记作TT10。这个时间 值 包括扳手与螺丝分离,变 换一个角度,再组立到螺丝上等小动作。 13.4 敲击 用不超过1kg的槌子上下摆动敲 击一次时10BU，记作HB10. 吻合螺牙 ST 10 用手转螺丝 TH 5 用工具转螺丝 TT 10 敲击 HB 10 范例 左手在盒 子里拿一个M8*40的螺丝,右手拿 起子把它锁进1个洞内。并转12圈所有移动均假设为25cm,试以左右 动作分析 表说明 如下,首先写 下草稿: 序左手 右手 号 1 伸手到盒子里 伸手到起子处 2 抓一个螺丝 从桌面拿 起起子 3 预置螺丝 拿 起子回工作区 4 搬运到洞 口 等待左手 5 机械组立螺丝 等待左手 6 吻合螺丝 等待左手 7 握住 螺丝 机械 组立起子与螺丝 头 8 握住螺丝 旋转十二圈 9 放开螺丝 分开起子与螺丝头 10 等待右手 搬运起子回桌面 11 等待右手 放开起子 接着使 BWF分析式靛项分析,左右手动作 如果有先后关系存在时,从累积时间可以看出有一支手在等待。动作研究的目的就在合理安排工作,使等待减少到最低程度。 左手 右手 序号 操作说明 分析 时间 累计 累计 时间 分操作说明 序号 析 第16页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 1 拿取螺丝 PB++ 25 25 15 15 PB 拿取起子 1 2 组立螺丝 A3 10 35 45 30 等待左手 2 3 吻合螺牙 SR10 10 45 4 握住螺丝 135 180 60 15 A3 组立起子 3 180 10 12TT10 转十二圈 4 5 等待右手 10 190 185 5 LA1 分解起子 5 195 5 L;B2 放置起子 6 工作周期J:195BU 左手等待:145BU ，，76% 右手等待:30BU，，16% 附表:17种动素名称及其使用符号表。 17种动素名称及其使用符号表 定义名称 简写 定义 伸手(REACH) R空手移动 E 移动(move) M 手或身体某一部分将物体从某一处移到另一处 握取(grasp) G利用手或手掌充分控 制物体 对准P 将物体置于特定位置 (position) 装配A 将两件以上的物体合在一起 (assemble) 拆卸(disassemble) D使一物体脱离另一物体 A 应用(use) U 利用机器或设备完成某项动作 放手(release) R将所持物体放开 L 寻找(search) S眼睛或手摸索物体的位置 H 选择(select) S从两个以上相类似的物体中先取一个 T 检验(inspect) I 检验物体是否合乎标准 计划(plan) P作业进行中,为决定下一步骤所做的考虑 N 预对P在对准之前,先将物体摆置于预备对准的位置 (preposition) P 第17页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 持住(hold) H 手指或手掌连续握取物体并保持静止 迟延U作业中,无法控制而发生不可避免之迟延 (unavoidable) D 故延A作业中,因人工故意事件而使工作中断 (avoidable delay) D 休息(rest) R因疲劳而停止工作 T 各种动作的标准时间: 1. 拿取. 2.組立. 10 0 ?10cm A ?50<12mm 距 1 15 >10?50 B 裕 离 5 ?12>1.5mm 2 >50cm C 20 度 10 5 ?1.5mm 3 每个次要因素 + 5 复杂握取 每个次要因素 + + 小东西?6mm 定 位 + + 安 座 预对 + + 盲目组立 >3?5kg 重 + >3?5kg >5kg ++ 量 重 >5kg ++ 量 二、 放置(L) 搬运(M) A B C 放 置L 距 >50cm 离 ?10 >10?50 搬 运M >2kg >2kg ?2kg ?2kg 重量 1 5 5 10 10 15 无裕度，丢 2 5 5 10 10 15 裕度>50mm 3 5 10 15 10 15 裕度?50>12mm 4 5 10 15 10 15 谨慎/弧度 4.身体动作. 5.心智操作 6.特殊动作 S 10 ST 10 起立坐下 吻合螺牙 I 5 检查 B 10 TH 5 屈身挺直 用手转螺丝 T 10 TT 10 转身?90? R 5 用工具转螺丝 读看 HB 10 T 20 敲 击 转身>90? WR 10 写 第18页 共24页 W 10 走路75cm W 10 上下楼每阶 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 二、MOD法【引用资料】 有效的改善手法 在工作中可能经常遇到的一个问题就是虽然自己很想做一些改善，可是往往却因找不到方法而显得力不从心。我自己也经常这样，总是认为现在在固定的了流水线作业下各操作都已经非常熟练，很难找到需要改善的地方，只有新机型才有较多改善的空间。其实这种想法是错误的，改善是无处不在的，改善也不论大小。小改善也可能是大用途。关键是掌握改善的方法。作为IE来说，应该去深入研究，甚至每一个动素，员工的一个手指动作我们都必须去分析它。这里我介绍一下工业工程学里的一些改善手法:ECRS、动作经济原则、6S3定原则等。 一、动作经济原则: 肢体使用原则 1、 双手操作原则 双手同时开始、同时结束，例如我们生产碟机时插塑胶支架，尽量安排员工双手同时插塑胶支架，这样可以节约一倍的工时。或者双手配合作业，绝不可出现一只手空闲，一只手很忙。 2、 双手对称动作而且反向 最好与第1条配合使用。双手操作讲求协调，如果让你一手画圆一手画方，可能只有学了周伯通的左右互搏术的人才有此能力。 3、 以最低等级的动作进行作业 我们将动作分为5个等级，以手指动作为0级;以手腕动作为1级;以手肘运动为2级;以手臂动作为3级;以转身的身体运动为4级，按照从小到大的顺序说需要的作业时间也差一个数量级，在MOD法里把每个动作分为M1,M5。所以动作等级越低作业时间越少。正是这个原因，我们必须尽量把物料摆在以最小运动附可以拿取的地方。著名的三角形原理也是以这个为基础的。 4、 动作姿势稳定 此前也提到这个问题，动作最好能一气呵成，比如打螺钉尽量在一个面上的螺钉同时打完，不要分在几个工位上每次都要拿取电批，很花费时间。而且操作区域尽量小，不要做翻转性动作，不同面上的操作尽量不要在一个工位。 第19页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 5、 连续圆滑的曲线运动 尽量做圆滑的圆弧动作，少出现需要强制止动的动作。 6、 利用物体惯性 7、减少动作的注意力 在BWF法中也介绍了需要注意力的动作必须额外增加BU，碰见需要带注意力的操作可以想办法消除，比如作定位治具，设计增加导轨等方法。我们的产品也很多这样的例子，例如面板贴铝合金时，我们设计一个治具将铝合金仓门孔为定位。 8、动作有节奏 动作配制原则 9、材料、工装治具定点、定量、定容 这也就是我们说的三定原则，具体内容为: 定点:物料、工具放在固定的位置，该位置以便于拿取为基础; 定量:即指定物料放置的数量，以一次某个指定容器所容纳的数量; 定容:为生产的物料指定专用的容器。 三定原则非常重要，它是6S的基础，也是决定效率的一个因素。我们本立这边以前都是用的是大胶箱装PCB，大胶箱很占空间，一旦碰上复杂机型，员工作业空间非常小，影响员工的作业情绪，而且员工彼此靠的太近了很容易发生两个工件之间互相碰撞，这让本来就很脆弱的整机外壳雪上加霜，往往作业不良大多都出现在这里。这是定容没做到位。而据现场观测，很多员工在操作过程中出现物料用完后需要到线外搬取物料的现象，可以这样说，一个员工离开工位40秒钟，那么整条拉线70个人在等待，也就影响了2800秒，0.78小时就让费在这里了，而且还不止一个人离位去线外取物，那浪费只能用恐怖来形容了。所以我们迫不及待的要求产线增加一个配料员。当然定量不仅如此，还需制定一个精确的《物料配送规范》，规定容器，各工位物料配送频率，一次配送数量等。 10、材料、工装治具预置在小臂范围 主要是针对流水线作业时，在使用cell-line时物料可能很多，在一个工作台上摆放不了这么多物料，就会涉及到物料摆放层次。将使用频率最高的按装配顺序摆放在操作台面，将使用频率高，体积大的物料放置在台面下的滑槽内。还有最典型的是我们的电批现在都用悬臂将其悬吊在横梁上距离被操作工件一定距离的位置，否则每次打好螺钉还要将电批放置在工作台面上，做了很多无效动作。 11、材料、工装治具放取简单化; 12、物体水平移动; 13、利用物体自重进行工序间传递 这点是我们改善的重点，我们的大体积的物料只能放在大容器内所以只好放在操作者身体侧面，有些甚至放在后面这样操作起来所耗费的时间远比小物件如螺钉等长多了。而且一次存放量少，配送频繁，如果没有配料员那就更浪费时间，看我们投下盖工位、装配各PCB工位，装上盖工位都有这样的问题。既然体积和容器上无法得到改善，那我们是否可以根据这条原理来设计出更好的物品配送方式能，我们能否设计一个带斜角的滑槽，将我们大体积的物体放置在上方，让物体在重力的作用下滑落到最接近操作的台面上方，以便尽快拿取。当然很多公司还用到传送链来传送重物料，也是可以学习的。 第20页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 物料滑落终点 导滑槽 操作者位置 工作台面 简易模型 我注意观察了一下，电玩厂在这点上做到了细处，他们连撕显示屏保护膜后回收保护膜也进行了上述规划。我们这里是将垃圾回收箱放在自己身侧，这样移动起来就是一个手臂运动，在MOD里面就是一个M4级运动，来回加起来就是2M4;而电玩厂那边是设计了一个45度角的导滑槽，将导入口放置在操作者正面工作台边缘处，这样操作上只需要手腕运动就可以完成也就是1个M2级动作，所以两者操作比起来就差了1秒多时间，而这只是一个动作而已。效率可能就在N个1秒中内相差了?大了。 14、作业高度适宜、便于操作 15、照明适合作业 14、15点是涉及人因工程(也有叫做工效学)问题，作业高度与照明强度都是影响作业情绪进而影响产能的重要因素。作业环境问题往往被很多管理者所忽视，管理者大多重视“物”的因素，忽略了“人”的因素。但其实“物”往往是比较容易掌握和控制的，而“人”才是最不可控的因素，你不能不承认10000个人可能存在10000种性格。因此有专家提出了“人本管理”，人本管理的范畴很大，我们这里就提和我们主题相关的内容，单调无味的流水线生产会加快员工的疲劳，而疲劳所带来的就是品质问题，当然效率也和疲劳度成反比的。作业高度就是能让于员工以最舒服方式作业，最佳的坐立作业以员工坐下后大腿与小腿成90度夹角，小腿稍微往内为标准坐姿，作业与手臂与作业面垂直为佳。尽量少做需克服重力操作的动作。对于站立作业，工作台面尽量使用可升降调节类型的，工作台面高度用标准的计算公式可以计算出来。 第21页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 图一 图二 第22页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 机械设计原则 16、用夹具固定工件及工具 在这点上，我们还是做的比较好的，制作了许多便于生产的治具。 17、使用专用工具 和第16点一样，但是我要提到的一点是我们对外界认识太少了，很多先进的工具我们完全不了解，所以很多先进的东西没有被引用进来。我举个例子，我们生产便携式、MP3使用的螺钉都非常小，不便拿取，在BWF法里针对极细小的物体和需要预对的物体需要增加3BU时间，在这点上我们不是无能为力的。市场上就有一种专门放置小螺钉用的螺钉盘，很方便，价格还很便宜。具体我就不具体介绍，看一下图示就可以很清楚其用法了: 18、使两个工装合并为一个 很典型的是MP3主板一体化测试治具，原先主板测试很麻烦，需要几个治具，而且人也很多，后来进行改装，将所以功能测试集成在一个治具上，大大提高了效率，也节约了人员，还减少了治具制作费用。 19、使工装简便化，减少疲劳 拿我们DV721SI(RU)面板组件上LCD剪脚设备的改善就是活生生的例子。此前我们使用斜口钳将LCD的引脚进行修剪，员工经常都要换人操作，因为剪脚很费力气，员工剪几个小时就累了。后来经过现场研究和设备市场考察发现有种气压式半自动剪脚机，我们立即引用，立即起到立竿见影的效果。 还有尽可能的利用身体的其他部分，比如气压阀设置成脚踩型。 20、机械操作相对稳定，操作程序流程化、标准化 我们使用的各种设备仪器相当复杂，按员工的技能水平要掌握起来相对困难，我们尽量做一些标准化的动作，规定参数设定。而且最好一次设定之后不需要经常变动，以利于管理。 21、控制程序和作业程序相配合使用 这点在基础工业工程里可以和人机作业分析结合在一起，特别是一个人操作多台机器 第23页 共24页 2006-12-18 12:00 (更新) 谢晓锋 时。可能相对我们流水线作用这种情况比较少，但也不是没有。比如我们生产面板组件使用的气压机，我们规定的压制时间为10秒，往往产线节拍都设定在15s左右，加上气压机上下合模、分模的时间大致15S。那么员工就不能在安排其他操作了，但产线往往都不止每小时生产240pcs，在此种情况下，他们经产线安排2个人操作两台气压机。其实分析一下，在气压机压制的10s时间里人员是在休闲状态，而气压机上下分合模的过程相对来说又是无效率的。所以可以安排1个员工操作两台设备，一台装好后启动机器，在操作另外一台机器，在时间上是可以达到的。这样操作可以节约一个人哟。 总结: 讲了那么多，来个总结吧。其实本人还是很想讲JIT精益生产模式给写进来，可是虽然对大名鼎鼎的风靡世界的丰田的JIT早有耳闻，而且也有一定了解，这里不把它写进来是因为对它实地了解太少了，怕写出来让人贻笑大方。JIT的很多管理理念确实值得管理者学习，虽然要做到丰田那种程度可能比登天还难。就拿JIT的精髓“零库存”来说把，我想没有几个企业敢挑战这个概念吧，没有库存就意味着生产永续，做到one,piece,flow即一个流管理，要求做到整个生产产品不落地、不停顿、不入库，而要达到这个要求我们必须从整个供应链节奏一致，且不说供应链管理的难度，看看世人对供应链管理趋之若骛的表现就知道了，供应链中任何一个环节出问题都会造成整个生产的瘫痪。供应商在指定的时间点送货，原材料到货立即上线生产，生产OK后立即出货„„ 说起来好像简单，可是真正能做到的全世界到现在为止只有TOYOTA一家。美国派了那么多专家到日本学习了几十年，到现在也没有哪个公司真正的建立起来，你敢说美国的公司不比TOYOTA强吗,就拿同行的GE来说，天才领导者杰克?韦尔奇带领的GE除了死人的棺材和航母不做之外什么都做。他们也是汽车行业的老大，他们却也在JIT方面束手无策。JIT作为IE最绚丽夺目的产物 ，但JIT不是IE一人之力就能实现的，我说那么多无非就是表明IE不是孤立的单兵作战，新时代的IE就是要真正融入团队，对企业存在阻碍生产的各项因素，利用所学的各项技能进行分析、改善、评估的有机部分。无怪乎富士康老总郭台铭在和其即将到美国上大学的儿子谈话中要儿子学IE专业，以下是他对外界是这样说的“我告诉各位，我儿子要去美国念书，他问我应念那个科系，我告诉他去学IE。在我心目中，模具是工业之母，IE就是工业之父。对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用:第一是绩效管理;第二是价值工程;第三是经营管理(包括资源的分配评估和资源的有效运用)。”现代IE的新概念就是IE无国界，我们要努力将IE朝无边界IE发展。 第24页 共24页