转载 风险管理借力“三驾马车”

转载 风险管理借力“三驾马车” 转载 风险管理借力“三驾马车” [转载]风险管理借力“三驾马车” 2011年06月27日 杜邦公司以200多年安全发展史而声名远扬，也以先进的安全管理和安全业绩成为“安全文化”的代名词。 近年来，集团公司与杜邦公司合作，进行HSE管理体系推进试点工作。2009年1月初，东方地球物理勘探公司被列为推进试点企业之一。东方物探将自己多年的安全管理经验与杜邦公司的先进理念和做法相结合，为公司日趋健全的HSE管理体系带来了新气清风。 那么，面对积淀丰厚的杜邦安全文化，一年来，东方物探到底学了些什么,又收获了什么呢, 东方物探在学习和借鉴国际一流的安全管理方法后，在HSE管理方面发生了可喜变化—— ?责任压力传递逐步由被动要求转变为主动追求。 ?管理原则由“管生产必须管安全”向“管工作必须管安全”转变。 ?安全观念从“全员参与”向“全员责任”转变，形成良好工作氛围。 ?管理模式形成以线性管理为责任机制的“动车组”管理模式。 ?操作上用工程技术方法改进设备设施，治理隐患，改变人的行为。 ?安全文化建设由“领导倡导”转变为全员参与，实现良性互动。 ?安全已成为东方物探的核心价值观。 践行“有感领导”，提升全员安全意识 “有感领导”即领导通过自己的言行示范，给予安全工作人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视，从而真正感知安全的重要性。它已成为安全领导力的代表性词汇。 在HSE管理体系推进试点过程中，东方物探始终把发挥“有感领导”的作用作为HSE体系建设最直接、最根本的推动力，让员工亲耳听到领导强调安全，亲眼看到领导实践安全，亲身感受领导重视安全。 试点工作一开始，东方物探首先开展了覆盖领导干部层面的安全理念 经验和管理知识培训，大力推广并不断丰富“有感领导”展示手段，开展安全分享，制定领导干部行动，形成重视工作、学习知识、推动安全安全安全安全文化建设的良好氛围。 在基层，各级管理者深入现场，以身作则，通过强有力的个人参与， 让员工感受到了安全的重要性。 塔里木经理部经理率先制定个人安全行动计划，进行公示，接受全员监督。随后，这个经理部科级干部、班组长共制定112份个人安全行动计划并进行公示，带动全员安全意识的提高。 247地震队指导员董刚听队员反映载人卡车车厢座椅乘坐不舒适，存在安全隐患。他和队员一同乘坐卡车出工，亲身体验。收工后，他立即组织人员设计改造了座椅软垫，提高了舒适度，降低了人员磕碰等风险。 践行“有感领导”，带动了全队员工安全意识的提高，也增进了管理者与员工之间的感情。 在HSE管理体系推进试点过程中，东方物探从公司领导到基层员工，广泛讲述自身经历或身边发生的安全事故、事件，安全经验分享活动全面展开。2009年8月，东方物探收集了328篇安全经验案例，编制成《安全经验?格言分享集》，对员工起到了很好的安全警示作用。 工作安全分析，让隐患无处遁形 “若不能肯定某项工作是安全的，就不要做。”“安全的工作是最经济的工作方式。”工作安全分析强调在安全状态下施工，让全员参与梳理工作流程，实现“一切事故都是可以预防的”。 “一切事故都是可以预防的”、“几乎事件及小事故是上帝赐给我们的礼物。”在学习杜邦管理经验过程中，东方物探大力开展全员隐患识别活动，把事件、事故作为一种资源进行管理，通过开展安全分析活动，使其发挥警示和教育作用。 东方物探2009年第,,期HSE信息周报显示:一周内共识别大小安全隐患2394项，其中野外作业一线识别隐患占全部隐患数量的95%。在隐的安全 患治理方面，东方物探所属单位按照将当年价值工作量的3,作为HSE投入的基数要求，在预算中予以明确，治理本单位存在的隐患。在公司层面上，公司每年投入专项资金，用于隐患治理工作。 为消除隐患，针对生产实际和HSE阶段管理的重点，东方物探公司还开展了不同内容的安全主教育活动。比如，2009年第二季度进入雨季，东方物探以防洪作为安全主题开展活动;进入第四季度后，由于雨雪天气频繁，安主题教育则以交通安全为主。 全 东方物探各试点队成立了工作安全分析小组，针对夜间作业、要害部位的管理和架设过路线等特殊工作，实施了工作安全分析。每次作业前，属地主管、HSE管理员、操作人员、监护人员要共同讨论作业步骤，制定切实可行的安全措施。 “每一次讨论，对大家都是一次学习培训。”239队分管设备的副队长霍励说。他拿出一沓“工作分析表”，表上可以清晰地看出风险作业分安全 几个操作步骤，每一个步骤有什么风险，采取什么措施，清楚明了。 安全分析，不仅提高了员工的安全意识，更提高了安全技能。 实施属地管理，明确安全职责划分 属地管理是落实“全员参与”安全目标最有效措施。它表明，安全不仅是安全管理部门的事，更是全体员工的事。属地管理将管理层级划分得更细致，从大到一项工作小到一件工具，都有自己的归属。 过去，大部分单位普遍存在依赖安全人员实施日常安全管理的现象。为推动全员参与安全管理，通过学习杜邦管理经验，东方物探实施了属地管理。 在属地划分时，各试点地震队充分征求属地员工意见，然后确定职责，在此基础上重新完善了线性管理网络，形成了关系明晰的层级管理。每一名队 员都能在线性管理网络中找到自己的位置，知道“谁管我，我管谁”。 王耀军是长庆经理部280队涉爆作业现场的一名属地主管。去年12月初，集团公司安全环保部一位领导到他的属地检查工作，他的要求被王耀军断然拒绝。检查者很是纳闷:“我穿的是防静电服，也懂操作知识，为什么不让我进,”王耀军很认真地回答说:“因为你没有岗位作业许可证。” 实施属地管理后，目视化管理成为其中的一项重要内容。 东方物探各基层地震队按照从固定到流动、从营地到现场、从人员到工具的目视化实施过程，制定目视化管理，并在现场进行实施。目视化管理以明显的标识标志起到了警示、提示作用，提升了作业现场安全管理水平。 加强观察沟通，互动中提高安全技能 杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重。杜邦公司强调考核中运用安全观察与沟通技巧，对不安全作业行为变惩戒性管理为人本管理，从而收到更好效果。 绩效考核，是激励、引导、约束员工的一种手段。它不仅注重结果考核，更注重过程考核。东方物探在学习杜邦管理经验中，在考核过程中运安全用安全观察与沟通技巧，取得了良好效果。 进行安全观察的目的，并非是为了抓住正在进行不安全作业的人。观察者在现场只进行观察与沟通，不记录被观察者姓名，不当场填写报告，体现了对员工充分的尊重。 借助于绩效考核，东方物探把过去那些惩戒性管理，变成良好的沟通交流和共同改进,把责任真正落到实处，使得安全管理更具人情味，管理者和员工关系更和谐。 过去，大家对安全监督人员有抵触情绪。而现在，走进施工现场，映入眼帘的是管理者轻松地和操作者沟通，从工作流程到现场管理，从操作规章到安全隐患的识别，管理者对操作者的工作给予肯定，对出现的问题进行探讨和解决。 观察与沟通的工作技巧，使员工能更好地接受不足与指导;适时的表扬和激励，融洽了工作气氛，拉近了管理者与员工的距离，使员工的工作积极性得到充分调动，从而以最安全的工作方式真心回报单位、回报企业，从而形成一种良性互动。 安全文化融合，我们在转变 安全价值观是杜邦安全管理的核心。通过与杜邦的安全文化融合，东方物探HSE管理发生了七个方面变化。2009年，东方物探共识别隐患11万多条，比上年增长12.2%;发生可记录事件126起，百万工时可记录事件率为0.558，比上年下降16.5%;发生损工事件13起，比上年降低60.6%，第一次实现了东方物探主业安全生产无事故。 一年来，通过HSE管理体系推进试点工作，东方物探的HSE管理变化可谓多多。 首先是HSE责任压力的传递逐步由被动要求转变为主动追求，体现出安全是公司的核心价值观。在以“家”为概念划分的属地里，东方物探明确了自上而下的管理范围，增强了员工的责任感。239队HSE管理员杨小辉说，以前安全带有没有系，都需要安全管理员认真检查。现在不一样了，司机发现问题，就会主动提出要求。 第二是管理原则由“管生产必须管安全”转变为“管工作必须管安”。线性管理结构的梳理与优化，使“管工作必须管理安全”的科学管理原全 则由理念转化为具体应用。东方物探各单位逐步确立和执行了“管工作必须管安全”的管理原则。职能归位，实现了各部门业务职能与HSE职能的有效结合。 第三是从“全员参与”到“全员责任”的重大转变，形成了“安全是我的责任”的良好工作氛围。属地管理的全面推行，实现了由单纯领导责任向全员责任的重大转变。在每一个属地范围内，人人有人管，事事有人问，谁的属地谁负责。全员责任的落实，使得作业场所、设备、工具的日常管理变得可控、受控。 第四是以线性管理为责任机制的“动车组”管理模式得到认同，各级管理者和操作层的积极性得到有效发挥。通过体系推进试点，各管理层真正认识到安全管理工作需要不同层次分别输出动力，才能达到高效平稳运行的效果。改进后的层级管理结构，为“动车组”管理模式的落实提供了良好平台。“动车组”管理逐步落实，不仅减轻了各级主要行政管理者的压力，而且管理效果变得比以往更好。 第五是用工程技术的方法改进设备设施，治理隐患，改变人的行为，努力实现本质性安全。地震队野外作业车辆多，施工分散，一直以来是东方物探HSE管理的重中之重。试点时，东方物探投入大量资金，把现代化的技术应用到野外生产一线,在本质安全管理方面迈进了一大步。公司购进GPS监控装置，安装在野外作业车辆上，加强车辆行程管理。安装GPS后，可以在地震队营地实现对野外施工车辆及相关信息的实时跟踪、显示、存储和分析，进行实时跟踪监控与调度指挥。目前该系统已经在山地、沙漠、海上勘探等国内外很多地区得到应用，总计安装4103套，建立监控中心12个。2009年，东方物探国内车辆全部实现GPS监控，基本解决了“超速”、“不按规定路线行车”问题，第一次实现了全年交通安全无事故。 在爆破环节，华北经理部研制的物探激发安全距离监控系统，成功解决了野外爆破作业安全距离监控难的问题。 第六是安全文化建设由“领导倡导”转变为全员参与的良性互动。在体系推进试点中，以科级以上干部制定并实施个人安全行动计划，践行“有感领导”和个人安全行动计划为契机，使广大员工感受到公司对HSE工作的重视。同时，广大员工对各级干部也形成了监督，你号召我跟进，你行动我监督，使 公司上下形成了共同做好HSE工作的合力。行为安全观察与沟通的广泛开展，以良性互动方式固化了安全行为，确保了工作过程中的安全。 第七是安全已经成为东方物探的核心价值观。过去，员工普遍把安全工作看作是一种“工作要求”，未将安全作为“价值观”来看待;常常把安全看作是“花费”，未认识到是“投资”，对安全带来的回报关注不足;看待安和生产是对立的角度，未很好理解两者之间相辅相成的关系。如今，安全作全 为公司核心价值观理念已深入人心。 据统计，体系推进试点一年来，东方物探共识别隐患11万多条，同比 ;发生可记录事件126起，百万工时可记录事件率为0.558，比上年增长12.2% 下降16.5%;发生损工事件13起，降低60.6%，第一次实现了东方物探主业安生产无事故。 全 2007-1-1 来源:劳动保护 作者:冯瑾 中海油田服务股份有限公司 采用工作风险分析(英文简称JSA)、员工行(英文简称COSL)在风险管理中， 为观察卡、安全建议三项安全管理工具来提高一线作业单元的安全业绩。这三项安全管理工具，又被称为“三驾马 车”，寓意为公司安全保驾护航。从2004年“三驾马车”在公司钻井事业部开始试点，到2006年在油田服务公司全面实施，COSL两年多来，在作业量、 大型设备及人员增加的情况下，事故率却在以每年10%的速度递减。 在整个海洋石油生产过程中，COSL所从事的业务是最重要的环节之一，从物理勘探、钻井，到与海洋石油开采相关的油田化学、油田生产、油田技术及船舶 运输等服务业务。在油田勘探、钻井过程中，物探船、钻井平台、工作船、勘察船及液货船等在海上作业，遇到来自环境、恶劣气候(冰区作业、台风期)等多方面 的风险，还会有火灾、爆炸、倾覆、井喷类的风险,以及火工品、放射源、危险化学品等方面的风险，在操作过程中稍有疏忽，就极易引发事故。因此，必须全面控 制风险，以避免事故发生。COSL风险控制中的“三驾马车”，就是通过风险辨别、评估和控制，纠正人的不安全行为和物的不安 ，表扬员工的安全行为， 加上分级检查制度，来实现全面控制风险。油全状态 田服务公司质量安全部总经理李茂荣认为，“三驾马车”最大的优点就是充分地发动群众，使每个人都参与到安全活动 和安全管理中去。 “三驾马车”之一:JSA工作风险分析 JSA(JOB SAFETY ANALYSIS)工作风险分析，是风险辨别、评估和控制的一种手段和一种管理工具。由于许多事故都是因工作场所的风险识别不够而造成的，许多工作未采取 任何的风险评估措施，JSA是将一项工作分化成连续的若干步骤，所有参与作业人员全员参与逐个辨识、控制相关风险的一种有效的现场方法。目的就是要努力营 造一个不发生事故和伤害的工作环境，消除导致事故发生的不安全行为和危险因素。COSL使用的风险分析方法是目前国际上最常用、最简单和有效的风险分析方 法——工作风险分析法(JOB SAFETY ANALYSIS)，风险分析手册是根据CACT、Phillips 和美国Ocean Epoch 半潜式平台风险分析单，结合自己的实际情况编写而成的。 JSA的执行包括以下几个步骤: 1.定义工作任务参数，准确地确定任务所涉及的内容，并考虑是否需 ;明确风险评价人员和工作任务执行人员需要的能力。 要做专项安全 2.工作任务分类，新的工作任务开始前必须进行JSA;以前作过风险评价的工作任务，要对以前的分析或程序进行审查，判断它们的准确性、有效性;低风险工作任务依然要做工作场所分析。 3.任何新工作任务都应利用评价工作小组掌握的信息进行风险评价。包括挑选人员、组建JSA小组，做好JSA准备工作，危险辨识，特殊风险评价，识别危险的影响和受影响的人群，确定初始风险的等级，制定控制措施，审查残余风险和做好文件记录。 4.对于曾经做过风险评价，或现有程序文件涵盖的工作任务，能确保识别出的危险和控制措施依然有效并能确保制定的控制措施适合于当前具体工作、地点、及参与人员时，不再重做JSA;当对以前的风险评价或工作程序不放心时，应该重新做JSA。 5.低风险工作任务，也要充分注意到相关风险，要对变化了的条件保持高度的警惕。 6.风险评价完成后，还应获得相应级别的许可，方可动工。开工许可的级别取决于原始风险而不是残余风险。 7.完成风险评价，要在班前会交流评价结果，需解决4项问题:一是让参与工作任务的每个人完全理解完成本工作任务所涉及的所有活动细节， 包括他们自己的活动和其他人的活动;辨识出本岗位工作任务每个阶段的潜在危险;已经确定的或将要确定的危险控制消减措施;在各个阶段每个人的行为和责任。 二是向参与工作的全部或部分人员提供机会，使他们进一步识别那些可能遗漏的危险及控制措施。三是对是否可以开始工作，全队要达成一致意见。四是让所有参与 工作的人员知道，如果条件或人员发生变化，或在实际作业时，原先的假设条件不成立，应该对风险进行重新分析。如果有疑问，应该停止工作。 8.严格落实控制措施，认真开展工作任务。 9.任何人都有权利和责任停止工作。 10.工作任务完成后，应总结经验教训，并纳入该过程。 COSL通过使用JSA，风险管理细化到了每一个具体作业，并落实到具体岗位;员工通过参与JSA的编写、讨论、沟通、遵守及修订等, 提高了对日常作业中的风险的控制方法、能力和认识，特别对新上岗员工是一个良好的培训过程;提供了工作前的安全指南;也为下一步的安全观察做好了准备。 “三驾马车”之二:员工行为观察卡 设立员工行为观察卡的目标， 是训练员工通过在工作现场对人的安全行为和不安全行为的观察与沟通来尽可能减少事故和伤害。鼓励安全工作行为，使其成为可持续性的良好习惯，及时阻止并纠 正不安全行为，以改变员工的认识与行为。由经理、监督、平台骨干层、小组负责人等执行，对责任区的员工进行观察。员工行为观察卡是非惩罚性的，并引入了激 励原则。观察的内容包括:PPE(个体防护装备)、人员的位置、人员的反应、工具和设备、程序与整理。 观察的目的有:1.观察者要对员工的安全表现负责;2.要设立对员工的最低安全行为;3.明确安全与其他要素同等重要;4.对不安全行为要立即纠正;5.采取行动防止再发生不安全行为;6.要让员工了解不安全行为的危害性;7.管理者的判断力是与否的关键。 安全 实施观察有五个步骤:1.决定——要注意员工如何遵守程序;2.停止——在较近的地点止步;3.观察——员工如何进行工作，并特别注意工作的进行与安 全程序前10,30s内会消失的不安全行为;4.沟通(行动)——与员工谈论程序，特别注意员工是否了解程序，在谈论过程中不要责备员工;5.报告——利 用安全观察卡来完成报告。 员工行为观察对管理者与员工交谈的方法和内容也做出了详细的要求:1.管理者提出问题，并聆听回答;2.要采取询问的态度，询问“如果一旦有意外发生，将会发生何种伤害,”以及“如何使工作进行得更安全,”;3.采用激励原则;4.双向交流;5. 赞赏员工的安全行为;6.鼓励员工持续的安全行为;7.了解员工的想法和安全工作的原因;8.评估员工对自身角色和责任的了解程度;9.找出影响员工想法的因素;10.培养正面与员工交谈工作的习惯，了解工作区各种不同工作所涵盖的各种安全事务。 观察者在填写员工行为观察卡时，除了要描述所观察到的安全行为和不安全行为，鼓励继续安全行为所采取的行动和立刻纠正的行动，还要提出预防再次发生的 措施。如钻井塘沽基地2005年2月份员工行为观察卡汇总表中就有这样的记载:“泥浆加料斗上的防滑网被泥浆材料堵死，不能起到应有的防滑作用，提出后泥 浆工接受并保证以后及时清理防滑网。”“实习人员在主甲板时未佩戴安全帽，易造成人员伤害。指出后予以改正。” 又如钻井塘沽基地所做的一份员工行为观察统计分析中有如下具体的解决办法。 针对跌倒、坠落的解决办法: 1.加强作业许可管理; 2.加强高处作业、舷外作业知识及安全带使用的专项培训; 3.安全监督、高级队长要加强此类高风险作业督察频度、力度; 4.做好定置管理工作。 员工行为观察卡在平台的很多地方都可以很容易地拿到。员工发现问题可随时填写，每天有专人负责收集。每个班组或每个平台的领导要定期汇总。一线单位的 领导班子成员将汇总起来的员工行为观察卡进行分析，开展侧重点不同的整改工作。平台每周、基地每月、事业部每季由主管领导组织评选优秀员工行为观察卡，并对优秀个人和单位进行奖励。钻井事业部通过检查卡查找 状况大大改善。 问题，一年就自检出了5377个隐患，经过整改，安全 “三驾马车”之三:安全建议 COSL为了激励公司员工，有效地实现公司质量健康安全环保管理目标，鼓励员工针对隐患提出整改建议，最大限度地减少事故和隐患，制定了《安全建议奖管理程序》。公司将《安全建议表》放在员工易于拿到的地方，供员工取用。所有员工都可提出安全建议，所提出的安全建议范围不限。对一线员工提出的建议，要求管理层必 须给予答复。安全建议每周逐级进行等级评定，按照一般、重要、重大、特别4个等级进行激励。哪一级评奖就由哪一级主管领导组织，平台由高级队长在周管理例 会上发奖，基地由基地经理在月度例会上发奖，事业部由主管副总经理在季度例会上发奖，并逐级由主管领导签发书面奖励决定，张贴在本单位的公告栏中。得奖情 况也成为员工和单位绩效考核的依据之一。公司要求让责任人和责任单位组织编纂事故作业JSA单，进行案例分析，取代事故、险情以罚为主的传统做法，并下发给各单位共享教训。 特别声明: 1:资料来源于互联网，版权归属原作者 2:资料内容属于网络意见，与本账号立场无关 3:如有侵权，请告知，立即删除。