华伟公司薪酬体系

华伟公司薪酬体系 华为公司薪酬处理 开春三月～正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何,整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题,曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生做了具体的剖析。 1、要让薪酬成为可知因素 制定薪酬体系首先要着眼与企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的:一个是效率，一个是价值，从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性意义。因此要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考虑企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。对于人心涣散的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢,张建国先生提出了这样一个案例: “就拿我做的一个珠海的案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的抱怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板很委屈:我没少花钱，怎么就留不住人呢, “这说明了一个什么,这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是绩效考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度,对此，张建国谈到了这样一个情况，在一些企业中，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这样、那样的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资表中就是体现不出来，这往往就造成中高层出乎意料地离开，也就是说，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。 结合在华为、联想和TCL等企业从事人力资源管理十多年的，张建国表示，从企业战略来讲，这种类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格和规范的职位，并在确定的企业核心价值观层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系统。 2、构建内部公平与外部竞争的薪酬体系 所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。公平是相对的，而不公平是绝对的。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因此在关注内部公平的同时，也要关注外部竞争。 而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的标 准是:首先看是否能有助于实现企业战略，其次看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系之后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。 张建国认为，一般来说，报酬的评价有以下四种不同的形式:股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为:操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金;专业人员为基本工资占60%，奖金占25%，股金占15%;中层经理为基本工资占50%，奖金占30%，股金占20%;高层为基本工资占40%，奖金占20%，股金占40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司人力资本。说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。 3、华为的薪酬体系模型 结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在，这首先就是华为的战略观念:在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一。在具体的职位评估上的完善分级，即:第一，明确公司价值导向;第二，明确职位评估原则;第三，确定职位评估方法;第四，评估职位等级。当然，确定了这些评价体系与标准之后，还要有详细、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。 譬如在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢,(事实上，一般小企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的)，于是，就要求我们拿出一个薪酬制度来。随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月内开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架时，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即:知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想;有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。 张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力，提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的发展而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是:以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托(地面)，以任职资格(选)、培训开发(育)、绩效考核(用)、报酬认可(留)四大支柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上才形成了风吹不散、雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。 企业薪酬管理的基本原则 实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工:企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工在什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循以下原则: 、对外具有竞争力原则 1 支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力。 2、对内具有公正性原则 支付相当于员工岗位价值的薪酬。在企业内部，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。薪酬的设定应该对岗不对人。无论男女老少在同一岗位上工作都应当享受同等的薪酬。它的前提是每个员工都是按照岗位说明书经过严格的筛选被分配到该岗位的，岗位与员工相匹配。 3、对员工具有激励性原则 适当拉开员工之间的薪酬差距。根据员工的实际贡献付薪，并且适当拉开薪酬差距，使不同业绩的员工能在心理上觉察到差距，并产生激励作用:使业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效，已获得更好回报。 4、对成本具有控制性原则 在实现前面三个基本原则的前提下，企业应当充分考虑自己的财务实力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。 一般来说，在企业全员劳动生产率以及经济效益没有明显提高的情况下，不能盲目地提高员工的薪酬水平，企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。 企业薪酬制度设计的基本要求 设计企业薪酬制度时，应当充分考虑以下7个方面的基本要求:(1)体现保障、激励和调节三大职能;(2)体现劳动的三种形态:潜在形态、流动形态和凝固形态;(3)体现岗位的差别:技能、责任、强度和条件(环境);(4)建立劳动力市场的决定机制;(5)合理确定薪资水平，处理好工资关系;(6)确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制;(7)构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 衡量薪酬制度的三项标准 检测一个组织的薪酬制度是否科学、合理和有效，可以采用以下三项衡量标准:(1)员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能够接受。(2)员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可以讲清楚、说明白。(3)员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。 对于员工的功能 (1) 保障功能。劳动者通过付出劳动换取薪酬，以满足个人以及家庭 的吃、穿、住、用等基本生活需求，从而实现劳动力的再生产。 它对劳动者以及家庭生活所起到的保障作用是其他任何收入保障 手段都无法替代的。同时，薪酬还会满足员工在娱乐、教育、自 我开发等方面的发展需要。对员工及其家庭的生活状态以及生活 方式会产生非常大的影响。 2) 激励功能。从心理学的角度，薪酬可以看作是员工和企业之间的( 一种心理契约，它对员工的工作态度、工作行为以及工作绩效都 会产生很大的影响。如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能 会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职 率上升、组织凝聚力和员工忠诚度下降等不良的后果。 (3) 价值实现功能。薪酬是员工工作业绩的显示器，合理的薪酬是对 工作能力和水平的承认。薪酬水平的高低也往往代表了员工在组 织内部的地位与层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识 别的一种信号。此外，合理的薪酬还增强了员工对组织的信任感 和归属感。 外部公平(报酬水平) 关键问题:企通过薪资薪酬水平的影响因素:最低业的薪酬与类调查分析工资法、类似企业支付的薪似企业的员工报酬水平 合并薪酬水酬、工会、劳动力市场和经得到的薪酬相平和薪酬结济形势、企业的财务状况 比如何 构 1.薪酬市场线 内部公平(薪酬结构) 2.薪酬等级 关键问题:企影响薪酬结构的因素:工作通过工作 业如何确定各特性、工作所需技能、工作评价来建 种工作的相对在组织中的地位、工作对组立薪酬结基本工资价值 织的贡献 构 或薪金 个人公平(个人因素) 影响薪酬结构的因素: 2、 工作的质量 3、 工作的数量 员工总报酬 (1) 个人产出或成本节约 (不包括福关键问题:(2) 小组产出或成本节约 通过绩效利) 企业如何为(3) 加班费和奖金 考核确定员工的技能4、 资历 员工的薪和贡献确定5、 特殊因素 酬差别 价值 补充基本工(1) 个人安全 资或薪资的(2) 独有的技能 个人报酬 (3) 在海外工作 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的 PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。 对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80% 的，正职要降为副职或给予免职;年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。