财务管理的精髓

财务管理的精髓 (共三篇) 第一篇: 财务管理6式9化 发布日期:2009-03-27 财务，就是“财”(资金+资产+资源)+“务”(项目+业务)的紧密结合体。做好企业 财务管理工作就要将“财”与“务”涉及的方方面面进行有效结合并管理。 笔者所在投资公司成立于2003年，并先后设立了三个控股子公司，建立了以产权为核心、以资本为纽带的母子公司体系，采取集权化财务管理模式，逐步形成“123456”财务管理模式，并依此主线展开具体工作。 一个中心: 在确保公司资金运作安全的前提下，以创造专业工作价值为中心，通过培养员工为公司提供增值服务的能力，提高财务管理工作的贡献度，并以量化的绩效结果体现工作价值。体现在以下三个方面:(1)对创造企业价值的业务管理事项，包括税收筹划、资金统筹管理、收益管理、融资管理、投资并购、成本控制等进行研究和应用;(2)对支持企业价值的业务管理严格执行，包括预算管理、财务业务流程再造、资本运营、经营绩效考核、风险管理与制度等方面;(3)强化财务系统内部的业务事项持续改进提高，包括财务管理系统建设、会计信息管理、会计制度与组织管理等，确保财务管理满足业务需求。 二个保证: 其一，结合公司整体业务发展规划，坚持业务工作垂直化管理，围绕“筹、投、管、分”各个阶段做好经营资源的配合保证，完善各环节财务管理工作，做到母子公司财务管理目标一致。 其二，理顺财务管理内外部关系，建立与内外部各关联方资源的关系，更好地 1 满足公司经营发展要求。做好资金安全、效益和风险评价的动态分析保证，有力配合公司过程运营监督管理工作，保证公司发展所需资金低成本化，利用公司网络功能，提高资金的准确性和指导性。 三个方式: 一是以公司预算管理为主线，加强各法人单位收入规划和成本费用控制，建立内部服务管理的制度标准。已经构建了公司整体财务体系、资金管理规则体系、融资管理规则体系。 二是以绩效考评标准为依据，展开量化评价，通过考核实施，逐步带动系统化管理后的工作业绩的提升，做到激励与监督的有效结合，形成良性引导。已经建立了资本运营监控规则体系、税费管理规则体系、财务预算控制规则体系、财务管理规则体系、投资收益管理规则体系、信息反馈控制体系。 三是以业务信息化建设为手段，做好财务预警管理与分析，做到从经营信息预警判断经营风险，保证风险控制，并通过母公司管理与各法人管理有效结合、财务监督与操作有效结合，不断完善和优化。 四个工具: 一是管理的组织工具健全，做到机构、人员、权责清晰界定;一是逐步完善信息管理工具，优化母子公司网络信息管理平台，实现管理信息共享;三是建立业务整合与分析工具模版，在税务筹划、成本费用控制标准分析、风险评价分析、经营及报表分析等方面及时反馈;四是利用财务专业系统战略规划工具，确保年度目标落实到位。 五个支持: 五个支持是财务管理工作的重点，也是建立母子公司财务系统化管理模式的基础。做好支持就要选择支持点:一是经营决策与服务支持，确立职能服务支持点;二是搭建融资平台，建立母子公司整体融资规划安排;三是培养和输送专业人员，满足母子公司发展的需求;四是风险控制分析，确立财务风险控制标准;五是资本运营监管与反馈，强化监督管理的落实与反馈。 从风险分析和控制上，做好业务风险、决策风险、职业风险的分析与控制，做到母子公司的财务信息透明，业务信息与核算信息对称;从风险防范上，强调母子 2 公司系统化管理按照业务流程和管理流程去操作和执行，把财务管理涉及的要素落到实处，强化母子公司的管理符合现代企业法人治理结构的管理要求，在母子公司集权化管理过程中，强化母子公司投融资、担保、大型资产购置、工资福利政策、大额资金支付、利润收益分配等方面的集中管理与控制。 六个统一: 实现财务管理的“六个统一”，即统一的信息管理体系、统一的会计核算体系、统一的资金管理体系、统一的业绩考核体系、统一的财务监管体系、统一的人员管理体系。 围绕财务管理目标，公司总部通过实践和沟通，发现并分析管理过程中存在的问题，逐步建立符合母子公司发展需要的财务管理模式，完善财务分析体系。在母子公司财务人员专业化、职业化的基础上，努力追求管理思路创新、应用实践创新，着力建设具有系统化管理特色的财务管理模式。 模式实践“九化” 母子公司通过提出并建立“九化”，落实上述财务管理模式，逐步实现母子公司的财务管理目标，并取得了一定成效。 一、组织机构职能化 母公司对财务人员统一管理，实施子公司财务人员委派制，签订财务代理服务协议，明确母子公司的责权利。子公司财务人员的双重身份，强化了母公司对子公司的财务控制，促使母公司的管理政策及管理目标得以贯彻落实。 二、财务管理职业化 采取分层管理方式，对会计核算人员、财务分析人员、财务管理人员分别管理并考核，发挥财务管理的职业化作用。 此外，建立财务内部授权制度，在投资总部财务总监的授权下，由派驻公司的财务负责人主持所在公司的日常财务工作。每月召开一次财务联席会，形成良好的母子公司财务管理沟通渠道，以加强信息共享、交流、问题探讨，解决财务工作中的新问题，发挥专业职能。 三、资金运用统筹化 采取资金的集中管理方式，通过银行网络管理系统的应用，使资金调控从存量 3 控制转化为存量与流量相结合的控制，强化母子公司内部闲置与紧缺资金的调剂，降低财务费用。加大融资主体、融资方式的选择余地;综合授信、应收账款保理、委贷、信托计划发行等方式开创了母子公司融资的新局面，增加了母子公司的整体实力，从而实现了整体效益最大化。 四、投资分析模板化 逐步建立起一套投资分析财务评价体系，以量化评价指标为主，结合定性评价，在具体的投资项目分析中应用实施，做到先动态后固态，由专业化向模板化转变。财务部门已逐步参与到投资决策中，在母子公司相关增资设计、购置设备的净现金值法判断、项目投资财务评价等工作中分析方案的优劣，积极配合公司领导做好投资及经营决策。 五、风险防范预警化 建立健全公司内控制度，确保财务风险预警和监控制度手段有效;明确公司财务风险监管工作程序，分清监管职责，落实分级负责制;建立审计报告制度，完善风险监测技术，形成敏感的风险预警系统;建立与外部专业机构的咨询联系，逐步发挥会计师事务所、律师事务所以及资产评估事务所等社会中介机构在财务风险监管中的积极作用。 六、管理权责制度化 建立并完善公司财务管理权责体系，包括明晰财务工作的权责、公司法人治理结构体系，以及管理层各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容等。制订《投资母子公司资本运营监管规则》，从提高母子公司整体运营效益、效率和效果上确保资本运营监管规则实施到位。 七、绩效考核可量化 建立绩效考核量化体系，完善绩效考核量化标准，实现激励与约束结合，定期考核与抽查考核相结合，增加考核力度。 八、财务信息网络化 借助e—mis信息管理操作平台、网银平台、用友软件等，以信息化管理强化流程、权责控制，把相对成熟的财务管理思路固化于网络上的应用系统，通过网络化应用促使财务系统的预算管理、资金管理、过程管理与监督等方面形成比较成熟的 4 约束体系，努力提升财务管理运作的效率和效果。 九、财务管理通俗化 企业财务管理制度最终要靠全员去遵照执行，财务管理的目标通俗化才能被执行者接受。通过讲解、培训、考试等方式，形成全方位、大财务的管理普及，使财务基本管理思想全员入脑、人心、入行，使工作沟通更加有效。 母子公司近几年通过深化财务管理工作，优化财务管理手段、拓展财务管理领域，将财务管理与经营活动相关环节融合，逐步培养并锻炼了财务管理人员的执行力、洞察力、分析力，提高了财务工作管理绩效，促进了母子公司的稳健运营与发展。 (于克成<天津鑫蜂源投资有限公司CFO>) 原栽《新理财》:公司版(京)，2008.11.71—73 第二篇: 财务管理工作观念的再思考 信息来源:中国总会计师 作为在财务战线工作的一员，笔者深切感受到专业目标的提高要建立在专业观念的提升上，故提出财务管理工作观念的再思考，与广大同仁探讨交流。 1、开拓财务工作新精神 首先是创新精神，通过创新改进或改良所从事的专业工作，创新需要在发现中进行，这是财务专业创新的工作态度;其次是资本精神，财务工作管理的资金，这是我们的“本”，资与本结合就是财务工作的资本精神，谋求“财，务”的有效结合，实现财务资源价值最大化，追求利润最大化;再次是合作精神，财务工作是一种职能工作，需要横向与纵向的支持与配合，只有专业的分工合作才有工作的附加价值。 2、延展财务管理的内涵与外延 管理就是内涵的外延，要做到时刻保持财务工作的清醒和进步，就需要有敏锐的眼光，财务管理要求我们具备三只眼:一只眼看专业，关注专业的理论发展和实 5 践手段;一只眼看事业，关注我们服务对象的变化和要求;一只眼看世界，社会变化快，外部更精彩，博采众长，观察同行专业的进步，这三只眼管理要求我们追求岗位的专业化，职能的职业化和服务的社会化。 3、建立财务管理工作标准 首先是三保，即核算保证管理，管理保证改进，改进保证提高;其次是三改，即改正不合理的制度，改变我们的专业思维定势，改革我们的工作价值链流程;再次是三结合，即核算、管理、分析结合，激励、约束、绩效结合，学习、理论、实践结合;最后是三负责，即对自身职业负责、对工作领导负责、对事业发展负责。 4、形成工作提高的两种手段 一是分析与总结，财务管理岗位要能够定期提出“有理、有据、有分析、有建议”的工作分析和总结，在总结中提高，工作中改进，结果上增值，分析中要有财务的理性，激情和层次递进，理性和激情是我们改进的前提，发现，分析和解决问题是我们成就工作的结果;二是交流与沟通，沟通是成绩的推介和教训的总结，经验的浪费是最大的浪费，要能够把工作流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者，使他们主动和自如地深入理解与操作财务流程，总结经验与教训、推进培训工作，引导员工进步是财务各级管理者肩负的工作使命。 5、建立学习与培训机制 这是当前最重要的一个方面，工作要提高、制度要改进、流程要改造、观念要转变，都需要我们通过学习、培训、实践体现，每个岗位自身的学习要强化，共同的培训要组织开展，重视培训要体现在岗位对新知识的学习与应用，新技能的掌握上，逐步形成财务学习沙龙，财务的学习和培训做到自学和培训相结，理论实践结合。 6、创造良好的财务工作环境 紧张中团结，工作中快乐，激情中理性，效绩中升华，逐步在财务专业工作中形成良好的氛围，心有多大，我们就能走多远，我们要培养大思维、大思考、大胸怀的工作氛围环境。 7、打造财务品牌 信任是财务第一品牌，信任感是非常重要的;其次是创造、工作质量、品位、 6 工作竞争力、工作方式和团队的努力。我们要力求通过持续不断的工作，把财务的品牌表现得完整、精确、鲜明、品牌的到位是财务自身工作价值的升华。 8、树立敏锐的风险管理意识 财务风险意识就是要加强风险分析和预警机制的建立，通过经验的积淀和判断，形成先见之明，体现价值所在。 9、积极进行税务筹划 税务筹划就是财务管理的日常化，我们研究税务筹划，应该从日常下功夫。 10、绩效与薪酬更加透明 从绩效上要戒除给多少钱干多少活的雇佣意识，树立职业意识，从管理绩效中来改善待遇，不仅要对工资负责，更要对事，对自己负责。财务工作的绩效与薪酬要在流程控制的基础上提高效率，绩效考核不仅要对结果负责，还要对过程负责，严格按流程做事，逐步把专业工作行为规范化、流程化、模板化、标准化。 11、搞好流程再造和价值链再建 通过财务流程的再造和价值链的再建让财务职能增值，做到财务工作流程从人员自身和服务的业务两个方面进行改变，形成对财务价值链。 12、理论与实践的高度结合 任何一项成功的管理都需要理论来做支撑，不管是用理论指导实践，还是从实践中提升理论，需要建立财务自身工作的管理经验和理论，理论是灰色的，实践是绿色的，实践的结果是检验工作成果的一个主要标准，理论实践结合，工作才能合格。 13、挖掘工作潜能 财务作用的潜质挖掘既是对财务工作本身的挑战，也是对财务人员的挑战，我们要追求工作的极限，我们要把对财务工作潜力的挖掘提升到研发的高度。 14、建立一支高素质的财务专业工作团队 这个团队必须首先有一种好的状态，要有自身的价值观、方法论、经营宗旨和使命追求。(北京蓝巢投资有限公司 于克成) 7 第三篇: 财务总监于克成:始于财略 成于落实 《中国总会计师》2006年第11期 个人小档案 于克成,男,39岁。曾任天津电力建设公司财务处副处长、天津电力建设公司第二工程公司经理助理兼天津电建公司计财部副经理、天津电力建设公司审计处处长,现任北京蓝巢投资有限公司副总经理兼财务总监,华北电力会计学会理事和中国总会计师协会理事。高级会计师,高级国际财务管理师(SIFM)。1990年毕业于天津财经学院审计系,获经济学学士;1999毕业于武汉水利电力大学管理科学与工程专业,获管理学硕士。曾获得天津电力建设公司“十佳青年标兵”称号、中国华北电力集团公司优秀青年干部称号(网局级)、国家电网公司审计工作先进个人称号(省部级)。 获奖理由 成熟的财务管理业务经验、独到的分析判断能力、旺盛的求知欲、极富创新的思维以及很强的开拓实践能力,构成了于克成作为杰出CFO的资质。在他的带动下,北京蓝巢投资有限公司的财务工作迈上了一个新的台阶,为企业的保值增值起到了很好的保驾护航作用。 2006年3月,在北京蓝巢投资有限公司财务总监任上做了三年的于克成,被提拔为公司副总经理兼财务总监。做事坚定、坚强、坚持,自信心强,团队合作意识强,负责任,是公司同事对他的高度评价。 一、财务工作思路清晰 于克成领导的蓝巢投资有限公司财务工作一步步走上了规范化的管理。他们紧紧围绕“一个中心、两个基本点、三个方式、四个工具、五个支持”这条主线做好工作规划。 8 一个中心,即以创造专业工作价值为中心,树立为企业提供增值服务的意识,逐步用量化的绩效体现工作结果。1.二个基本点,第一,财务工作要结合企业的整体业务发展规划,积极围绕“筹、投、管、分”各个阶段做好配合支撑;第二,财务专业岗位要配合做好企业决策执行力的运营监督管理支撑,做好资金安全、效益和风险评价分析。2.三个方式,包括以预算管理为主线,加强收入规划和成本费用控制,逐步配合企业建立服务管理标准;以绩效考评标准为依据,展开客观公正量化评价,逐步通过考核实施带动工作业绩提升,促动落后;以业务信息化建设为手段,做到专业信息共享共用,明确建立挂网运行的内容和要求。3.四个工具,其一是专业系统管理的组织工具健全,做到机构、人员、权责清晰界定;其二是系统管理的信息工具逐步完善,建立并借助企业网络信息平台,把共享的业务信息挂网运行,做到经验共享;其三是建立业务整合与分析工具模版,在企业的税务筹划、成本费用控制标准分析、风险评价分析、经营及报表分析等方面做好反馈;其四是依托财务专业系统战略规划目标,保证每个年度确立的目标落实到位。4.五个支持,即决策与服务的支持,确立职能服务支持点;融资平台的支持,建立整体融资规划安排;专业人员培养和输送的支持,满足企业发展对专业人员的需求;风险控制分析的支持,确立财务风险控制标准;资本运营监管与反馈的支持,强化监督管理的落实与反馈; 始于筹划,成于落实。于克成狠抓财务规划的落实。他领导财务处建立明晰的工作授权和权责划分体系,严格按照授权体系执行落实。财务工作管理规划在落实上紧紧围绕“思路-目标—手段—效果—考评”的环节,重点关注“全面预算管理及资金收支管理、财务系统专业管理、资本运营监管、绩效考核和信息化建设与应用”等方面的实施效果上。 二、推进财务管理信息化 几年来,于克成领导的蓝巢投资有限公司财务工作在推进财务管理制度化、规范化上进行了成功的探索。 (一)加强资金运作过程管理,巩固完善财务管理体系和会计核算体系,保证企业经营能够按照确立的预算目标执行与控制 9 在资金使用上,坚持“统筹性、安全性、效益性”的原则,系统筹划,量入为出,长短结合,降低融资成本、运营成本和管理成本,提高资金使用效益;建立风险评价标准,积极防范财务风险;总体规划公司的负债结构,使长、中、短期债务与企业的资产结构、偿还能力相适应,保证公司发展所需的现金流,在保证现有业务资金需要的前提下做到能够满足开展新业务的需求,严格落实企业资金集中管理的标准,围绕资金管理运营的有效性、安全性、保证性,加强与银行、信托等金融机构的合作,寻求适合企业特点的融资理财方案,一方面建立相对成熟的融资模式,另一方面积极努力使沉淀资金取得合理的最高收益,为企业持续发展提供可靠的资金保障。 与此同时,完善财务专业与企业管理的业务接口和管理接口设计,把专业系统化管理涉及的业务管理、财务管理、会计核算、人员管理、薪酬管理等等方面的问题列出目录,分类汇总、落实。 (二)把推进财务管理信息化作为加强财务管理的有效手段,加快企业财务管理信息化建设 管理靠判断、判断靠信息,推进财务管理信息化的目标就是逐步建立起一个规范、高效、先进、适用的财务管理信息网络系统,对公司财务工作来讲,在核算管理电算化的基础上,开拓信息化建设,逐步做到财务管理信息能够动态提供给各级使用需求者,在信息化落实上,一是建立统一财务核算平台,把目前会计电算化的核算平台用好用活,做到并保证业务信息做到动态查询、避免信息失真滞后;二是建立统一预算资金信息系统,实现预算管理和资金收支两条线管理信息化,及时掌握企业预算执行情况和资金的存量和动态收支情况。 管理需要软件,软件要有管理,工作过程中把二者很好地结合起来,共同研究开发符合企业实际的财务管理信息系统,日常要把工作过程中发现的一些问题及时与软件公司沟通,专业部门作专业的事,财务提出业务要求,软件公司提供技术支持。 (三)健全组织结构,加强岗位培训和技能培养 在公司财务组织机构健全的同时,随着专业职能化的推进,财务业务系统化的管理要更进一步,财务部门按业务设置机构,按需要设置岗位,按岗位配备人员。在此基础上,明确岗位职责和人员素质要求,严格控制系统化人员数量,提高质量。 加强培训,重点放在对各级财务系统人员所在服务企业的实际情况开展业务分析,达 10 到能为服务的企业提供一套业务分析、提升服务绩效的标准,逐步做到有序地使财务管理与会计核算有所侧重,为公司绩效改善提供专业建议、为各级领导和公司整体发展提供相关的决策信息支持;由原来的记录业务逐步转移到投资、融资和资本运营管理等方面上来。在岗位培训上,严格实行会计人员上岗证制度和岗位职责与任职标准结合制度,逐步推行末位考核淘汰制度。 (四)大力推进流程管理,严格履行规章制度 根据公司的实际,建立业务管理流程:一是业务流程。包括投资决策、监管、财务管理、重大经营决策、资产重组和股权变更、转让、紧急事项报告等业务活动流程;二是管理流程,建立财务系统化工作管理制度手册,严格按照规定执行。 三、理论耕耘成果丰硕 于克成利用工作之余,勤奋耕读,在有关财务理论上取得了丰硕成果。 1996-1997年任天津电建财务处副处长期间组织出版了《天津电力建设公司财务工作管理手册》共三册,为公司财务管理制度化、规范化打下良好基础,并在1996年度首次在公司总部推行经费责任管理,延用至今; 参加华北电力会计学会组织的《电力施工企业财务管理》一书的编写工作,独立提交近7万字的“施工企业工程成本管理”书稿,该书1998年已审定出版并作为华北电网财会系统的培训教材,自己作为主讲人对华北地区3省2市的学员进行了讲课,得到了上级专业领导和学员的认可; 2001年2月-2002年1月兼职天津电力建设公司改制课题组组长,期间主持并提交了《天津电力建设公司改制方案及实施报告》,形成了近85万多字的相关改制工作文卷,课题研究成果得到高度认可并取得了应用; 2003年至今对《信托法》有较早的研究和应用,在资金信托和股权信托等操作实施上有一定的实战操作经验,于2003年3-6月负责牵头以资金信托的方式成功组建北京蓝巢投资有限公司,是2002年10月国家颁布《中华人民共和国信托法》以来国内较早运用信托平台设立公司的成功案例。 2003年9月作为山西娘子关电厂财务管理咨询项目课题的主要成员,负责参与撰写 11 财务管理咨询报告并写出近7万字的讲课课件,在现场为娘子关电厂中层以上员工做了讲课和咨询,得到好评。 2004年6月为控股子公司天津蓝巢特种吊装工程有限公司面向社会成功地组织发行了2000万的信托基金。 2003年6月-2005年任北京蓝巢投资有限公司财务总监,全面负责公司的经营及财务管理工作,围绕工作目标组织研究制定了公司财务发展战略、投资管理及财务管理、风险评价、预算控制、经营业绩考评、收益规划等工作管理制度,借助招行网络建立了母子公司资金管理网络平台,在确保资金安全、高效、稳健运营的基础上实现了资金统筹管理的整体效益,与此同时围绕资金运营的筹、投、管、分设计了《母子公司资本运营监管规则》,推行效果良好; 2005-2006年2月,组织出版了蓝巢投资母子公司《财务系统化管理工作手册》,建立了《蓝巢投资财务论坛》; 2006年8月撰写的“财务管理观念的再思考”发表在国家一级刊物《中国总会计师》杂志上。 12