第八届中国百货业高峰论坛——热点论坛之创新现代百货业发展模式0.doc

第八届中国百货业高峰论坛——热点论坛之创新现代百货业发展模式0.doc 第八届中国百货业高峰论坛——热点论坛之创新现代百货业发展模式 时 间:2010年3月27日 上午 地 点:亮马河饭店 三层紫金厅 主办单位:中国百货商业协会 支持单位:中华人民共和国商务部 协办单位:全威国际控股有限公司、北京锐迪流通经济研究所 主持人:昨天经过一天论坛的讨论～其实大家有一个基本的共识～就是在现在的环境下我们都必须围绕着一个关键词来思考百货业发展的模式～这个关键词当然不同的专家有不同的说法～有的人说是“改变”～有的人说是“求变”～也有的人说是“变化”～但是万变不离其宗～就是有一个“变”字。今天大家利用这样一个圆桌会议的形式就创新现代百货业发展的模式如何求新～如何求变～如何求发展的议题充分的讨论。 首先特别邀请来自北京庄胜崇光百货商场总经理向献红先生给我们就这个话题进行探讨。 向献红:百货业发展的模式如何求新求变 向献红:早一段时间万大姐也代会长要求我做一个演讲～我很惶恐～不知道演讲怎么做～后来大姐鼓励我说没事儿～你过来聊聊你们自己的情况～也聊聊你们个人在这个行业里工作这么长时间的体会和思考～所以谢谢万总的鼓励。 现在零售业的竞争非常激烈～在激烈竞争的行业里创新的动力是从来不会缺乏的～好在零售业这样的市场竞争并不是一个此消彼涨的竞争～这样的竞争因为我们整个市场的份额可以被无限放大～所以竞争实际上会带来一个多赢的格局。我经常会思考这样一个问题～在西单商圈三年以前没有大悦城～六年以前没有君太～但是现在有了大悦城～有了君太～中友的生意下降了吗,没有～一直在成长～这是我们这个行业最大的好处～所以我们的竞争或者说因为这样的市场竞争压力要去求新、求变～要去创新～实际上更大的着力点和着眼点是你怎么样能够创造消费～创造顾客。 我们这个店今年是第十二年～庄胜崇光百货回过头来看十二年走过的历程～似乎也有很多所谓的创新自主～比如说我们的选址～我觉得我们这样一个选址的眼光就是创新和发展的眼光。比如说现在广受指责的返券促销～尽管今天返券促销广受指责～但是返券促销在相当长一段时间里是北京甚至全国主流的营销模式～它的存在一定有它的历史原因和历史价值。比如说我们做的信贷消费～比如说我们在1999年就已经开始做的店外经营～比如说我们大规模的比较早的在电视、广播等媒体上做广告宣传～毫不夸张的说北京地铁广告位的价格就完全是因为我们拉升起来的。 比如说我们选拔人才～我们是最早从其他行业以及大学毕业生里选拔人才～也包括我们持续的多次推动和学术界的交流～我们曾经举办过很多的研讨会～比如说关于商圈的研讨会～关于体育产业和奥运经济的研讨会～关于消费心理的研讨会～推动零售界、百货公司和学界、政府职能部门、媒体之间的交流～促进行业和相关各个部门的互动关系。 回过头今天我们要问这样一个问题～以上列举的所谓的创新自主和动作～我们要问一个问题～真的是所谓的创新成就了这样一间百货公司吗～或者真正是创新之举能够决定一家百货公司未来持续长久的成功吗～或者说所谓的创新动作～经营的创新也罢～营销的创新也罢～它真的就是问题的本质所在吗。 这里有几方面的东西值得我们思考～第一～创新的动力从来不会缺乏～因为竞争的关系～另一方面咱们的团队和从业人员有没有能力创新～我们有没有把创新变成从业人员的习惯～再从另外一个角度看～其实创新的能力或者创新真的有 那么重要吗～如果创新只是停留在战术上～只是停留在所谓营销的竞争策略上～真的有那么重要吗～我觉得很重要～但是也可以说不重要～因为我们可以学习～你哪些方面做的好我勤转转～到处看看～多去思考和学习～我也一样拷贝你的成功～今天没有一个所谓的营销创新能够一招鲜吃遍天～隔天我就可以学～今天东家做的好明天我就可以学～明天西家有创新的东西我立马就可以学～所以回过头来讲经营的创新或者营销的创新也许并不是决定一个百货公司能够持续长期成功最根本的东西。 也许我们应该再从整个产业链来思考这样一个问题～我们提到一个概念就是价值创新～不是单纯的所谓的经营创新或者说营销创新、价值创新～价值创新有三个方面～第一方面是顾客～我们能为顾客提供什么样的有独特价值的东西～第二方面是品牌商、供应商～我们能给品牌提供什么样的价值～第三方面是我们能给团队、员工提供什么样的价值～一个百货公司存在这样一个问题～对整个百货业态其实也可以问同样的问题～百货业态能给消费者带来什么样独特的价值～一家百货店能够带来什么样的独特价值～这样的问题既可以提给每一家百货公司～其实也可以提给整个百货业态。 具体到我们这个店我个人的体会～我们这个店十二年以来提供给消费者独特的价值是什么～我们这个店有一个基本的特点就是大而全～我们的规模很大～大是指的空间概念～我们有13万平米的面积～全有几个方面～一是商品品类全～某一个品类里面的商品品牌集中度高～品牌全～全还可以从客层的角度看～我们是全客层～我们男女老少以及家庭的消费品都有～我们经常讲百货公司要精准定位～要做每一个客层～庄胜崇光百货如果是从客人自然守信来看我们是没有精准定位的～我们是男女老少都要服务～这当然有一个好处～如果换一个角度～依照时间的进展来看～我们这家百货公司能陪一个客人走很长一段路～小朋友能在我们这里消费～他十七八岁的时候在我这里也能消费～他成熟了～事业有成了～成 服务一家了～他还会是我们的客人～今天我如果仅仅是青春休闲的百货公司～我个客人的时间可能就是三五年～七八年～当他成熟了他可能就不来了～这是我们这个店大而全的全～商品的品类全～品牌集中度高～客层全～客层全从另一个角度看我有机会能够陪一个客人走很长时间的路。 还有一个全是今天消费者在一个百货公司里面购物～实际上他的诉求是多方面的～对商品的选择性～对你的时尚度～对你的环境～对你的交通便利～对你的服务～对你的附加价值～对你的性价比～实际上诉求是多方面的～我们这家百货公司对客人多方面的诉求有全面的回应～所以今天从顾客层面来讲我觉得我们这间百货公司～或者我们愿意把我们这间百货公司定义为一个均好的主流百货公司～而且都还不错～未来从价值创新的角度上来讲～顾客价值是我们现在形成的特点～也是我们未来要继续努力的方向。 对品牌来讲～品牌的基本诉求是什么～品牌的基本诉求就两个～一个是有销售～一个是有形象～今天店铺的形象已经成为品牌很重要的核心价值～我们的销售能力不错～另一方面也是依托于我们的自然条件～通常市场主流成熟的品牌～我这个店里所给品牌的店铺面积会大一点～空间感觉会特别一点～品牌能够呈现和表达不同的力量。另一方面我们对于新品牌的引进～对于新品牌的培养相对来讲也会比较宽松～因为我们面积大～所以我们经常能听到一个评价～在我们这个店里品牌能够展现它最好、最全面的形象。 我跟“力万”的老总讲～未来我未必会是你销售第一名的店～因为销售第一名需要天时地利～可遇不可求～但是我们有机会能够做你最有价值的店～的确今天这个店出来了以后～其他百货公司可能想学还学不了～因为他没有这样的空间能给他。 营销的创新或者经营的创新可能会带来局部的成功～但不会是持续的～但如果我们研究价值创新的思路～你怎么样能够给消费者提供独特的价值～你怎么样能够为品牌商提供独特的价值～从基本逻辑着眼去思考问题、去努力也许我们能够回应今天这个论坛的主题～就是创新现代百货业的发展模式～如果我们沿着这样一条路走下去～我相信我们也能够真正实现曾经讲过的一句话～百货业永远是春天。 谢谢大家。 主持人:谢谢向先生。向先生提出了起码两个跟我们昨天讨论百货业创新问题上不同的观点～现在新闻媒体都喜欢用标题～第一个叫做创新不等于核心竞争力～不是所有的创新都是核心竞争力～因为大部分在营销方面、在经营方面～甚至包括其他的手段方面的创新是可复制的～既然可复制～某种方面来讲就谈不上是企业的核心竞争力～但是他说到价值创新的问题～价值创新能不能成为一个核心的竞争力呢～我们可以在下一步对话环节当中加以讨论。向先生琢磨更多的是怎么考虑价值竞争的问题～他谈的比较少的是怎么做到价值创新的问题～待会儿可以进一步讨论。 第二～昨天讨论百货业发展很重要的路线就是怎么集中化、专业化～做好分和合的关系～集和分的关系～向先生也提出一个问题～就是全科化～他给客户提供涵盖所有生命周期的服务～而不是截取其中的某一段做分类化的服务～这个我们也要进一步的思考～这是不是百货业进一步发展的路线选择。 下面请来自南京中央人民商场股份有限公司的常务副总经理//严永平先生。 严永平:百货业发展的模式如何求新求变 严永平:本来是我们总经理王林先生做交流的～他因为有事换成我来交流～材料都是一样的。 主持人刚才介绍我们单位的是中央人民商场～实际上我们是中央商场～当然也不错～1992年我们是人民商场～刚刚成立的时候是中央商场～这两个都用上了。因为是一个老字号企业～中央商场过去是南京市国民党的首都～所以叫做中央商场～文革期间因为是老字号就把它改成了人民商场。1992年股份制改造又回到中央商场～一开始就是股份制企业～后来是国有企业～现在是上市公司～又回到了国有企业。 今天谈的是创新的主题～创新对老字号而言是一个主线～如果老字号不创新～2006年我们被商务部正式命名为全国一批老字号～在此同时我们也看到全国大部分的老字号都已经销声匿迹～存在老字号就因为是走了创新之路～不断地发展～不断地提升自己在市场当中的定位～像同仁堂、北京全聚德都过的很好。 2009年我们走出了金融危机的阴影～我们这个公司在整个市场上取得了骄人的业绩～2009年我们的销售额做了57.5个亿～旗下目前有7个百货～3个大型仓储超市～还有房地产～我们感觉到作为老字号企业创新永远是发展的主题。 下面我分几个方面和大家做一个交流。第一～思想观念的创新～这是企业发展的前提～观念是一切行动的先导～思想观念的创新是一切创新的前提和基础～不同的观念产生不同的工作效应～观念创新可以带来一系列的体制和机制创新、管理技术创新、战略和文化创新。我们现在做百货要做大做强～作为我们这个企业我们感觉到只有做大才能做强～做不大就只有一部分强～所以树立强烈的竞争意识和创新意识～强化团队的建设和危机意识～确立我们公司的发展方向～也就是做一个连锁的百货～这个观念一直到现在在我们公司战略思想上都是主流～最近几年我们百货店还要继续开～而且百货店会越开越大。现在我们的经营面积50万平米～但是我们手上开发的商业地产有8我万平米～最大的项目是在徐州～ 43万平米的一个城市综合体～也就是原来徐州的百货大楼要撤掉～后面的广场全部做建设～做一个综合性的商业。 在我们的发展连锁当中也有一些问题～也就是地域化的问题～做百货是随着市场的发展而发展的～随着区域市场的进入而进入～所以区域百货也是我们今后发展的方向。只有思想意识不断创新～才能把我们分散的或者是犹豫不定的思维做一个集中～所以我们今后的发展就是扩大连锁～扩大商业地产项目的面积。 第二～经营模式的创新～当前大多数企业都在发出这样的感叹～商家所面临的困难和挑战～经营环境发生了重大的变化～现在中心地段的百货店不是一家可以操作的～南京这个城市在新街口这个地区有十多家百货～大大小小～而且消费者已经进入了个性化消费的时代～市场正在重新分化组合～经营细分化、特色化将成为未来竞争的必然走向～面对新商业时代的到来我们选择了以变应变～公司凭数据说话～对业绩、图表、品牌、交易量以及经营数据进行深入的挖掘～这个数据是通过信息化来挖掘～做一些分析。比如说我们的业绩度表和品牌的平效～当然我们在经营当中发现往往一些大的品牌占地面积比较大～但是平效比较低～有些品牌经营面积比较小～但是平均效益比较高～怎么样处理好这个问题也是百货店比较大的课题。通过图表和表单的测算～对平效进行分析～我们每个星期都在做这个事。 我们这个公司过去是大众文化的消费～现在我们的指导思想是不追求时尚～找准自己的定位才能掌握市场消费的主体～我曾经听过复旦大学的一个人对基因的分析～人的发展是由基因所决定的～当然环境外因需要一定的条件～人类刚生下来就有天生的基因～现在一些青少年学钢琴～学画画～学书法～对于这些方面也是由基因主导的～往往有的成才～有的不能成才～学钢琴的不会每个人都成为钢琴家～所以应该因材施教。做一个百货店也是这样～一开始的定位～从建筑开始～从包装开始就确定了自己的定位～如果做基因上的改变～当然做必要的调整和补充是很有必要的～因为人类是发展的～市场也是发展的～改变百货业特别是内部的调整、品牌布局的调整是随着市场发展而发展的～随着市场的进步而进步～比如说客单价～过去我们的客单价很低～一百多块钱～现在客单价达到五百多～比如说有些百货店经营汽车～去年黄金饰品的消费都是拉动客单价的重要指标。 通过分析进行经营布局的调整、品牌的引进～特别是模式的转变～才能大大提高百货店的经营业绩～同时还必须有比较好的营销策略～所以我们公司每年有三个比较大的活动～都跟民间活动有关系。 第三～管理体系的创新～管理目标是提高效益～管理的创新是效益为先～管理创新的关键是构建完善的系统～科学高效的管理体系是使先进的管理方法达到事半功倍的管理效率～推动我们顺利完成各项经营管理目标的实现～所以我们去年进行了整个公司的流程再造～对三个链进行了重组～比如开一个企业的资金链、供应链和组织架构的管理链～三个链必须有效的结合～我们做了流程改造以后大大提高了效率～过去我们的经营分类～特别是主业分了将近二十个大类～现在百货业的经营是按流程管理。 第四～信息技术的创新～主要依托信息技术～去年我们更新了ERP系统～客户管理的CRM系统～人力资源的HR系统～还有办公自动化(英文)系统～这些系统的建立大大提升了我们的管理效率～当然信息技术是需要投入的～但是这种投入会给我们带来巨大的效益。 第五～服务理念的创新～去年我们对服务体系～特别是客户管理进行了大面积的改造和提升～我们的客服中心现在1000多平米～在我们这个地区百货店里很少见～过去我们对顾客矛盾的处理都是随时到随时处理～比较集中的时候会造成很高的顾客矛盾～我们看了银行的处理系统也加以应用～对顾客矛盾处理采取 较好的方式～也减少了顾客等候的时间～同时也比较有秩序～所以信息系统的创新会使百货店提升和发展。 作为百货店在市场上～特别是老字号生存到现在需要经过长时间的磨炼～现在有很多晚辈～淘宝2400个亿的销售～这对百货店的业态经营也是一个比较大的冲击～但也带来一个问题～就是市场公平的问题～淘宝的税收很少～百货店的税收比较重。 进入到2010年我们还要继续沿着创新性发展的思路继续发展～同时向各位同行、同仁进行学习～不断地创新～以取得骄人的业绩。 谢谢大家。 主持人:谢谢严总非常详细的介绍了南京中央商场到底在创新之路上有哪些思考～他刚才提到五个方面的创新～必须全方位的进行创新。严总在当中也潜伏下了两个问题～第一个问题～作为一个老字号来讲创新是代表着脱胎换骨～还是在创新的过程当中有哪些传统的资源可以作为我们进一步发展的动力～这部分我们待会儿还可以再讨论。第二个问题～严总谈到一个非常有趣的问题～百货业的发展可以说百花齐放～但不是所有的花朵都能开到最后～这就涉及到一个问题了～基因的问题～基因是一个很抽象的东西～落实到具体严总也谈到了一个方面～我们是在观察市场、进行选址、搞建设到搞定位等等这些方面的基因～还是经营者的团队和主体的基因～待会儿我们问他这个基因到底落实在哪个方面～是值得我们进一步考察的～否则的话我们光知道基因很重要～但是不知道基因附着在哪一个方面很重要。 刚才严总多次谈到昨天我们也谈到这个问题～就是在现代百货业发展的过程中有一样东西不能缺少～就是信息技术的支撑～特别邀请来自北京长益信息科技有限公司董事长曹国兴先生跟我们谈一谈在创新现代百货业发展的过程中信息技术扮演着什么样的角色。 曹国兴:百货行业的信息化经营 曹国兴:各位来宾～大家早上好: 感谢组委会给我一个机会让我来汇报一下长益科技在近二十年的历程中跟着中国百货业几次转型所做的工作。 大家都谈到创新～为什么要创新～我今天想讲几个问题～百货转型～为什么要转～怎么转～转什么～我们为百货转型做了什么事情。 人人都希望改变～穷人喜欢变成富人～物质生活丰富了喜欢精神生活再丰富～大家都希望改变～从根子里都是这样～小孩儿愿意长大～老人愿意返老还童～总而言之人人都希望改变～就连美国这样超级大国的总统竞选口号就是变化。如果不改变～就像美国这样的统治世界的超级大国也会落后的。 从中国的情况来看～用成语“日新月异”已经不能描述了～我们现在是“日新日异”～天天在变～变化非常之大～所以在体验经济时代～百货业机遇与挑战并存～为什么要变化～百货业不能说一成不变的经营下去～这是不可以的。百货转型为什么要变～因为时代在变～日新日异。 为什么要转型～中国百货业从改革开放三十年进行了大的周期的转变～在经济的条件下我们主要是靠国家一套比较完整按计划经济运行的流程体制～从批发站到门市部这样一个流通体制～改革开放以后就把这个全面放开了～在改革开放初期只要谁能弄到货谁就赢～那个时代把权利下放到组长～还要下放到组员、营业员～都可以进货都可以卖～带来了空前的商业繁荣～那时候只要承包到户～只要一个商场承包就能盈利。 随着发展～大概有十几年的时间～1995年企业随着商品的极大丰富～它从卖方市场慢慢转成买方市场～原来的机制因为货物供应充足了～从这个转变来说 它需要进行体制的变更～在90年代中期主要提的是经销分离～收支两条线～把权利从组长手里收上来。今年是2010年～进行了十几年时间的运作～现在来看这个模式我相信走到尽头了～现在我们到百货店里买东西非常的贵～我的收入不算低的～应该是中等的～但是我现在在一般的百货店不敢买东西～为什么,它的价格实在是高的离谱～动辄几千、上万～我跟几个朋友开玩笑～我在美国拿同样的东西～但价格只有1/4～中国零售到底出了什么问题～这些钱跑哪里去了～我相信是流通环节出了巨大的问题～中国老百姓去个像样一点的百货店是非常难买东西的。 大家问你去哪消费,我去交易市场～全国二十大交易市场之一的北京城北交易市场非常大～一年上百亿～我觉得那个地方很好～东西也不差～中国百货业为什么走到现在是这样的～而百货店的利润又在大幅的下降～五转型的时候发现一个什么问题～请一个大品牌来要给它装修～要按照它的装修～一平米多少钱。我在零售行业干了十几年～本来我想当一个代理～我的客户大概有五百多家百货商店～我要做个品牌代理开一百个店也差不多～结果试了一下发现不行～我跟品牌谈的时候他们提的条件非常苛刻～我到美国去了几次～你要卖可以～得按照我的要求～装修阶段就把钱赚回去了～零售企业到底是做什么我就不知道了～大家现在都忙于招商～实际大部分的利润都没有留在百货企业～一个人这样失血下去还有可能吗～百货业如果不转型几年以后就会消亡～你要转型要怎么转～要回到以经销为主的时代。 我们公司在2006年跟几个企业合作推出知识经销的经营系统～这几个企业做的非常好～他们的利润非常好～经过经销方式的转变～只有这样有利润的企业才能发展。为什么要转型～一是时代的要求～天天在变必须变～二是百货业到了生死存亡的关口～我有一个客户～本来企业盈利几个亿的～结果引进了大的品牌～现在开始赔了～因为利润流失了。三是虚拟零售的冲击～昨天我们请了MRF的女士做了很好的报告～虚拟零售的增长到24%～这不是骇人听闻的事实～虚拟零售对实体零售的冲击是迟早的事～现在实体零售做不做虚拟零售不是多少的问题～不是发展的问题～不做虚拟零售将来实体店有可能都不存在。四是我们在客户关系管理的细节体验方面百货店仍然做的不是很好～包括整洁度～说白了大部分百货店退个货是很麻烦的～这都什么时代了～都把口号喊在口头上～根本没有真正从顾客体验的角度来做百货。五是节能～我们去年收购了一家公司是专门做零售节能的～帮助企业减少成本～这也符合现在产业发展的方向。 为什么要转型～失去了定价权～缺乏专业买手～同质化非常严重～百货店还有买手吗,全是房东～他们已经没有能力辨别商品好坏了～已经没有办法感受到顾客的需求了～这样的百货店还能发展多久～还能走多远。 转什么型～还是要把二房东的角色转成真正的经营者～只有掌握了定价权才有发言权～美国之所以统治全世界～因为它掌握了定价权～什么东西不是它定价的～连我们的猪肉都是它定价的～它垄断了资源～所以百货店也一样～没有定价权～没有话语权将来会非常糟糕。 还要怎么转型,要发展虚拟零售～两手都要抓～两手都要硬～现在我们的客户在做试点～大部分的实体店都觉得虚拟零售做不好～我们在西南有一个客户是高端客户～他的虚拟零售做的不错～去年已经做到1000多万。如果用实体店的方式做虚拟零售是做不成的～必须要重新建队伍～虚拟零售有它自身独特的一套运营手段、促销方式、销售手段～不能让现在的业务部主管给你带虚拟零售～肯定失败～某种意义上说你侵犯了他的利益～不妨招一些80后甚至90后给你做虚拟零售～而不要受实体店的人的思维影响。顾客关系管理进一步提升是很重要的～ 北京万总的燕莎是非常不错的～购物很舒服～现在有很多店还没有达到这个要求。还有节能方面～还有信息系统的应用。 怎么转型～第一～经营模式从90%的联营～10%的自营能不能第一步走到30%的自营～70%的联营～理想状态能不能颠倒过来～90%的自营～10%的联营～大家都想怎么变～通过信息系统～通过商业智能去做～发现哪些品牌可以做自营～哪些品牌可以做联营。第二～人才为本～昨天我们跟中国国际商会～跟中百协和美国NRF要引进美国零售业培训标准～因为我们自己没有买手～我们必须培养自己的经营队伍～不是物业队伍。第三～信息系统的应用一定要摆在非常重要的位臵～信息系统在零售业的应用永远是弱者～我们在这个行业也是弱者～今天中百协领导给我们这个机会～以前开这种会根本就没有我们说话的余地～都不让我们进来～我们发材料都不让～这是一个很糟糕的事情。第四～虚实并举～实体店一定要做虚拟零售～人们生活方式的转变是不以人的意志为转移的。第五～体验为王～更加注重顾客体验～建立庞大的客户数据库系统～这个系统比商品数据库大得多。第六～节能方面的考虑～一定要做成绿色的零售。 长益为百货转型做了什么～我们的使命是提供构建新一代智能百货的一揽子解决方案～长益为百货转型做了什么～人才培训～我们从前年开始跟美国NRF一直在谈～这个体系已经谈好了～现在已经开始做了。第三方供应链平台～现在有5万多家供货商～能够给大家提供丰富的品牌资源～供大家在做经销和自营的时候选择这些品牌。我们做了一个信息化外包的虚拟平台～可以租虚拟店先开～节约成本。我们还能提供转型的咨询～怎么样把90%自营为主的百货店转型成90%是自营～10%是联营～把定价权拿回来是我们的使命。还做节能方面的考虑～降低我们的运营成本。 下一步的百货是智能百货～怎么才能回答这些问题～百货行业到底是什么样的行业～劳动密集型～其实零售业也是数据密集型行业～它产生了大量的数据～顾客、商品～各方面的数据非常大～我们还能为智能百货做什么,一是地图～二是望远镜～三是指南针～四是通信设备。地图是KPI指标,望远镜是联机分析信息技术方面的,指南针要做绩效考核的评分积分卡,通信设备是你要把企业协同起来～不光是CRM这些系统～这些系统早就应用了～怎么样让这些系统插在一个模板上协同起来工作。长益为它准备了六纵六横三十六大系列的产品～能够供你选型的时候用。 人人都希望改变～但是转型的最大敌人是什么～人人都不希望被改变～改到我头上我就不愿意了～包括我在内～我的企业也是～要搞什么事业部建制～真正搞到我这里还是要本地发展～不要承担风险～所以想转型的人希望被转变～这样我们才能赢。 主持人:谢谢曹总。从实体店转为虚拟店你能解决～30%的联营变成90%的自营你也能解决～节能的零售你能解决～智能的平台你也能搞定～长益真是多方面的能手～到底能不能解决我们待会儿再讨论～至少你提出几个不行我们也觉得很有意思～第一个是光以重大品牌不行～第二个只搞实体店不行～第三个没有节能的零售不行～第四个只做二房东～不做买手不行～第五个没有信息化系统的应用不行～你提出这么多的不行～接下来我们就来讨论到底怎么样才行。 现场对话环节:复合型人才培养 刚才北京庄胜崇光百货的总经理向先生、南京中央商场股份有限公司的副总经理严先生～包括刚才发言的北京长益信息科技有限公司的曹先生～从他们各自的角度对创新现代百货业发展的模式都有自己的见解～接下来我们开放给各位的与会嘉宾～你们对他们刚才的观点、建议有什么样的疑问或者是看法。 徐友泉:我是青岛维科集团副总经理～我叫徐友泉。我有两个问题～刚才严总讲作为一个老字号企业一定要创新发展壮大～第一个问题是企业发展壮大中你现在觉得最大的问题是什么～第二个问题是你的企业是怎样使用人才的。 问曹总两个问题～您能解决非常多的问题～我想问您真的能解决这个问题吗～如何才能让企业充分利用这些技术～如果我们的人才跟不上的话这些东西是用不起来的～如何让它用得起来。 严永平:一个企业～特别是老字号企业遇到最大的难题有两个方面～第一～自身的发展～老字号企业现在的发展方向跟社会发展、消费习惯相配套～现在很多的老字号也没有了～像比较有名的～特别是作坊式的老字号几乎没有了。第二～外部原因～比如说有政府的原因～市场怎么给你定位～现在很多的老字号都是城市改造的牺牲品～这里一动迁～那里一改造～这个老字号就没有了～政府怎么扶持～我们国家缺少对于老字号的扶持政策。 就拿流通业来讲～昨天也提到去年有12个行业振兴规划～对流通业的振兴规划是最主要的～现在没有～去年有很多政策～4万亿的刺激计划～真正用于流通业的刺激计划只有一个家电下乡～以旧换新～其他的几乎没有～所以老字号也好～百货零售企业也好～外部原因也是最主要的。 像淘宝网2400个亿～发展趋势越来越强～每年以40%以上的速度增长～作为百货店来讲在一个同等的竞争环境当中我们成为了弱势～因为我们的税收是根据业绩来交的～淘宝没有税收～去年讨论淘宝的时候专家说没有办法收税～怎么没有办法收税～直接到淘宝上收就可以～2400个亿要交多少税～它的发展现在 是新生的东西～希望百货业做一些服务～在平等的竞争环境当中生存。 人才问题说明百货零售企业～特别是一个传统的百货零售企业真的是比较大的难题～去年我们做了一些流程改造～人才引进一定要打破一贯的用人机制～特别是百货店～特别是传统企业近亲繁殖的现象比较严重～自己内部培养～一级一级的提拔～可能这个是不够的～当然内部有很多优秀人才～通过管理实践可以发现很多人才～但是外部人才也很多～专业人才也比较多～所以应该以内外结合的方式解决问题～因才而用。 曹国兴:信息系统在企业中的应用包括两方面～一方面是它的重视和技术～我觉得技术是摆在第二位的～它其实是非常弱的部门～把它挂在财务部底下～甚至就弄一个电脑部～这跟认识有很大的关系～所以它就发挥不了作用～沃尔玛的CIO是非常厉害的～要真正发挥信息系统的应用需要我们这个行业和企业把信息系统作为企业的神经系统来考虑～这样它就能够发挥作用。 至于技术～因为商业应用是民用应用～不是发火箭～也不是发飞船～没有那么尖端和重要～关键是这个企业能不能重视它～应用它～信息系统这个部门在企业的地位提高了～这个应用自然而然就上去了～我相信有些企业在做这方面的考虑～我们有些企业的电脑部长负责的不仅仅是电脑系统～还负责企业的营销、策划等等～通过数据给领导提供参考建议。 刚才大家都说我做了很多～怎么实现～目前我在全国差不多有1000个用户～各个方面都有人用～用的程度有好有坏～假如这位朋友想知道怎么样的措施能使领导措施～我们可以会下探讨～使我们的信息系统在零售经营中发挥应该发挥的作用～因为现在我们的信息系统没有发挥它应该发挥的作用。会哭的孩子有奶喝～既然老板设了这个部门你就要有作为～不作为是很糟糕的～你怎么样利用信息技术为企业创造价值～作为才能成功～不作为是不能成功的。 万文英:刚才曹总讲的问题非常关键～提的问题也非常好～我想谈谈我的观点～我觉得信息工作是至关重要的～尤其是在我们改变过程中它需要很多的依据～这些依据就应该在信息系统里。我们国家用的信息硬件每一家都用的很好～但是 里面储存的信息和数字谁来用～这是曹总要帮我们解决的问题～为什么我说你要帮我们解决呢～我认为不是领导不重视～而是领导拿不到这个部门给我的成绩～为什么拿不到～复合人才问题～商业信息、零售业的信息～做这个工作必须要既懂商业又懂技术～现在我们是单一的～非常重要的问题就是复合人才～如果说让我们这些老总们关心这个行业～应该关心有更多的复合人才～只要运用他了～我想老总就会更重视。沃尔玛为什么用卫星来传递信息～因为它起作用～作为我们这个信息系统的工作来讲我跟曹总一样着急～我认为大家都要关注～不仅是老板～不仅是长益这个企业～方方面面都要关注～要培养复合人才。 主持人:其实万总的讲话也代表世界科技研究的新趋势～现在我们叫做生物电子～既要懂生物学～同时又要懂计算机～因为它要通过计算机的手段来分析生物的变化～我们什么时候搞一个商业电子工程专业～曹总兼职教授～这样可以培养复合的人才。 Rick Philips:复合型的人才即使是在美国也仍然存在这样的问题～这样的人才确实很昂贵～既懂IT技术～又懂零售业务的人才确实很昂贵～很多大的公司非常重视寻找这方面的人才～所以它的生意会做的越来越好。另外曹总已经开始非常重视参与国外零售业务方面人才的培训工作～对于企业内部来讲对IT人才是很好的提升～同时这些IT人才得到了业务方面的支持之后会很好的开发IT应用～所以NRF和长益的合作会给大家带来更多经验的分享和知识的分享。 中国商报:我是《中国商报》的记者。因为今天的主题是创新经营模式～现代百货创新经营模式的核心是什么～大家对自营是怎么看的～我这两天采访意见都不同～有没有必要做自营～目前情况下自营的难点有哪些, 主持人:刚才讲了要创新～核心到底是哪～重点抓手是哪～自营有没有必要。 向献红:刚才曹总谈到百货店的东西贵～我愿意回应一下这个问题～我觉得曹总的观念可能过于偏激了～中国的东西是很贵～但不是百货公司的东西贵～百货公司都做联营～百货公司经营的东西都是品牌～购物中心的东西也很贵～百货公司的营销会比购物中心和品牌自营店的营销力度更大～所以在百货公司里能买到的东西会比购物中心和品牌自营店便宜～东西贵是商品的确贵～但不是百货公司的罪。 经销能不能解决这个问题～我觉得现在未必能解决这个问题～这个取决于两方面～第一是取决于需求～第二是取决于你的能力～如果今天百货公司都来做自营～我感觉整体的盈利状况会更差～其实这也是发展的阶段性的东西～百货公司今天没有买手～但是不代表百货公司没有懂商品的人～百货公司一样得懂品牌～得懂商品。 另一方面这也跟整个市场发展阶段有关系～今天是多样化的社会～是多元化的世界～我觉得有买手店会很成功～今天有很多买手店～比如街边有很多小店就是小的买手店～采购各种各样的东西能很成功～今天联营达成中国百货公司过去这么些年的繁荣一定是有它的合理性的～包括连卡弗是买手店～它多有经验～在中国大陆它也不成功～所以逻辑上对的事儿在现实、在当下未必一定是好的选择。 主持人:谢谢向总。 以上三位嘉宾就百货业到底如何创新～创新什么～什么才是真正的以及老字号所面临的困境和挑战～外部的原因和内部潜力的挖掘等等～当然也包括企业在发展的过程当中、转型的过程当中如何认识信息系统及其人才培训的重要性～各方面都做了相当深入的阐述～同时在对话过程中也帮大家解决了一些疑难的问题。 当然不是说通过短短的十几分钟的对话时间能解决所有的问题～比如说曹总讲话中也遗留下一些问题～比如说虚拟平台～如果百货商业要搞虚拟平台关键是 什么～我们的供应商和品牌生产商自己还有虚拟的品牌～两者之间的关系怎么处理。向总刚才讲商场在营销环境当中要进一步打造舒适的环境～给顾客创造价值的服务～但我们又发现空间扩大以后每平方米的效益怎么出来～这也是要考虑的问题～有时候什么都要抓～但也有可能抓的过程当中会带来这样那样的问题～下面的对话环节还可以进一步的讨论。 我发现发言当中大部分都是来自于百货业和零售行业及其研究这些领域的同志～真正来自于品牌的供应商不对～昨天有一家杭州珀莱雅化妆品有限公司～今天终于迎来了一家～其实在品牌发展过程中每个阶段都书写了一段传奇的企业～特别邀请红蜻蜓鞋业集团董事长钱金波先生～从您的角度谈一谈创新现代百货业发展的模式～到底你的思考是什么。 钱金波:尊敬的楚会长～尊敬的来自国内外的百货业精英～女士们～先生们～大家上午好: 我是红蜻蜓集团的钱金波～在红蜻蜓创牌的四五年以来既做生产又做研发～既做自营店又做批发商～从我个人的成长历程首先是跟商场打交道～然后做工厂～最后做品牌～十几年也有创牌过程的思考～今天感谢楚会长～感谢组委会给我这样一个机会～能够和在座的百货业的精英们交流问题～我感到非常荣幸。 我经常在想～中国的百货业和中国品牌下一步怎么走～所以我们放开思路～对未来有什么样的思考～今天我抛砖引玉。 拿坡仑曾经说过这样一句话～“中国像一只沉睡的雄狮～一旦它起来～整个世界会为之颤抖～就让它睡着吧～感谢上帝”。但是在中国2010年的今天中国这头雄狮已经自然醒了～为什么这样说～北京奥运会的成功举办～上海世博会的即将举行～包括刚刚过去的2009～中国的GDP已经跃居世界第二～在全球经济危机时中国是一枝独秀的表现～这些都证明着中国自然醒了～就在这个时候中国品牌也醒了。 从中国品牌活跃在世界舞台的上海滩～已经在世界全国各地开店～NE东北虎的华服和皮草已经销往世界～中央电视台、巩俐、章子怡都在它那边定制华服～虽然这个品牌这几年还没有被大众所熟知～但是它定制的流程运用了中国文化～运用了刺绣～它的工艺已经早早被高端的消费者认同。 我十几年前感受到四五年前左右家里买家电都会想到松下、索尼～但2010年的今天我们要买家电的时候自然就会想到美的和海尔～十几年的时间就让我们改变～什么叫奢侈品～什么叫我们倍受尊敬的品牌～十几年前我们根本没有想到海尔和美的这些品牌现在不仅占领中国的每一个家庭～而且销往了全世界。 所以这个时候我感觉中国时代到来了～所以一定要做好创东方品牌这样一种志向和决心～中国五千年的灿烂文化足以从当中取得很多的中国元素来嫁接我们的品牌～并且其中有一点让人感到是未来希望的～也就是中国80和90后的人群经过十年以后他就是有能力消费所谓东方奢侈品牌的核心消费群～为什么我有这样大胆的设想～在改革开放的50、60～就像我这个60后～我们现在在消费的同时就会想到国外的奢侈品牌～因为我刚刚富起来～富了不太久～子富还不贵～我相信现在80、90的消费群生长在改革开放～他的教育背景～他今后对商品、对生活、对购物的理性理解是远远大于我们的～并且我相信他们更加爱自己东方的元素～更加热爱祖国～所以从这样多的思考～我相信创东方品牌是未来非常大的希望。 与此同时我感觉中国百货业也醒了～因为到北京和上海～到二三线城市～商场都在定位升级上、品牌规划上、差异化竞争上、提高平效和毛利上转变～并且他们也非常知道从我是谁向顾客需要我是谁购物生活体验改变。我感觉百货业在这几年跟前几年的转变和变化非常的巨大～为什么百货业现在基本上从原来的有 自营现在全部是做联营这样一种模式～我相信也是市场告诉我们、厂家的品牌告诉我们在这个阶段联营会显得投资产出比、经营各方面～从竞争的角度上更加能够获得销售额～所以我感觉中国百货业这头雄狮也在醒～品牌商、供应商也在醒～我相信百货业的未来会更加辉煌。所以80和90这个消费群如何打造成十年以后核心消费群的状态下～不管是品牌商还是百货业的精英需要共同培育、呵护才能创造这个消费未来。 我在我1000家自营店当中我经常走商场～商场现在正在满足于多样化的为消费者提供幸福感～每个商场当中的布景、灯光、装修～每一个细节都为消费者的购物幸福感而做。这么长时间下来这样激烈的竞争当中红蜻蜓有着自己的思考和行动～红蜻蜓从1995年创业以来就开始对鞋文化的研究建立了自己的博物馆～我的博物馆将近有1500双来自缘故时期一直到民间绣鞋、三寸金莲的鞋子～如果不推崇历史～不崇拜历史～不了解历史～我们如何去做设计～所以2008年我们开始了红蜻蜓主题化设计～引用青花瓷的纹样～在奥运会期间推出。我们同样以红蜻蜓“荷花”～小荷才露尖尖角～//这个颜色是红蜻蜓色彩规划当中的荷叶率～蜻蜓是停在荷花上的～荷叶的绿色正符合今年我们的流行色～并且它又是东方古典元素荷花～这个颜色是蜻蜓红～这个颜色是荷橘粉～这个颜色是天际蓝～这四种颜色我们开始规划红蜻蜓品牌的专用颜色。为什么LV一看上去合成格上印上了LOGO标志我们就花两万块钱～因为人家用了一百年～我们才仅仅十五年。 我们把时尚的搭配从鞋和包的共同设计～先有主题～后规划设计～然后规划材料～这样一个流程～再通过曹总的信息化把它固化下来～就成了一套符合西方奢侈品牌设计的流程～一直让我们的员工操作下去～产品主题化、系列化、模块化自然就完全成功。 我们的橱窗和画册必须要一致～从产品设计入手开始改变～我们必须改变卖场和商场道具的形象～这个店就是红蜻蜓大集成店～里面已经从鞋子延伸到服装、皮具、饰品、手表、丝巾等等～因为这也是我这几年对中端创新大的战略举措～所以比较带有欧式的卖场当中现在已经可以经营到300-800平方的店铺～并且准备把这样一种集成店和百货店合作。 我们的橱窗从2008年的青花瓷到2009年春夏的地中海风情～再到2009年秋冬的英伦风尚～再到今年的风光蓝海岸～我绿色的鸟笼非常自由～鸟可以自由的飞进～也可以自由的出去～鸟又可以自在的停在鸟笼上～体现了一种自由、自然的蓝海岸风格。 红蜻蜓品牌分别在2008、2009、2010年三年进入了意大利米兰档次最高的三号精品馆～2010年3月份有一个机构～品牌调查当中红蜻蜓已经成为常用品牌、预购品牌、理想品牌多项分数～打造了冠军～它对全国36个城市进行的调查。 今天我的主题就是东创西引～东方的品牌在中国时代到来的时候需要创造～但是西方的品牌需要引进～因为毕竟人家上百年经历的商海经验我们要好好学习～场外的(英文)、DGS、红蜻蜓这四个品牌现在既东创又西引～既就近又顾远。 这是我们的几个品牌形象～我相信只要我们有责任和雄心创好东方的品牌～引进西方的品牌～既能够迎合百货业的运作模式～又能够展望中国未来本土品牌的消费潜力～所以我衷心希望成千上万的商业精英朋友们和胸怀品牌梦想的创业者们共同携手～东创西引～就近顾远～为中国百货业的辉煌努力。再一次让世界惊叹像陶瓷、丝绸和茶叶一样表现着我们的东方之美。谢谢大家。 主持人:谢谢钱先生非常有激情的演讲～我和钱先生都来自上海～我们也是非常熟悉的朋友。您刚才讲说要创东方的品牌～把东方的元素嫁接到品牌当中～我们知道现在很多的品牌和消费者都有崇洋的心理～在很大程度上嫁接西方的元 素到自己生产的品牌当中去我还可以理解～你是嫁接东方的元素进去～我在想在崇洋的消费文化之下～红蜻蜓依然还坚持着这样一个非常本土化的名字～我不知道你当时的用意如何。 周成建用了美特斯邦威～我们百思不得其解是什么意思～他解释的很简单～他说这是一个中国品牌～而且是中国名字～美就是要很美～不单是一般的美～是特别的美～思是这个～邦是我们国家～要特别美化我们自己的国家～从而让我们走上威严的道路～听了半天觉得大概有道理～但是走了很弯的一条路。红蜻蜓让我们一目了然～它就是红蜻蜓～就是一个国产的品牌。珀莱雅不一样～英文名字找字典半天也找不出什么意思～但珀莱雅一看就是西方的名字。品牌创造之路走了十多年～我不知道是因为你固执的原因还是什么原因～依然非常的本土化。 第二～跟第一个问题有关～你说80、90后要比我们这一代人消费更加理性～而理性的结果就是更容易接受东方奢侈品的品牌～但是我们可以看到很多东方号称奢侈品的品牌门可罗雀～很多号称西方奢侈品的品牌人头窜动～趋之若鹜～好多人都是80后～你靠什么力量改变这种状况。 昨天我们谈到对于商场环境本身的设臵有两种不同的意见～一个意见是觉得太铺张浪费～其实消费者觉得适度～感觉到舒适就行了～没有必要在同样的商圈里大量的能耗～大量的物资浪费来争奇斗艳～下面这位发言的人是和桥室内设计(北京)有限公司的总经理刘晓滨先生～有的人觉得要豪华～要舒适～要给大家创造幸福感～而有的人觉得节约、适度就可以～不知道您的意见是什么。 刘晓滨:百货店成功的要素 刘晓滨:各位与会代表大家上午好: 我是来自和桥机构的刘晓滨～今天我想跟大家交流的题目是百货店成功的要素。我简单把和桥机构做一个介绍～和桥机构的总部在日本东京四谷区～我们公司是专做百货店和购物中心卖场规划与设计的专业化公司～目前已经有36年的历史～在36年的过程中我们为亚洲设计过280个百货店～遍布亚洲～其中给客户做过的提案超过1000件。在日本我们做过的案子有176个～其实日本并不大～也就是说在日本基本上有名的百货店和购物中心都是出自于我们公司。 我们与中百协合作已经有三年的历史～去年我们举办过第二届中国百货商业协会卖场规划的小型论坛反响还不错～有的学员反映说能不能去看一看境外的作品～我们已经在跟中百协策划～10月份我们计划去日本几个大的城市考察日本百货店的现状～也就是我们公司的作品。 韩国我们做过42个项目～去年中百协组织去韩国考察～在座的很多代表都去过～很荣幸明动新世界是我们公司的作品～还有上次参观的乐天百货本店也是我们公司的作品～昨天韩国新世界的代表也来参与了论坛。 在中国台湾我们也做过几个百货店～比较有名的像中国非常推崇的星光天地的东家～星光三月信义店和台南店出自于我们公司～汉神巨蛋也是我们公司的作品。在中国大陆目前做过的项目有上海九光、苏州九光、大连九光、王府井旗舰店、双安店等等。和桥机构与各位是不陌生的～我们也希望和桥通过专业的卖场规划和设计能为百货店增光添彩。 昨天有关于很多百货业、零售业、流通业的宏观描述～我们公司对于百货业的理解很简单～就一页纸～一是目前中国的百货业同质化现象非常严重～二是面临着激烈的竞争～很多顾客去百货店买商品只是为了这个牌子而去～并没有记住百货店的品牌～我为了买一双鞋去三家百货店～价格基本一样～服务基本一样～没有任何让我留下特殊印象的东西～问题出在哪里,我们认为是百货店缺少差异化和个性化的元素还有经营理念～所以我们公司在做百货店和购物中心过程中会 充分考虑上述的因素～从顾客的角度出发～力争为客户打造出一个环境优美、规划合理的百货店。 我们认为百货店的成功有五个要素～大家都是百货店的专家和领导～有人会问你没有做百货店～你的成功要素从何而来～我举几个例子。所有的公司都有自己的财务～但当我们要做并购的时候我们还会去请投行～就是因为在这件事情上投行比我们自己的财务专业。我们都有法务～但是真正遇到大问题的时候我们还会去请法律律师事务所。我们都认为自己很了解自己的身体～但当你生病的时候你一样会去请医生。 冯仑写过一本书叫《野蛮生长》～我认为他是地产界的思想家～其中有一个段落很有意思～他说很多人犯事儿之后去警察局之前都做好了充分的心理准备～但是一见到审问官就崩溃了～后来冯仑找到了～因为出问题是偶然的～你没有经验～审问官是专业的～你一辈子可能只出一次事儿～但是法官一天可能见十个人～上百人～所以在专业面前可能你就会崩溃。 就像地理学家用二维～经度和纬度解释世界一样～建筑学家是三维～他会描绘立体的世界～爱因斯坦又把时间维度加上～变成四维～他认为时间和空间可以互换～和桥斗胆用五因素去解释百货店的成功。第一个因素是位臵～有人在访问麦当劳成功的原因～其中很重要的一点是他提到位臵、位臵、位臵～他在不断扩张过程当中优先选择的是位臵。第二个因素是规模～我们认为成功的百货店面积应该3-5万之间～购物中心可以比这个翻一倍。第三个因素是具有人气的品牌数量～也就是侧面的招商盈利的体现。以上三个方面都是百货店的硬件条件～第四个因素是规划～第五个因素是环境～这两块是我们公司的服务内容。 我会举两个例子～第一个是新店开业过程中我们的规划到底为百货店做了什么～第二个是在现有百货店改造过程中我们规划贡献了什么价值。环境国内很多公司都在做～我们公司是这样理解的～环境只是在规划的基础上才有意义～如果没有好的动线规划～没有好的品位规划～如果这个规划不能体现经营者、战略者的意图～再好的环境也是没有意义的。 我们在跟客户接触过程中发现～国内目前跟设计公司签的合同基本上都是属于环境设计合同～说白了大家对规划方面还缺少概念～很多客户的公司里面都有规划部和招商部～招商往往是比规划还要超前的～根据和桥机构的理解～我们认为如果招商强于规划一定是我们公司的招商能力还不够导致的～正确的做法应该是先有一个好的规划～通过招商能力的体现满足百货店的经营～现实中很多情况是因为我招不到这样好的规划的品牌～所以我只能退而求其次～所有的规划设计全都为招商让路～退让～妥协。 举一个例子～今天很多嘉宾都谈到远景目标是好的～但是跟现实是矛盾的～我觉得不矛盾～我们心里应该知道正确的方法是什么～然后我们朝着那个方向不断地努力。比如说现在亚洲公认的最好的百货店一个是伊势丹～一个是韩国的新世界～我们在做韩国新世界的时候它在韩国的排名是九到十位之间～现在它挤进前三甲～这是一个经典的战役。伊势丹～我们在天津也有伊势丹的项目～大家去伊势丹看过之后会有这样的感受～它是非常注重规划的～它可以把古奇、CD的眼镜全部打散～这些品牌不管你有多大～到你这儿你只归到我的眼镜类。 大家今天讨论的问题我也试着给一个答案～百货店怎么打翻身仗～我们可以有计划、有步骤的尝试中分类的方式～像眼镜这种商品～像伊势丹是按品牌划分区域的～是按商品的流行度价格区间～说白了就是顾客到百货店中间看不到很明显的品牌标记～只是去感受商品～我喜欢这些商品会拿起来看～我会在很小的位臵上看到它的品牌～这样的话买了东西顾客记住的是百货店～而不是品牌。 规划与规模之间有什么样的关系～据我们掌握的信息和数据～国内现在有很多的百货店面积非常小～小的百货店一定要有特色～大的百货店也要有特色～就是让不同的顾客到了你的店里会有与众不同的感受～这样他才会流连忘返～他才会增加逛商场的时间～同时还会增加次数。 这是我们研究的两个模型～信息化也好～规划、设计、环境设计也好～最终的目的就是一个～为了赚钱～我们要通过一个正常的投入尽可能得到大的产出～这样的话百货店运营就算成功了。对于新店而言～我们认为应该注意～尤其是目前中国百货业的现状～我提醒与会代表应该格外的注意规划方面的问题～这样的话可以达到少投入多产出的效果。在改造店方面如果规划和环境设计做好了也会提升营业额。 下面我用两个案例做解释。这个项目是我国一个比较重要城市非常大型的地产项目～地下的裙楼部分有六层～上面的写字楼非常高档～它是集写字楼、酒店、娱乐、居住于一体的～百货店的老总都有扩张的计划～当你看到这个店的时候你一定会动心。这个店在建筑规划过程中请了很多国内外知名的公司来设计～这是其中的一稿外立面方案。这个项目分两个区域～最左边的两个写字楼叫西区～最右边的两个写字楼叫东区～中间有一块露天的区域。 这是西区的平面图～当你作为老总谈好价格看图纸的时候～这个图纸就会浮现在你的面前～橙色部分是建筑规划过程中的两个手扶梯和天井～从我们的专业角度来讲西区是很难利用的～蓝色部分是我们大体规划的一个行走路线～顾客甚至在这个区域中无法完成很好的循环。我们也跟建筑方询问～说您为什么要这样设计呢～他说两个中庭显得气派～我说边缘部分怎么做边厅～他说这个没有考虑到。 这是东区～把两个手扶梯放在这个位臵～跟边上的核心筒连在了一起～东线就会出现逛卖场的时候走进去是一个死胡同～然后退回来～再进去再退回来～顾客在里面的感受非常差。 在东区和西区之间是露天的一条街～这个城市也比较寒冷～这是我们规划之后的方案～因为百货店在扩张的时候不管是租也好～买也好都是按面积付费的～面积如何使用、如何规划直接影响到今后的业绩～所以我们把两部手扶梯合成一部～这样是否够用呢～根据我们和桥机构的数据研究～离手扶梯35米的区域顾客是不会感觉到疲倦的～说白了西区这个楼只需要有一部手扶梯就足以了～我们给客户创造了多少价值呢～我们减掉了一个手扶梯～300平米一层～有六层～1800平米～两个合在一起之后我们把双联的手扶梯改成四联～我们仅在西区环节就无意中增加了2500平米的经营面积～而且是有效的。 在东区我们用同样的方法～我们把两部手扶梯合成了一部～用这样的方法累计为这个项目增加了5000多平方米的经营面积～如果没有规划的理念和意识～我们在买这个物业的时候会有很大的风险。减少手扶梯之后怎么变通呢～我们把中间的过道改成了林荫大道～由原来露天的模式改成室内的～无形中又增加了经营面积～顾客在林荫大道中停留～同时我们把减少的手扶梯放在林荫大道的两侧～还增加了五个通道～把东区和西区打通。 这是林荫大道的设计理念～我们公司在做所有的环境设计过程中从来都没有用过效果图～因为我们做过的案例足以～都是用的实景造型～我们在林荫大道的入口部分立了一个非常非常大的LCD的标志物～这个大楼就可以成为这个城市的名片～一个地标～景观非常宜人～顾客在里面逛起来非常有趣和享受。东区和西区打造完毕之后～整个卖场将会被盘活。 这是一个改造物业的项目～这个项目在中国一个非常重要的城市～面积非常小～只有8000平米～它挨着使馆区～挨着高档的写字楼～这么多年下来一直经 营不好～就请我们过去给他们出一个方案。经过周边地理位臵的分析和研究我们否定了管理层既定的想法～既定的想法是只做珠宝和少数的服装。因为我们在东京做过一个店～这个店也是在8000平米左右～甚至比8000平米还要小～它的发展也是一波三折～它在过程中走过很多的弯路～通过我们的规划设计之后它走了专业化和极具特色的路线～才获得了成功～目前我刚才提到的客户已经派他们公司所有的中高层一行13人去东京日本考察～明天会回到北京～也是考察我们在境外做的案例。 首先我们不认为在这样一个黄金地段不够做百货店规模的情况下还要做百货店注定要失败～我们规划的经验可以提前做出这样的判断～如果你不信的话可以去试。我们给这个客户做了两套方案～也就是两个方向～第一个是时尚生活的路线～主要的目标客户群是覆盖周边的白领～尤其是以女性为主的白领。 A方案是左上线区域～等级比较高～目的性很强～B方案主要是侧重于娱乐生活的～来里面吃喝玩乐～我们只是尝试着在时尚生活角度简单做了一点延展。一层我们做成纽约风格～二层做成东京风～三层做成巴黎风～四层是香港风～五层是亚洲美食街～这样的话就把原来面积不够的弊端回避掉了～我们在特色方面进行突破。每一层的动线也都做的非常个性～与众不同～客户会有很新奇的感受。 这都是我们在国外做过的一些项目的图片展示～包括每个区域的平面落位～这是东京风的路线～里面有很多日本的品牌～有日本的设计理念和元素。这是我们建议的品类计划～这是一个街景的展示。品类主要有妇女的服饰、时尚杂货、化妆品、男装、女装、生活形态家电等等。这是巴黎风～动线都不一样～找了很多巴黎的元素～让每个消费者在不同的楼层有全新的感受～根据我们的经验～通过这样的理念设计就会让它找到正确的方向～这就是我们规划对于改造店的价值。我们做改造店有很多情况～有的是因为边上又建了一个新楼～连在一起～整个要重新调整～还有的是面积过大～无法盘活。 这是我们做的外立面～考虑到客户的预算～我们用的材料既时尚又好维护～外观上又符合它的定位～也足够吸引人的眼球。 以上就是和桥机构试着从规划角度尝试着把我们认为的五个元素做了简单的阐述～希望对与会各位代表百货店的经营成功能够有所帮助～希望我们在以后的项目中能有具体的合作。 谢谢。 主持人:非常感谢刘晓滨先生～刘先生很有趣～一上来就举了冯仑的那本书《野蛮生长》～谈到所有犯事儿的人在犯事儿以后都做好了充分的心理准备～但是一到法官面前就完全崩溃～这个例子举的不全～那时候还没有文强事件～也没有最高法院副院长犯事儿～我们的法官在法官面前～我们的警察在法官面前马上也崩溃～所以不管你是专业还是不专业的都有崩溃的可能～这引发出一个话题。 百货业、零售业很多的经理～他们在商圈里搏击很长的时间～他们对于商业规律～包括客户的来往、心态和消费文化了如指掌～您作为一个设计公司上来给他东建议西建议～一个是经验～一个是你专业的设计和规划的眼光～当两者碰在一起火星撞地球的时候～我相信会有很多的沟通、协调、说服等等工作非常难做～待会儿我们也要问你这方面的问题～到底百货业是什么制胜～听了您的讲座发现是规划和设计制胜～但是我们知道其他人讲的是其他方面的制胜。 接下来邀请山东济南银座商城股份有限公司总经理张文生先生就百货业的创新问题谈谈自己的观点。 张文生:山东济南银座商城的创新经营 张文生:感谢主持人。尊敬的楚会长～今天有机会参加这个会议～并且让我汇报一下银座发展的情况～很荣幸。 在座的各位都是专家～听了以上几位的发言体会很深～既有经营型的专家～又有信息系统运行的专家～同时还有设计的专家～来参加这个会的确非常有必要～学了很多东西。 一说到银座～大家就联想到可能是一个合资公司～实际我们这个企业是地地道道的本土企业～山东的银座和日本的银座不一样～它的银座只是一个名字～我们的银座意义深刻。 我们这个店1996年开业～我的老师就是万总～我们学习燕莎～帮助我们开了第一家银座店～1996年开业到现在零售业运作了十四年～经过十四年的风风雨雨～我们从一个单一的商品店发展到现在有70家万米以上的大店～有130多家便利店～重点还是在山东～立足于山东～面向于全国～所以我们还是在山东发展。70个店当中省内占了66个～省外有4个～还经营一些超市和家具等。通过十几年的运作～去年的规模做了200个亿～与兄弟单位比较的话我们的差距还非常大～但是与山东企业比较的话～我们的规模还算可以～马马虎虎。 这几年的发展我们觉得是三步走～一步是发展“部件”～做好自己的部件～经过了大概四年的时间～第二步我们探索立足济南～面向山东～第三步是利用各个区域的优势发展一区多店～通过今天的探索我们有成功的案例～也有失败的教训～更重要的是培养了我们的人才～锻炼了我们的队伍～使我们的零售业在山东这块大地上得到了发展。 今天这个题目很好～百货业的确需要交流～通过百货业的交流～能够使百货业在业态发展上和经营管理上有所提高～这些年我的体会觉得我们这个业态发展的潜力巨大～前几年大家讲百货业似乎在走下坡路～经过十几年的运作百货业不但没有萎缩～反而得到了大力的发展～一方面有好的领导～有百货协会的领导帮助我们～更重要的是做这一行的人通过我们的努力做好了工作。 有时候也看资料～包括到美国去～反而发达国家的百货业逐渐走向箫条～中国的百货业为什么经过十几年的发展还蒸蒸日上～这里的原因非常多～其中一个原因是生活习惯～东西方的生活习惯差异非常大～包括刚才讲到百货店为什么品牌不够卖～为什么联营～的确有它的特点～它的差异在于中国人的多样化～但是有些国家单一化～有的国家非常喜欢穿牛仔裤～下面是牛仔裤～下面是T恤～所以买品牌的时候就好买～中国能买到吗～在座的各位～特别是女士有几个穿的服装是相同的。 第二～中国人的消费习惯～习惯逛～这个逛意义深刻～逛包含了生活的乐趣～包括了对生活的向往～有些地方把购物当成了劳动～当成了享受～包括购物环境～这就是差异。另外中国的业态不是那么清楚～日本的百货店、GMS店、超市、购物中心非常清楚～中国的百货店有的说不清楚到底是纯粹的百货店～还是GMS店～还是超市～它有它的相容性～中国的百货店更具有多变性～中华民族最大的特点是变～适应能力强～经营这个商场的位臵不好就马上要变～所以从百货店这种业态我个人的感受～什么是最好的～顾客接受你～有了效益就是最好的～不等于富丽堂皇是最好～适应这个市场就是最好的～从这个角度来讲中国的百货店起码我感觉前景广阔～一片光明～实践证明我们这种业态还是蒸蒸日上的～没有受到多大的影响～这就说明市场接受你。 有几种趋势～第一个趋势是百货店大型化～生存空间要求我们做商业的人项目越全越好～传统的百货店在装修的同时一般都在扩建～前十年的百货店如果做到3万平米就不得了了～现在的百货店7、8万～所以大是一种趋势～大也符合中国的特点～它是旺的特点～大家感到到这个地方有东西可买～能享受生活～百货店的空间大了。 第二个趋势是百货店专～8000平米的百货店怎么办～到底怎么经验～8000平米能不能做百货店,能做～要求专～不要求品牌多么全～日本做了一个男装馆就不得了了～这就是启发～店小是不是可以做男装～做生活休闲～做女装也可以。 第三个趋势是功能要全～现在百货店当中除了经营的品牌之外还有一个非常鲜明的特点～就是功能全了～不是单纯的卖东西了～而是把服务功能加上去了～包括现在的娱乐项目～一般大的百货店都有动感影院～还有电动玩具等等～功能齐全是吸引顾客的关键～到美国去看购物中心就是全～无非就是百货店、超市、餐饮、娱乐～它是建筑群体的组合～咱们是建筑物里面的组合。 第四个趋势是购物中心还要融合～包括星光天地～购物中心在模式上不是很清楚～也是像百货店经营的模式～这就是中国的特点～在变化当中求生存～不一定按这个样板去做～有些东西是科学的～有些东西是可模仿的～有些东西通过学习是可以得到的～业态的融合下一步是必然～是不是分的这么清楚不见得～分的清楚的东西并不见得能经营得好～让顾客接受～让百姓感到在这个商场里有东西可买～能够享受到有品位的生活～这就是最好的店。 最后谈一点个人的看法～关于百货店的联营大家讲的比较多～从业态经营模式上百货店应起码在亚洲国家是通用的～日本自营和个人购买的品牌也非常小～这就是它的特点。自营和联营可以做到一定的比重～但我感觉并不倾向于走自营的路～自营的路不就是超市吗～变个业态～超市要求的环境不可能那么高～一个平方最少收一百块钱的设计费～设计费得话多少钱～如果做超市的话一分钱的设计费都不要～单纯的购买商品和联营商品的概念不一样～它追求的是价廉～百货追求的是品位～百货推出的是品牌～超市推出的是价廉～概念不一样。所以从百货店来讲品牌异常重要～除了本身把品牌做好之外～更重要的是大家一起运作品牌～提高生活品质～大家都穿一样的东西～穿红蜻蜓的鞋品质高了～它是一种生活品质～不单纯是使用～是一种精神的享受～所以百货店追求环境、追求品牌更重要。 主持人:谢谢张先生～张先生对中国消费者的消费习惯以及文化有非常透彻的了解～他用一个字加以概括～那就是“逛”～如何做好消费者逛的学问很重要。另外他的关键词就是变～这个变讲的非常明确～中国的百货业也好～零售业也好～从来没有一个持之以恒的模式～以效益为导向～只要是有效益的地方我们就可以往那个方向变～因此他得出一个观察～中国百货业的业态可能跟日本和其他国家不一样～实际上是混态的模式。在这样一个基本判断之下他也提出了趋势～比如说大型化的趋势～融合化的趋势～甚至在自营和联营当中如何进一步博弈的趋势。这是张先生对百货业和零售业进一步发展的理解～我本来想听听看银座的意义比日本银座的意义更加深刻在什么地方～好像没有听到这方面的解释。 请允许我用主持人的特权～钱金波先生我给你那么长时间的思考～我挑战你的两个问题希望你回应一下～第一个问题～人家是用听起来像洋品牌的名字上注入中国的解释～你不同～听起来是中国的～解释也是中国的～您这个东创西引是不是因为东创出了问题才考虑要西引, 钱金波:红蜻蜓十几年的经营～做品牌是一辈子的事～在我的手里让红蜻蜓成为东方的奢侈品牌～这只是我的梦想～是我的目标～同时也是一个企业的核心价值观～我这么执着十几年做到今天～为什么没有代理鳄鱼～花花公子～签一个合同～在广东贴一些牌～就很容易的进入了在座的非常好的百货商店～为什么没有做～这事实上是一个企业的选择～我既然选择了红蜻蜓这样一个目标～所以前十年我们一直走着大众的路～从2005年开始我们就进行蜕变～假如说以前红蜻蜓是村姑的话～2005年开始她要慢慢变成都市白领～尽管你想把村姑变成都市白领～但是她的气质里一定还要保存着村姑的那一份纯朴和纯真。 为什么要这样做～也不是我一个人把红蜻蜓定位为这样的目标～事实上是消费者和市场告诉我～我既要了解到消费者购物方式的转变～百货业态的变化～又要迎合百货业态的调整～如何把品牌一步一步的往上走～所以我必须要采用国际化的设计流程～要融进东方的一些元素来进行设计～提高产品的设计感～才能够顺利的进入到在座各位的百货商场。 如果不提升～如果没有这样坚持～如果不蜕变～我们只是原地踏步～只能够在量上扩张～没有在质的飞跃上下功夫～所以对于红蜻蜓在东创这样一个问题上我仅仅迈出了第一步。主持人要我解释今天还没有答案～让时间去证明～因为一个品牌真正做成功连我自己都不知道～也就是十几年前我也不知道美的的产品和海尔的产品会走向世界。 主持人:第二个问题～你对80年代、90年代的消费群体有非常强的信心～你用了一个很好的概念～他们一定会成为东方奢侈品的主力消费群～我对这个表示怀疑～因为我们知道有很多的年轻人都有崇洋的心态～你怎么这么有信心他们会成为你所谓的东方奢侈品的消费群呢, 钱金波:依据来自于汶川地震～我们都以为80后的小孩儿～独生子女在这些问题上会无动于衷～但是我们惊奇的发现在这次汶川地震当中80后体现出他的大爱、无私和勇敢～所以国力的增强～一个国家的文明在复兴的时候80后这样一个年龄段～这些信息告诉我如果十年后他成为我们的消费者～他一定会跟 ～很多国家消费者的心态足以证明当一个国家50和60年代的人消费观念有区别 文化在输出～国力在强大的时候～品牌的影响立不仅会影响世界～更大的会影响本土消费者的购物方式～所以我会这么自信的说东创品牌未来会有很好的希望。 主持人:我有一个更深的体会～你的意思就是说2008年的汶川地震他们穿着耐克去抗震救灾～将来很不幸的一场灾难我们穿着红蜻蜓去抗震救灾。 刚才我跟万总有一个交流～万总有些想法～关于规划和设计对一个百货业发展过程当中到底处在什么样的位臵～请万总就这个问题谈谈她的体会～因为她这方面的经验很丰富。 万文英:对于钱总红蜻蜓的品牌我还想再说两句。我非常赞成钱总要把中国品牌做大的魄力～不仅做到中国～而且要做到世界～我觉得现在我们到了时候～换句话说我们走了两个过程～一个是企业的原始积累已经结束了～我们的技术不亚于欧洲和美国～在这种程度上就应该大力、积极的做中国品牌。这种情况又让我想起来昨天参加会的白领董事长～他走到哪都是这句话～我是地地道道的中国品牌～我是中国天子脚下出生的中国品牌～所以我认为中国人就应该有这种精神～就应该有这种决心～而且我也相信今后会出现很多的世界品牌。 当然我在这儿也特别想呼吁零售业要积极支持中国的名品进名店～为什么,我认为现在跟过去不一样了～过去到意大利花点钱注册一个品牌～回来就是意大利名牌～到法国巴黎注册一个品牌～回来就是法国品牌～其实都是中国做的～包括它的设计和理念都是中国的～这个时代过去了。作为百货业或者作为零售商店来讲要考虑什么～要考虑我们这个品牌的实力～就拿红蜻蜓来说～红蜻蜓要做这个品牌的实力是行还是不行～你是夹包公司还是实体公司～这是一个主体。另外就是你的商品适合不适合我～你的时尚情况符合不符合我的定位～你的形象跟我是不是吻合～如果这些都合适的话～我衷心的希望百货店不要再崇洋了～我们还是踏踏实实的把中国的品牌做好。有可能不对～也有可能伤人～但这是我的真心话。 刚才主持人跟我交流了一下关于商场设计的事情～对于商场的设计我首先肯定很重要～尤其是在我们讲究创新的现代百货情况下至关重要～为什么,人们追求环境了～追求环保了～追求绿色了～追求低碳了等等～可能都是设计公司应该 做到的～但是我认为并不是设计档次越高越好～花钱越多越好～一定要和这个零售店的四方面吻合～和你的企业文化～和你的经营理念～和你的经营定位～和你的经营内容～这些包括了两个大主题～一个主题是消费者～一个主题是品牌商～这些结合才能够使得你的设计符合店的经营～你的设计就会为这个店的经营和管理添彩～确切一点说会获得更大的盈利。 为什么我说不一定越高越好～要看定位～比如说我们是一个高档百货店～就是要这样～不仅这样～我们还有很多深层次的服务内容～现在商务部提出金领百货～其中就有一项你有没有VIP室～总服务台要有三种语言～普通话、英文和手语～这些都是硬件要求的。反过来讲～如果是一个社区百货店就不需要这么多～它需要的是如何方便消费者～怎么在这个店里一次性买更多的品种或者商品～因为它比较小～你作为设计来讲怎么在有限的面积里使我的经营更丰富。 比如说我在中国创办了一个奥特莱斯～如果你用石材不就完蛋了吗～因为奥特莱斯本身是一个低成本运营的业态～它是品牌加实惠～你让老百姓进去以后一定感觉到这儿准实惠～没有特别大的装修～让人有这种感觉才可以～所以我认为设计是至关重要的～要根据企业的需要进行设计～而不是千篇一律。作为设计公司来讲～不管我们是高档百货店还是社区也好～还是奥特莱斯～尽量降低我们的成本～但是能达到我们的实效。 主持人:万总非常有经验～一方面谈了对民族品牌的看法～另一方面也谈了对规划和设计在不同定位的商场当中它的作用到底如何。 提问:今天的嘉宾和昨天的嘉宾一直都谈到中西方百货的趋势～今天银座的张总也谈到了中国百货业的特点～我想请问银座的张总～作为百货店在中国三四线城市发展的比较快～据我所知您在三四线城市也有门店～银座在三四线城市的发展方向是什么～刚才张总也谈到了“变”～银座三四线城市的门店与总部的母店之间变的核心特点是什么。 张文生:作为市场来讲有一线、二线、三线的划分～北京、上海是一线城市～有一部分城市是二线城市～到地市这一级一般都叫三线城市～刚才您讲可能银座的级别降了一级～到了县级去～作为银座的一个发展战略是立足于山东～立足山东怎么发展～如果按这个分类的话山东的市场就是二线和三线～三线是各地市～山东有一个特点～大的城市不大～小的城市不小～山东17个地市～济南和青岛大一点～潍坊、烟台等其他地市～包括临沂市场不小～类似这种城市的发展我们看的非常重～所以我们的战略是在做好济南、青岛的同时到三线城市发展。 实践证明我们的运作是非常正确的～第一是品牌资源的共享～作为一个区域性品牌它走到全国去非常难～它在山东有知名度～但是到河北就不行～我能保证这个品牌在山东的资源共享。第二是客户资源共享～作为百货来讲客户资源异常重要～因为你的买手不是买商品～是买的品牌～任何一个品牌到一个地方去都是按省计算～这样的话我们就可以资源共享。第三是人才资源共享～大家都说人才非常重要～都说人才奇缺～怎么能使有限的资源得到充分的利用异常重要～所以我们在发展二线、三线城市的同时就非常注意资源的整合～有了整合我能花费最小的代价获取最大的效益。 作为银座来讲这几年发展速度非常快～大家有一种担心～一年开十几个店能行吗～实践证明我们还是可以的～我的利润每年增幅40%～说明开店的效益是可以的～通过这个数字说明它是健康的～原因就是以上三个方面～有以上三个方面的支撑～银座的发展到现在为止还是健康的。 主持人:制胜的原因是品牌资源的共享～客户资源的共享～人才资源的共享。 提问:我来自杭州青石商业空间设计的孙志敏～在座的大概30%是我的顾客～我谈两个体会。第一个是针对和桥的刘先生～他把商业空间设计说的有点过分重 要～其实并不是这样～你们日本公司在亚洲地区好几个国家做了200多个商场～我在中国十二年也做了200多个商场～我了解中国的商业现状。我觉得商业设计把握三个方面～我非常赞同万总的说法～第一是为你特定的消费者营造一个舒适的购物环境～这个非常重要～这跟商场的定位有关～我们做任何东西～包括开商场跟定位有关～我们做设计也要结合定位。第二是为特定的品牌创造入住的条件～因为不同的客户有不同的品牌。第三是为特定的业态构造经营架构～这三个如果把握住了～设计也就到位了～至于档次高低都在这三个前提里面。 刚才你讲了两个案例～第一个案例～装修公司要为建筑设计进行调整～适当的提出改造的建议～但不是随心所欲的～建筑设计有两个大前提～一个是容积率～一个是消防规范～并不是说想怎么改就能怎么改的～你说一个物业当中能够省下1000多平方米我觉得有点过了～我的体会是合理的规划最多能省下200-300平方米～而且整个物业大概在4万平方米左右～也就是说5%之内是可能的～因为容积率是有法规的～没法改～并不是我们想怎么改就能怎么改～商场设计还是要符合中国化～本土化～当然我们也很欣赏日本的设计水平～但是他不一定了解中国。 第二个体会～今天讲创新变化～我觉得这要有个度～我赞成向总的观点～变化不是目的～是手段～我们真正的目的是为定位孜孜不倦的努力～这是很重要的～如果说连定位都变了这个店是开不好的～百货店是要养的～要有耐心～急功近利的人百货店开不好～我认识到百货就是两个字“积累”～要耐心～急功近利、浮躁搞不好百货。 谢谢大家。 主持人:我很喜欢直言不讳的～行业间的辩论～倒不是因为其他什么原因～主要是我们找到一个正确的道路。请和桥的朋友回应一下。 刘晓滨:我们对国内的同行多少有些了解～我不想做过多的评论～我只想提一下我们思考问题的角度～如果说客户跟我们合作的话我们不会定过高的定位～这个不存在～我们一定要分析周边的业态～分析他的消费能力～同时要引领一部分时间方面的潮流～比如说一般控制在五年左右～这样比较好。 第二～我今天讲的主旨是我们的经营者应该有规划方面的理念～不管是新开店也好～还是改造店也好～这样可以给大家省钱。 第三～也是比较尖锐的问题～百货店到底是在为谁服务～最终我们是在为消费者服务～但是我们在实际过程中却过多的为品牌服务。出现什么情况～出现了现在国内所有百货店的情况～中档大的“吊眉”、大的边厅～比如说你想引红蜻蜓进来～红蜻蜓是奢侈品牌～它会给你提一堆条件～它要告诉你怎么做～先不说钱的问题～只说规划的问题～如果过分注重一个品牌要求～最终得到的是什么～你会把整个百货店的形象破坏掉～我们做很多百货店有这样一个现象～就是视觉不通透～因为我们研究的是消费者的习惯～消费者出了手扶梯口看不清后面是什么～后面的区域经营效果一定是差的～怎么才能提升你的经营额度～首先我们强调卖场要通透～我们也在国内做了很多的尝试～我们在做屏挡的时候很多业主和百货店的老总说大吊眉的好～我问他为什么～他说这样好招商～我们到底是在为谁服务～我并不是说一定要把什么国家的理念强加在国内～我们也在寻求变通的方式～也在适应国内的情况～我想强调的是我们追求的是消费者的购物体验。 主持人:南京也是非常重要的百货业发展的重镇～刚才严总也谈到他的辛苦～商店经营了几十年～城市改造一夜之间就拆～刚才还说要积累～积累什么～什么都没有了～我相信他有很多的甘苦～当然也有很多的喜悦。 提问:我叫刘昭辉～来自于上海方圆资本。方圆资本是一家70亿人民币规模的私募投资基金～我们对零售行业非常关注～对企业而言有两个问题～第一个 是内练内功～第二个是外求发展～今天在座的业者在内练内功方面有很多的阐述～对于求发展这块～如果看中国市场的人口结构～北深广一些城市加起来不到5%的人口～加上所有的省会城市不到20%的人口～80%的人口要么是在三四线城市～要么在农村。 我想了解一下作为百货业的业者～你们对于在三四线城市的发展策略是什么～你们认为最大的挑战在哪里～今天讲台上的大部分是来自于北京或者南京这些比较发达的城市～我还没有看到长沙或者成都的代表～很明显在这个地方发展百货还是有很大挑战的。 主持人:您提的问题是我们怎么面对80%～而且为分散在二三线城市的消费者服务～其实刚才银座的张先生已经部分回答了你的问题～因为他的发展立足于山东～但不是立足于山东的济南或者青岛而已～也是往二三线城市发展。我们好奇的是南京～中央商场咱们是老字号～老字号有时候要发新芽～新芽别老在南京发～我们在二三线城市有什么拓展的计划。 严永平:这么多年来我们积累了不少的经验～同时也积累了不少的教训～在经验教训当中成长～我们现在一共有7个百货～江苏省有5个～省外有2个。 主持人:江苏省内的5个分布在哪, 严永平:南京2个～徐州、淮安和连云港分别有1个～今后我们还是一样～区域百货还是发展的重点～也就是省内以及靠近江苏省欠发达地区～比如在安徽做一些投入和发展～当然这里有比较大的风险～我们去年关了两个店～一个是在淄博～一个是在“泰州”。刚才青石的老总讲～做百货是一个积累～也是一个消费习惯的问题～现在三线城市的发展可能还是我们今后的主导～这跟我们国家消费有关。刚才谈了消费习惯问题～中国和国外的消费是不一样的～我觉得还有一点很重要～我们有强大的消费人口～我们的人口多～这是百货业发展的基础～而且我们的居住习惯、生活习惯等等都决定了百货业今后的发展方向～包括这次人代会～总书记也说要农村人口城市化～不是把北京的人口从一千多万扩展到三千万～主要还是三线城市的发展～所以市场的潜力还是巨大的～我们的发展方向也是向三线城市～应该有这方面的认识。 主持人:现在中央商场已经制定了一些三线城市发展的计划,有没有正在实施的。 严永平:有～比如我们在苏北的扩建项目有两个～一个是淮安新亚的项目～这个工程扩建完了以后一共是12万平米～比我目前南京的总店大了1倍～徐州的项目也正在进行～是43万的项目～同时我们在“苏青”的项目和安徽周边城市的项目都在进行。 提问:我是上海商贸有限公司战略企划部的～刚才蒋先生也说来这里的品牌公司不多～大多是百货店的行家～从现在来看我们也是其中的一位～实际很多品牌公司同样关注百货业的发展动态～在想提一个问题～我们刚才提到的是创新发展模式～比如说我们现在属于运动时尚品牌～但同样关注新兴的发展趋势～比如童装～是否百货店会有未来的规划或者对这方面有没有很好的判断。 张文生:有。童装在百货店当中占的比重不是太大～现在童装的经营有个特点～不是单纯的卖童装～而是卖儿童需要的商品～包括卖儿童用品的同时很注意培养儿童智力～童装与培养儿童的智力结合起来。童装为什么在百货当中占的比重很小呢～效益问题～中国人有个特点～都说中国人的生育能力非常强～但是体现在在商场占的比例非常小～我到日本去就感到～女同志推着小车带着孩子逛商场～你现在到百货店当中发现有女同志抱着孩子逛的～是商场里不方便还是商品少选不着东西～很重要的是生活习惯～所以购买儿童用品的时候重视程度就不一样。 主持人:一个是效益的问题～一个是中国人习惯的问题。我带小孩子到商场去小便～发现商场的男性小便池都很高～每次都得把他举起来～现在孩子养的特别重～下一次我再也不带他去了～咱们的消费习惯也需要环境来培养。 严永平:儿童用品的消费比较简单～而百货业里的比例不是很大～但今后的潜力还是比较大的。儿童用品在商场的变化是随人口的变化而变化的～现在强调计划生育～家里六个大人一个小孩儿～甚至八个大人一个小孩儿～这个比例在百货店里也是这样的～儿童占的位臵并不是很大～它的销售额和成人用品比较起来当然占的比例就比较低一点。还有一个百货店重视程度问题～儿童用品利润比较低一些～产出效益比较少～但作为百货店利润比较少的还有家电～为什么要引～因为做百货就要强调全的问题～如果不全～百货店、购物中心做成专业店就不叫百货店了。 主持人:严先生也跟山东张总观点一样～还是效益的问题～如果解决效益的问题～包括消费习惯的问题可能更好一点。 今天早上的发言人讲的问题非常具体～实际上他们都有自己的核心问题～比如说来自北京的庄胜崇光百货商场的总经理向先生～他围绕着创新百货业更重要的不一定是一门心思的找各种方面的创新～非常重要的是价值创新～所以他的主题就是价值导向。南京中央商场服务有限公司的副总经理严先生也谈到一个老字号如何在严峻的市场环境下发展～他就讲了一个字～所谓的求变导向。来自长益信息科技有限公司的董事长曹国兴先生～当然跟他的专业有关系～就是技术导向。红蜻蜓鞋业集团董事长钱金波先生提出一个非常重要的品牌导向～他也讲的非常诚恳～品牌导向不意味着一蹴而就～而是意味着如何根据市场的变化～使这个品牌不断地升级～从国内的市场逐步走向国际的市场。和桥设计(北京)有限公司的总经理刘先生有一个非常重要的导向～就是规划与设计导向。银座商城股份有限公司的总经理讲了很多消费文化也好～包括未来的趋势也好～其实非常重要的就是效益导向～每位嘉宾都会从自己工作的实践中提出创新现代百货业发展模式的抓手到底在哪里～好在我们有这么多的嘉宾～包括提问的嘉宾发言～所以关于怎么样创新百货业整个的途径是从他们各自的立场拼起来的～这就是我们要圆桌对话的原因所在。 今天上午的会议告一段落～谢谢各位。