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谈判专家txt下载 篇一:价格谈判专家 一分钟价格谈判 陈女士自己开了一家服装店，销售某品牌服装。刘小姐看中了一款套装，试穿之后，感觉不错，于是，开始和陈女士讨价还价: 刘小姐:“老板，能不能便宜点,” 陈女士:“这样，2200元，把零头抹掉，你给2000元吧。” 刘小姐:“2000元,太贵了，刚才我去的那家店，差不多的衣服，才卖1200。”陈女士:“怎么可能差不多呢,我们这是丽人牌，是名牌。这个品牌在商场里，同样这套衣服，要卖3000多呢。” 刘小姐:“对面那家店，淑女牌，也是品牌服装，才卖1500，也没卖到这么贵，这样吧，一口价，1500，你卖我就买，不卖就算了。” 陈女士:“你这个小姐太能杀价，1500可不行，我上货都上不来。这样，1800， 我不赚钱了，就当开个张，行吗,” 1 你认为刘小姐会接受1800的价格吗, 知己知彼，百战不殆。如果想在价格谈判中获胜，我们要做好四件事:第一，知道客户心里是怎么想的，他想要什么;第二，知道自己的竞争地位;第三，选择正确的谈判策略;第四，通过有效的技巧，实现我们的策略。下面，我们就做详细的分析。 了解客户的谈判心理 当客户和你杀价时，你知道客户是怎么想的吗,刘小姐是否会接受1800元的价格，要看刘小姐认为价格高的原因是什么。 客户抱怨价格高有各种各样的原因: 1. 客户认为你的产品不值这么多钱。我们经常会看中一些商品，但并不是这个商品卖多少钱，我们都会买。以刘小姐为例，刘小姐之所以来这个小服装店买衣服，是因为小服装店可以杀价，因而，刘小姐可能觉得这套套装不错的前提是认为有可能把价格杀到1500元，如果是2200，还不如再加几百元，到商场里去买另一个品牌的服装，这就是说，在刘小姐心中，这套衣服根本不值2200元。 2. 你的产品比竞争对手贵，当客户有这种疑虑时，说明你并没有让客户认识到你的产品比竞争对手好在哪里，客户认为你的产品和竞争对手不相上下，但是比竞争者贵。以刘小姐为例，刘小姐可能觉得陈女士的服装和对面1500元的服 2 装差不多，也许稍好一点，但也不过是100元左右的差距，现在，陈女士要2200元，太离谱了。 3. 超出了客户预算。除非你让自己的产品对客户产生了特殊的吸引力，否则，客户是不会花大力气去筹资或者破例增加预算的。刘小姐可能准备用1500元左右购买一套衣服，如果超出这个价格，她就可能放弃，就像刘小姐自己说的:“1500，你卖我就买，不卖就算了。” 4. 客户认为报价有水分，想通过谈判了解你的底价，不想做冤大头。刘小姐也许是听了在小店买东西，要拼命杀价的劝告，也许是以前有杀价的经验，所以，想通过讨价还价，获得一个比较划算的价格。 看看上述四种心理，我们认为在客户的哪种心理状态下，能通过谈判获得订单呢, 显然，前三种不是谈判问题，而是销售问题。如果陈女士没有让刘小姐认识到这套套装值2200元，或者没有让刘小姐觉得丽人牌服装比淑女牌高档，或者，没有让刘小姐对该套衣服产生特殊的青睐，以至于愿意增加预算，那么，要想获得订单的唯一方法，就是把价格降到刘小姐的理想价格—1500元，更高的价格只能让刘小姐放弃购买，因为陈女士根本没有谈判筹码。在这三种情况下，销售方不要急于开始谈判，而要继续做好销售工作。 在第四种原因下，刘小姐真正喜欢了陈女士的那套衣服， 3 愿意和陈女士进行价格磋商。在这种情况下，陈女士才具备和刘小姐谈判的资格，才有可能通过谈判获得订单。一旦客户真的喜欢你的产品，并且认为你的产品物有所值，客户的心理就发生了根本性的变化，他不再是高高在上地压制你，虽然表面上看，他依然很强势，但在心里，他和你一样不愿意谈判破裂。对于这样的客户，重要的不是最后的成交价，而是客户是否觉得自己获得了划算的价格，也就是客户在谈判中获得了“赢”的感觉。如果刘小姐认为已经让陈女士出了吐血价，2000元成交，她也会很开心，如果刘小姐觉得被人当了冤大头，1500元成交也依然会让她十分恼火。所以，对于真心想成交的客户，我们在谈判中只要做好一件事—让客户找到“赢”的感觉。 所以，在谈判前，要根据前面销售的情况，判断一下，你的客户到底处在什么状态,你是否已经取得了谈判资格。对此，我们要衡量，你的客户是否已经具备了如下条件: 对该产品非常感兴趣，这是起点，如果不感兴趣，一切都无从谈起; 认可产品的价值，并且觉得物有所值; 愿意，并且可以支付与产品价格相当的费用。 了解自己的谈判地位 谈判地位直接影响我们的谈判策略。我们还以刘小姐的案例为例，假设淑女和丽人是两个骑虎相当的服装品牌，类 4 似的套装，淑女只卖1500元，在这种情况下，无论陈女士有多高的谈判技巧，都无法赢得谈判。所以，在谈判前，我们还要了解竞争对手，特别是那些和我们地位相当的竞争对手价格是多少。在审查竞争地位时，要能够准确回答如下问题: 谁是竞争者:即客户在和我们谈判的同时，还和哪些竞争对手进行了接触,这些竞争对手的产品和我们的产品相比有哪些优劣势,他们会给客户什么样的价格, 客户偏好和我们的竞争地位:在众多竞争对手中，客户更偏好哪个产品,我们处于什么样的竞争地位, 有时候，客户不仅和最中意的供应商谈判，也会和比较中意的供应商谈判，以寻求最好的性价比，并获得更好的交易条件。 假设一个客户最欣赏A公司的产品，但A产品的价格较高，要12000元。B公司的产品客户觉得也不错，虽然和A比差一些，但也能满足自己的要求，并且价格很合理，只要9800元。这时候，客户会选择同时和两家谈判。至于更倾向于哪一家，取决于客户对产品特点的偏好。 如果客户更喜欢高品质，他的谈判策略就是用B公司的价格做筹码，他会和B公司谈判，进一步压低B公司的价格，然后，用这个价格去和A公司谈判，迫使A公司降价。在这种情况下，B公司并不具备谈判资格，它不过是一个压价 5 工具。如果它降价，无论报出什么价格，客户都会拿着这个价格去和A公司谈判， 因为客户主要还是希望和A公司达成交易，只有和A公司谈判破裂时，客户才会选B公司。如果B公司死守不让价，则可能直接把客户推向A公司。 如果客户更偏重性价比，他则是按照B公司的价格，尝试去压A公司的价格，看看是否可能用B公司的低价，拿到A公司的好产品。除非A公司把价格降到接近B公司的水平，否则，他会选择B公司的产品。在这种情况下，A公司就不具备谈判资格，除非它能把价格降到B公司的水平，否则，它死守价格的结果，就是让客户离开，去选择B公司。 如果你不具备相应的竞争地位，首先需要通过销售手段，让客户认识到你的优势价值，改变客户偏好，建立自己的竞争优势，然后再去谈判。否则，你就放弃谈判，靠拼低价来争取合作。 制定谈判策略 1.确定价格定位 图1是价格定位示意图。在这个示意图上，有两个价格体系，一个是盈利型价格体系，另一个是竞争型价格体系。盈利型价格体系不是根据产品的成本定价，而是根据产品在客户心中的价值来定价。例如，一个产品虽然成本只有20元，但是，如果在客户眼中值100元，那么企业就可以定价100元。为了让企业获得最大价值，我们通常采取高值高价、中 6 值中价和低值低价的策略，也就是完全根据价值的高低来确定价格的高低。但是，在我们竞争地位处于劣势时，如果客户很重要，例如，该客户有行业示范作用，或者这个订单决定我们将来是否能够进入某个领域等，我们就会拼低价去争取订单。在这种情况下，我们也可能采用竞争型价格体系。竞争型价格体系是让我们的价格低于价值，从而对客户产生强大的诱惑力。包括高值中价、中值低价和低值超低价。不同的价格体系决定了不同的价格，也决定了不同的谈判策略。 2.制定目标价格 在确定了价格定位之后，就要确定我们的目标价格，即我们理想的成交价格。目标价格对谈判结果有很大影响。 我和大家分享一段让我刻骨铭心的经历。 有一次，我进入一个新的行业，到一个新的公司去工作，这个公司只给我们一张价目表，如果需要让价，必须去请示销售经理。有一个客户准备和我签订一个比较大的订单，因为金额较大，客户提出要优惠，并且指出我们的报价比同行要高很多，于是，我就去和我的经理商量。 我的经理是一个久经沙场，看上去很狡猾的家伙，他很严肃地告诉我说:“咱们公司报的都是实价，从来都不让价，不过看在你是新人的份儿上，我给你2000元的余地。”2000元，几乎和没让价差不多～没办法，我不知道行情，认为那 7 真的是底价，便底气十足地告诉客户我们只能让2000元，并且这还是特批的。为了获得订单，我只能拼命吸引客户关注我们的优势，让他们觉得选择我们的产品会比选择其他公司的产品好。 最后，我得到了订单。当我把合同交给销售经理时，他看着我奇怪地笑了笑。到了月底的销售会议上，销售经理笑着看着我说:“王云创造了今年以来成交价最高纪录～”新人创造了如此业绩，自然非常令人瞩目，于是，会议室里立即响起了掌声，但是我的心情却很复杂，如果我的经理不骗我说那是底价，我不可能创 造这个纪录。 从上述案例看出，谈判目标对谈判结果有很大的影响。敢于制定符合自己竞争地位的高目标，可以让你获得更好的交易条件。如果一开始目标定得太低，那么，还没谈判，就先输了一半。 3.制定报价策略 有了目标价格，接下来要制定报价策略。我们应该如何报价呢,假设我们确定的目标价格是100元，能报100元吗,也许我们应该报130元或者200元,我们根据什么来确定报价呢, 首先，要符合行规。有些行业会以报价的20%,30%成交，而有些企业则会以报价的80%,90%成交，我们必须按 8 照行业习惯留出足够的余地。例如:我们去小摊上买东西，都习惯对半砍价，如果一个小摊主只留出了20%的余地，很容易导致谈判破裂。其次，我们要给客户留出“赢”的感觉。前面我们分析过，客户谈判并不仅仅是追求价格便宜，还要找到一种“赢”的感觉，如果觉得自己战胜了供应商，即便只省了10块钱，也很高兴，如果觉得被供应商算计了，即便省了100元，也不高兴。所以，报价时留一些空间去让客户赢，这一点非常重要。 4.确定底价和欲望终止线 底价，是我们能够容忍的最低价格。如果超过这个价格，我们就选择放弃。通常的底价和成本有关。没有人做赔本生意，因此，公司常会核算一个价格，到了什么价格，公司就无利可图，那么这个价格就成为底价。 除了底价外，我们还要制定一个欲望终止线。欲望终止线是一个虚拟的底价，它的价格和底价十分接近，但离真正底价还有一定距离。它形成底价保护层，其作用是终止客户的谈判欲望，帮你守住底线，使你有一定的回旋余地，防止谈判破裂。 在谈判时，你第一次告诉客户的底价应该是虚拟底价，因为很多客户都不甘心在底价成交，他们希望得到特殊优惠，因此，你报了底价之后，他们会依然要求再做一点让步，在这种情况下，虚拟底价和真实底价之间的缓冲层，能帮助你 9 从容守住底价。让虚拟底价成为“底价”，而真实的底价成为“特批价”，这样不仅会给客户更多赢的感觉，还能让你自己获得合理的交易价格，不至于总被客户压得“吐血”，从而实现真正的双赢。 表1是我们为大家的一个报价策略表，利用这个表格，在谈判之前，根据你对竞争地位的分析，填写这个表，你可以一目了然地看到你的目标价格、报价、欲望终止线和底线。 在上一课中，我们研究了客户的谈判心理，并探讨如何制定谈判策略。谈判策略制定之后，还需要有效的技巧来实施。如果技巧不当，不仅自己不能赢得谈判，还可能造成双输的结局。我们一起来看一个案例。 马先生最近刚结识了一个漂亮的女朋友，心里非常高兴。恰巧，相识不久就赶上情人节，马先生很想好好表现一下。虽然马先生挣钱不多，但是该花就得花，他早就做了盘算，准备用300元和女朋友一起过节:100元买一束玫瑰，200元出去吃一顿饭，挺浪漫的。情人节这天，马先生下班马上离开公司，到了附近一家花店。 马先生:“我想买一打玫瑰，多少钱,” 店 员:“加上包装费，一共250元。” 马先生:“太贵了，你们玫瑰多少钱一支,” 店 员:“20一支。” 10 马先生:“你们太黑了吧，平时玫瑰才3块钱一支。” 店 员:“今天不是情人节嘛，花都贵。” 马先生:“便宜点。” 店 员:“实在便宜不了，今天都这个价。” 马先生:“不可能，平时3块钱一支的花，卖20块，便宜不了,这样吧，让你赚点，10块钱一支，怎么样,” 店 员:“真地便宜不了，今天进货就贵，花卉批发市场的花都涨价了。” 马先生:“那15元一支，总行了吧,” 店 员:“15也不行，要不18。” 马先生:“18也太贵，就15。” 店 员:“15卖不了，或者我给您免费包装。” 马先生:“一张包装纸才多少钱，15卖不卖，不卖我就走了。” 店 员:“15我真地卖不了，最低18。” 马先生愤然离开了花店:“那算了。” 马先生非常生气:“到底谁是客户，他比我还牛。”他决定不买这家的花，到远一点的另外一个花店去看看。 马先生:“我想买一打玫瑰，多少钱,” 店 员:“加上包装费，250元。” 马先生:“能不能便宜点,” 店 员:“情人节，都这个价。” 马先生:“18一支，免费包装，卖不卖,” 11 店 员:“行，要一打是吗,” 马先生:“是的，用粉红色的纸包装。” 店 员:“好的。” 在这个案例中，马先生最终到另一家花店，用和第一家同样的价格购买了鲜花。而第二家之所以获得了这个订单，完全是第一家花店店员不良技巧导致的。 我们如何既能获得好的交易条件，又不会因为谈判破裂赶走客户呢,根据我们对大量实际案例的研究，最终总结出价格谈判三步曲。 第一步:控制客户期望值 价格谈判的第一步是控制客户的期望值。谈判最终是皆大欢喜还是不欢而散，在一定程度上取决于双方的期望值。双方期望值差异越大，谈判越艰难，差异越小，谈判越容易取得结果。控制客户期望值就是尽可能降低客户对谈判结果的期望。我们会通过两方面来实现控制期望值。 1.压低期望。压低期望就是压低客户对降价幅度的期望。例如，原来客户打算从100元砍到50元，这样的谈判就会很艰苦，如果通过你压低期望，客户只期望砍下20元，就能大大提高成功概率。那么，我们怎么压低期望呢,第一条策略是通过说明市场情况，让客户认识到你的价格并不高，没有什么余地。第二条策略是态度坚决地表明很难让价，打消客户大幅度砍价的念头。 假设第一家花店的小姐态度鲜明地告诉马先生如下信息: 12 情人节的花都是这个价格，各个花店情人节都不降价，老板没有给自己降价的余地等，就会动摇马先生 篇二:05刊 ? 舒尔茨成就了星巴克 咖啡，一种古老的休闲饮品，在星巴克CEO舒尔茨手里，竟然由小买卖做成了风行全球的大生意，舒尔茨为此还被总统邀请去介绍企业的“先进经验”。现在，星巴克每年的利润和股价飙升速度不亚于任何一家高科技企业。星巴克带给我们的成功启示就是，企业只要选对了经营者，找准了管理和经营的关键点，想不成功都难。 ? 企业成长的四个阶段 《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》是中国四大古典文学名著，在世界,,,强最年轻的中国区总裁卫哲的眼里，它们分别代表了企业发展的四个阶段:敢于打破条条框框的创立阶段、群雄纷争的成长阶段、建立扁平结构的行业领导阶段和不断向外域传播和学习的鼎盛阶段。 ? 我从法国来 一个创办不过,,年的品牌，如今跻身于全球顶尖的化妆品行列。除了产品纯天然的品质之外，最关键的因素却是——它来自法国。善于在自己的产品上，贴好被公认为高品质产品出产地的标签，把产地标签的美誉度转化为产品的附加价值，这是欧舒丹成功的窍门，也是给我们企业的启示。 13 【领导者成功之道】 她不是一家高科技企业，但她每年的利润和股价上涨速度惊人; 她所经营的是一种古老的快速消费品，但小买卖变成了风行全球的大生意。 她的总裁曾经被总统邀请去介绍企业的“先进经验”。 她的名字叫星巴克。她的总裁叫舒尔茨。 舒尔茨成就了星巴克 星巴克(STARBUCKS)是全球品牌百强，当今全球 最大的咖啡零售商。舒尔茨仅仅用20年，就带领一个小 公司创造了这个行业传奇。舒尔茨是怎样做到的呢, 一、扩张不借外债。在执掌星巴克的20年里，作为 资金密集型的企业，舒尔茨宁可出售股票筹钱也不举债 扩张;他采用入股或卖股票的筹资方式，为投资者提供 股份、期权乃至董事会席位，他也很少打广告，以节省 成本。 二、建立和谐的劳资关系。在星巴克，舒尔茨与雇 员之间的关系像家庭成员。他在企业尚未赢利的情况下，不削减福利待遇，反而承担了飞涨的医疗保险开支，提供慷慨的一揽子福利待遇，从而换来了员工流动率大幅下降和员工真心的工作态度。 “建立和谐的劳资关系”和“不借外债”，被总结为星巴克成功中至关重要的两个因素。 14 三、反对“加盟”，主张直营。舒尔茨主张直营。在直营渠道的拓展上，为星巴克寻找一切机会。1990年星巴克开通了800免费电话，通过邮购建立了全美销售网络;1993年起星巴克在巴诺店开设业务，400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。如今，星巴克在全球拥有超过9500家连锁店——每天新开5家。 四、保持品牌形象的产品多元化，不出卖任何弱化顾客美好体验的东西。1994年，舒尔茨进行营业模式的新变革:推出瓶装咖啡、加冰加奶的饮品和其他创新产品。过了几年，星巴克咖啡饮料的市场份额已达到90%，还为航空公司和宾馆供应咖啡。1999年，星巴克购买了一家音碟连锁公司，开始在咖啡店中销售音碟。 谁说只有玩高科技的才能赢,选对了经营者，找准了管理和经营的关键点，小作坊也能变成风行全球的大生意。 百安居的中国区总裁卫哲，是世界,,,强最年轻的中国总裁，他将企业发展的,个阶段分别比喻为《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》，请看—— 企业成长的四个阶段 从大学毕业到,,,强企业之一百安居的中国区总裁，卫哲只用了,,年时间，就走完了别人,,到,,年才能走完的路，被业界称为稳健的零售“狂人”。 在企业的成长阶段，卫哲将企业发展的,个阶段分别比喻 15 为《水浒传》、《三国演义》、《红楼梦》和《西游记》。 《水浒传》的精神核心是“造反有理”，就是颠覆。卫哲认为，对于一个新兴企业，循规蹈矩就意味着永远不会分到一片属于你的蛋糕。当百安居收购欧倍德之际，卫哲提出这个观点，卫哲给的定位是做中国建材行业的颠覆者。---“水浒阶段”是企业创立阶段。新企业更需要创新、更需要打破原有的框框，正如海尔集团提出的要敢于创造性的破坏。 而当企业在行业中形成一定规模后，肯定会面临竞争对手，这时企业就进入了第二个阶段:群雄并起的阶段，即“三国”阶段。现在的百安居在中国市场的“水浒”阶段已经结束，已进入了“后三国”的整合时代，但是还不能完全说一统天下。--- “三国阶段”是企业已经有了一定的基础的阶段。企业进一步成长的关键，是得人才者得天下;策略明确者安坐天下; 当一个企业在行业内至少占据半壁江山的时候，就进入了“红楼梦”阶段。这时候，企业内部具有相当大的规模，如何形成它的“官僚”体系，如何让官僚体系不制约它的发展，《红楼梦》既提供了很多正面的例子，也有很多可吸取的教训。---“红楼阶段”是企业成为行业领导者阶段，企业就必须要学会打破企业层级，让管理结构扁平化，甚至像杰克韦尔奇所说的管理无边界。 第四阶段就是“西游记”阶段。凡间已无事可做，企业和企 16 业家都进入了一个取经、传经的阶段。在《西游记》里，就需要有新的反叛。----“西游阶段”是企业经过了长时间的发展，有了自己稳固的经济基础，也有了自己的行业地位。一方面企业家要放开具体的工作，向社会传播企业文化，另一方面，企业家要不断的向其他更优秀的企业家学习。正如2004年张瑞敏和柳传志到蒙牛，去向牛根生学习一样。同时企业内部就要像3M公司一样，鼓励打破传统。 谈判不单单是参与谈判双方的实力对比，更是智慧和耐性的竞赛。中国企业的领导者常常就是各种商务谈判的关键参与者，那么，用什么方法才能在谈判当中最后胜出呢, 忍耐赢了谈判 日本有不少人是世界上著名的谈判专家，被称为谈判高手。他们谈判成功的诀窍之一就是具有很强的耐心，对许多问题绝不会立即作答。 有一次，日本一家航空公司与法国的飞机制造厂商进行谈判，有关引进法国飞机的问题。为了让日方了解产品的性能，法国方面作了大量的准备工作，各种资料准备得非常充分。谈判一开始，急于求成的法方代表口若悬河，滔滔不绝地进行讲解，翻译忙得满头大汗。日本人只是埋头做笔记，仔细聆听，一言不发。法方最后问道:“你们觉得怎么样,”日本代表有礼貌地回答说:“我们不明白。”“不明白,是什么意思,”法方代表焦急地问。日方代表仍然以微笑作答:“不明 17 白，一切都不明白。”法方代表看到一切都要前功尽弃，付之东流，有些沮丧地说:“那么??你们希望我们怎么办,”日方提出:“你们可以把全部资料再为我们重新解释一遍吗,”法方不得已，又重复一遍。这样反复几次的结果，日本人把价格压到了最低点。 日方抓住法方代表急于达成的弱点，以“不明白”为借口，施以拖延战术，迫使对方主动把价格压下来。 一项谈判往往需要通过长时间的努力才能达成，签订任何一个协议，从某种意义上说，是磨出来的。 没有耐心是办不成事的，更不用说办大事。在谈判中，具有耐心，善于使用拖延 战术，将使你在谈判之中占据主动，然后在适当时机答应对方一项条件，则更容易达成协议。 【看幽默悟管理】 不改口的原因 一位商人去拜访教皇，声言只要教皇改口一句话，就给10万美元，教皇摇摇头，没答应。 “100万可以吗?”商人态度恳切，教皇依然摇头。 “1000万可以吗?”商人充满期待，教皇挥手制止。 随侍一旁的主教不解地问:“1000万美元可以干许多大事呀!他究竟要的是哪一句话，您态度那么坚决?” 教皇冷笑了:“他要教徒们以后祷告完毕之后，不要讲‘阿 18 门，而讲‘可口可乐’。” 这则笑话一经出现，立即不胫而走，媒体大肆播扬，民间口耳相授，可口可乐的“上口率”更高了。 悟一悟: 这则夸张的笑话告诉我们:最好的营销创意有时候就蕴藏在一个小小的变化中，只要学会变通地思考问题，就能出人意料地取得营销的成功。 【管理高效之道】 前段著名企业华为发生了员工“过劳死”的个案，提高时间管理、科学高效地工作，又被旧话重提。有效管理好自己和团队的时间，可以让我们对过劳死说“NO”。 管理时间的三招 时间管理是企业的财富之源，“时间就是金钱”的观念早已深人人心，而对于处在职场中的人来讲，做好时间管理不仅意味着丰厚的经济利益，更能让自己的事业突飞猛进。 要很好地完成工作，就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，再好，目标再高，能力再强，也是空的。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩工作的流程，就可以使时间价值最大化。 管理大师彼得?德鲁克提出的帮助管理者管理时间的三个方法，可以帮助你有效实现时间管理。 德鲁克认为，管理 19 者管理时间的第一步，是弄清楚时间是如何被消耗掉的;第二步，是做出系统的时间管理计划;第三步，是在进行时间管理的过程中，还要问自己三个问题并尽快解决。一个是找出根本就不必做的事情，把它排除掉;第二个是由别人可以代劳的自己就不要去做;第三个是管理者要避免浪费别人的时间。 这样，把主要的精力和时间有效地集中起来，放在那些重要但不紧急工作的处理上，从而实现你想要达成的经营和管理目标。 很多企业认为，安全的投入需要很大的成本。对此，杜邦认为，不安全所造成的产品损失、公众形象和客户关系的损害等，比直接投入的费用大5-10倍，请看—— 员工安全是杜邦的一张名片 在古狗(google)中输入杜邦公司，会有123万个搜索词条出现，其中大部分都是关于“安全”的，“安全”已经成为这家拥有206年历史的化学公司展示给世人的一张名片。在杜邦，安全理念渗透的效果十分显著，拥有600名职工的杜邦深圳工厂自1990年投产至今，15年工作内没有伤害事故、8年工作外无伤害事故。那么，杜邦的安全“神话”是怎样缔造的呢, 杜邦中国区总经理方梅珠认为，在正常的状态下，安全是一个企业发展的底线。在安全理念的理解上，杜邦把一名员 20 工从最初的抗拒，到最后的完全认可这种心理变化，大致分为四个阶段:本能、严格监管、自动遵守和互助。 篇三:《商务谈判》第04章在线测试 《商务谈判》第04章在线测试 D、要完成谈判的全过程，更好地发挥各类谈判人员的作用，及时处理谈判中的意外情况，有时需调整或更换谈判人员。 2、谈判组成员应有以下( )构成。 A、主管部门人员 B、企业人员 C、专业技术人员 D、翻译与律师 3、谈判组成员的相互配合主要表现在以下( )个方面, A、谈判组领导人的确定 B、谈判组成员间的相互配合 C、谈判小组的对外沟通 4、谈判所需知识的积累和信息的搜集有以下( )个方面, A、了解政府的方针、政策、法律及民俗 B、掌握市场行情 C、摸清对方情况 D、熟悉国际交往礼仪 5、拟订谈判应包括以下几方面内容( ) A、选择谈判对手 B、制定谈判目标 C、估量谈判中的问题 D、确定谈判方法 第三题、判断题(每题1分，5道题共5分) 1、谈判是一种复杂的综合性的活动。 正确 21 错误 2、比较大型或重要的谈判，常常要准备一定的后备力量。 22