交通银行深圳A支行个人理财客户关系管理

交通银行深圳A支行个人理财客户关系管理 2交通银行深圳A支行个人理财客户关系管理现状与问题 2.1 A支行简介 交通银行成立于1908年，是我国存续至今第一家超过百年历史的民族银行品 牌。1987年，交通银行重新组建，成为新中国第一家全国性股份制商业银行，总 行设在上海。2004年起，交通银行先后完成了"财务重组--引进外资--公开上市"改 革三部曲，成功引进了汇丰银行、社保基金、中央汇金公司等境外战略投资者。 2005年6月，交通银行在香港联交所成功挂牌上市，成为第一家完成财务重组的 国有控股银行、第一家引进国际战略投资者的大型商业银行和第一家在境外公开 上市的内地商业银行。2006年，交通银行成为''中国2010年上海世博会''唯一商业 银行全球合作伙伴。2007年5月，交通银行成功回归A股市场。2011年，交行连 续3年跻身《财富》杂志"世界500强"榜单，排名第397位;在《银行家》杂 志"全球商业银行50强"一级资本排名中位列第35位，税前利润排名全球第24 位，首次跻身全球盈利前25家银行;在《福布斯》杂志全球企业2000强排行榜 上位列第96位。截至2011年12月31日，交通银行资产总额已达人民币4.6万 亿元，2011年全年实现净利润人民币507.35亿元。1目前，交通银行作为全国第五 大商业银行，境内外员工约8.7万人，现有境内机构155家，其中省分行30家， 直属分行7家，省辖行118家，营业网点2,637个，在境外设有11家分行及代 表处。作为中国最具竞争力的大型银行之一，交通银行正向着"走国际化、综合 化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团"的战略目标阔步迈进。 交通银行深圳A支行是交通银行的分支机构，隶属于省级分行深圳分行。交 通银行深圳分行成立于1990年3月28日，现对外营业的网点达51家，自助通网 点703家。交通银行深圳A支行系深圳分行设立的第2家支行，位于深圳商业中 心福田区，其网点所在的统建楼是深圳80年代的标志性建筑，毗邻全球最大的手 机通讯交易市场，一直以来在交行深圳分行经营网点中占据重要地位。 2004年，根据《中国人民银行关于中资商业银行市场准入管理有关问题的通 知》的相关要求，交通银行的机构设置由"总行一分行一中心支行一支行"转变 为"总行-分行-支行"的机构层级，实行扁平化管理。交行深圳A支行由过去的中 心支行转变为综合性支行，经过三十多年的发展，目前交行深圳A支行全行员工 共计38人，正副行长各一名，行长助理一名，会计柜台15人，对私客户经理5 人，大堂经理及助理共3人，信贷营销人员8人以及其他人员4名。截至2011年 12月31日，交行深圳A支行人民币各项存款31.9亿元，其中对公存款21.9亿元， 储蓄存款10亿元;人民币各项贷款共25亿元，其中对公贷款20.8亿元，个人贷 款4.19亿元，外币存款共404万美元，属深圳分行5家大型支行之一，连续5年 被评为深圳分行"经营管理优秀单位"。 2.3交通银行深圳A支行个人理财客户关系管理现状 2.3.1 A支行个人理财业务发展现状 交通银行深圳分行设有23家沃德理财网点，A支行正是其中一家。在A支行， 个人金融业务由支行行长作为第一负责人，副行长作为个人金融业务的分管行长 兼个金业务管理经理，也是个金客户经理和大堂经理的直属领导，下设个金客户 经理5名，大堂经理1名以及大堂助理2名。其中，个金客户经理又分为沃德财 富客户经理和客户服务经理。各岗位的职责如下- 支行行长主要对整个支行的个人理财业务发展状况及风险管理负责。分管行 长兼个金业务管理经理主要负责支行个人金融业务的具体事务管理。 沃德客户经理的主要工作职责是维护客户关系和为客户制定理财规划，通过 挖掘、培育、拓展及维护沃德客户，做好一对一服务，利用金融资产增值和产品 销售来实现客户贡献度的提升。其服务场所主要在"沃德财富中心"。 客户服务经理的主要工作职责是满足客户向交行提出的金融服务需求，根据 客户的风险承受能力提供专业化销售服务，开展各类针对性销售服务工作。服务 场所主要在营业网点销售服务区。 大堂经理负责交行零售网点内营销咨询和自助服务区的管理工作，指导、分 流和疏导客户，帮助客户了解和使用电子自助服务渠道，为客户提供业务咨询， 推介交行各项产品和服务，了解客户需求信息，指导保安员工作，维护网点的正 常营业秩序，受理客户日常投诉和处理其他突发事件。 大堂助理主要负责协助大堂经理的各项工作。 另外，个人客户的贷款业务，包括个人住房贷款、个人消费贷款、个人商铺 贷款、个人短期经营性贷款等都由专门的零售信贷客户经理负责，A支行设3名 零售信贷客户经理，不纳入本文分析的范围之内。 2.3.2 A支行个人理财客户关系管理的目标和作用 A支行结合自己个人理财业务发展状况，其客户关系管理包括识别、挑选、 获取、发展和保持客户的整个过程，通过这整个过程可以实现以下几个目标: (1) 挖掘价值客户。 (2) 留住现有客户，提升现有客户价值。 (3) 放弃回报低的客户。 (4) 根据客户分析结果，对客户实行服务渠道分流以提高服务的有效性、降低 服务成本。 (5) 向目标客户推广、拓展产品与服务。 (6) 为产品定位、市场决策提供决策支持。 - 客户关系管理利用先进的技术手段实现对积累的浩瀚如海的原始客户数据进 行分析和挖掘，找出客户特点和需求信息，将这些信息转化成管理策略，为决策 层并发新的产品、制定以客户为中心的战略规划提供信息数据依据。 总而言之，市场是由需求构成的，需求构成了企业的获利潜力，而需求的满 足状态制约着企业获利的多少。因此，客户对产品和服务的满意与否，成为企业 发展的决定因素。通过客户关系管理，可以不断完善客户服务，从而留住更多客 户，吸引新的客户，提髙客户的整体满意度。 2.3.3 A支行个人理财客户细分 截至2011年底，A支行全行髙端客户568户，客户数量占比0.73%，在全行 金融资产余额占比41%以上;中端客户群人数1346户，客户占比7.15%，在全行 资产余额占比42.4%。中、高端客户总数占比7.88%，金融资产余额占比达83.4%。 中、高端客户是支行的宝贵资源，也是同业竞相争夺的对象，需要优质的服务去 问题 ^ 维护和发展。 针对不同的客户群体，A支行的客户分类和营销策略如下- 客户群总体目标:不断缩小客户结构金字塔的底边长，即扩大优质客户与高 一 端客户在客户总体中的占比，调整和优化客户结构，增强交行核心竞争力。 高端客户:通过精细的客户关系管理、优质的个性化服务与差异化定价，提 高客户忠诚度，实现交行利润最大化;服务品牌为沃德财富。 优质客户:也称中端客户，通过优质服务与交叉销售，有效提升客户价值， 为高端客户群增长提供有力支撑;服务品牌为交银理财。 普通客户:通过交叉销售挖掘与提升一部分有价值潜力客户;通过收费、排 . 队等手段向电子、自助渠道分流一部分客户。达到縮小低价值客户群，有效节约 交行人力、系统资源等，优化资源配置。 寓意诚信、厚德乃取财之道。沃德财富品牌以一对一、面对面、团队协作为服务 方式，以全球视野和国际化智囊团队为支撑，以服务引领理财，实现银行和客户 丰沃共享、厚德载富。 沃德财富客户准入: 标准一:在交行资产指数(金融资产季度日均余额)加房贷指数(非不良房 贷季度日均余额的50%)大于50万元人民币(含)的个人客户。金融资产指在交 行的本外币存款和通过交行购买的国债、基金、保险、信托计划等现金支出额， 可合并计算(外币可折算成人民币)。 标准二:在交行资产指数(金融资产季度日均余额)加房贷指数(非不良房 贷季度日均余额的50%)大于10万元(含)的存量个人客户，但必须同时满足下 述三个条件者之一:第一，已是招商银行、或中国银行、或中国建设银行的VIP 客户;第二，在交行购买产品的个数超过4个，其中必须包括外汇宝或个人贷款 (任一或均有)，以及贷记卡和卡代发工资，且从未有逾期还款记录;第三，在交 行有超过50万元人民币的个人住房贷款额，期限5年以上，且从未有逾期还款记 录。 标准三:目前在交行资产指数(金融资产季度日均余额)加房贷指数(非不 良房贷季度日均余额的50%)未达到50万元人民币的存量客户，有较强的金融消 费能力和公私产品交叉购买能力的社会知名人士等 沃德财富的服务内容即"六专服务"包括专属理财客户经理、专属私密的理 财空间、专享优惠服务价格、专享沃德财富账户、专享增值服务。 专属理财客户经理。交行为沃德财富客户配备专属理财客户经理，提供适合 的解决。通过提供财务分析、财务规划、投资顾问、资产管理等服务，帮助 沃德财富客户进行全方位人生规划。 专属私密的理财空间。为配合沃德财富客户快节奏的生活方式，交行设立了 沃德财富客户专属的网点、专属服务区、一般网点内的沃德财富绿色通道。0T0 网点是交行全面接触、维系沃德财富客户关系的窗口，是销售复杂金融产品，提 供高附加值金融服务的主要渠道。舒适雅致私密的环境，使客户彻底放松心情， 尽情尊享一站式的金融服务。 专享优惠服务价格。在全国通、国外汇款、购买理财产品等手续费用方面， 对沃德财富客户提供专享优惠价格。 专享沃德财富账户。沃德财富账户以沃德财富卡为载体，多账户的统一管理， 综合月结单令客户对财富状况一目了然;多元化的功能服务，助客户自如运用理 财有道;灵活的资金补充，帮客户轻松解决不时之需。 专享的增值服务。交行为沃德客户度身定制了理财沙龙、沃德财富倶乐部、 问题 高尔夫倶乐部等活动;在全国主要城市机场为沃德财富客户专设了贵宾通道;沃 德财富专刊(双月刊)定期向沃德财富客户传递最新的金融资讯。重点城市重点 医院医疗服务。 2. 交银理财 交银理财是指交通银行根据客户市场需求，为其提供灵活、便捷、礼遇的财 务管理，配以精选理财产品锦囊,及优质服务,帮助实践其人生目标的中端客户综合 理财服务品牌。 交银理财客户准入标准: 标准一:在交行资产指数(金融资产季度日均余额)加房贷指数(非不良房 贷季度日均余额的50%)大于5万人民币(含)的个人客户。金融资产计算口径 同沃德财富客户。 标准二:资产指数(金融资产季度日均余额)加房贷指数(非不良房贷季度 日均余额的50%)不足5万人民币，但在交行持有主要零售金融产品的客户群体 基金:持有基金净值达2万人民币以上(含)(时点数)的客户群体。房贷:申请 个人房贷成功，余额10万人民币以上(含)(时点数)且从未有逾期还款记录的 客户群体。信用卡金卡:持有信用卡金卡，且金融资产季日均2万以上(含)的 客户群体。 标准三:资产指数(金融资产季度日均余额)加房贷指数(非不良房贷季度 日均余额的50%)不足5万人民币，但具有中端客户潜力的特定个人客户群体。 交银理财目标客户群体特征:21 — 50岁中端市场客户群体;收入在所在城市 平均水平以上;大中型企业中级员工和专业、技术人才(如IT，医疗等)。具有良好 学历背景。已购买或准备购买投资、贷款和保险产品，或有理财计划需求。 交行为交银理财客户提供"四专服务"，即专属窗口、专属优惠、专属理财锦 囊和专属礼遇。 3. 快捷理财服务 快捷理财服务是交行根据客户市场需求，主要以电话银行、网上银行、手机 银行、自助终端、短信平台等快捷理财渠道为依托，对产品、服务和渠道进行整 合包装，针对潜力客户群体提供差异化渠道服务、差异化优惠价格及差异化理财 产品等内容的综合理财服务。 快捷理财是交行继沃德财富、交银理财之后，统一推出的又一客户服务品牌， 品牌内涵都是综合财富管理服务。至此，交行针对"潜力客户一中端客户一高端客 户"三大客户群体形成了"快捷理财-交银理财-沃德财富"这一完整的客户品牌体 系。 准入标准一:在交行资产指数(金融资产季度日均余额)加房贷指数(非不 问题 良房贷季度日均余额的50%)大于1万(含)小于5万的个人客户。金融资产计 算口径同沃德财富客户和交锒理财客户。 准入标准二:资产指数(金融资产季度日均余额)加房贷指数(非不良房贷 季度日均余额的50%)不足5万人民币，但申请快捷理财当日时点资产达1万元 (含)的客户- 快捷理财主要目标客户群体为:年龄在25-35岁之间，大专以上学历，处于人 生成长期的年轻客户群体。 交行秉承客户分层差异化服务理念，为快捷理财客户群打包提供差异化的专 享产品、优惠价格、服务渠道、促销活动和服务人员。 4.交行私人银行服务模式 交行私人银行服务策略是，在沃德财富服务体系基础之上，充分发挥交行综 合经营、海外平台以及与汇丰进行战略合作的优势，为私人银行客户提供尊贵的、 个性化的综合服务，全面满足客户需求，实现银行与客户共生共赢、共同成长的 目标。交行私人银行服务模式为"1 + 1 + 1"(即沃德客户经理+私人银行顾问+个 人财富管理专家团/私人银行投资顾问)。交行私人银行目标客户为在交行季度曰均 资产达到500万元(含)以上的个人客户。 沃德客户经理与私人银行顾问共同维护客户，客户维护以私人银行顾问为主， 沃德客户经理协助。二者分工各有侧重，其中沃德客户经理负责提供日常传统金 融服务、私人银行顾问负责提供私人银行专属服务。对私人银行客户的专属服务 需求，沃德客户经理必须主动联系私人银行顾问。 私人银行专属服务的范围包括:海外产品与服务;"至尊"系列理财产品;本外 币理财产品量身定制;与子公司或第三方合作专为私人银行客户推出的产品或服 务;跨境综合财富管理服务(包括跨境综合理财规划等);私人银行专属增值服务。 私人银行中心另在香港派驻1名私人银行投资顾问，利用港分行及其子公司 的平台，为私人银行客户提供私人银行海外服务。同时，在总行层面组建个人财 富管理专家团，由行内专家、子公司专家及外聘专家组成，为私人银行客户顾问 提供后台专业支撑。 当客户需要海外金融服务与专家咨询服务时，私人银行顾问可与个人财富管 理专家团或总行派驻香港的私人银行投资顾问联系并获得支持。 私人银行的准入标准: 交行对外宣传的私人银行客户准入标准为:具有200万美元可投资金融资产 的客户。可投资金融资产包括现金、银行存款、基金、股票、理财产品等，客户 的金融资产不局限在交通银行。 在私人银行业务中率先建立起从总行直到客户的垂直管理链条，与分行管理 私人银行产品由境内系列和境外系列两个部分构成。 私人银行境内系列产品包括理财产品定制、专属产品、资产管理三类共七项， 其中理财产品定制包括现金管理类产品、固定收益类产品、权益类产品、结构性 产品;专属产品包括另类投资产品、贷款类产品;资产管理即专户理财。对私人 银行客户的境内金融需求，以量身定制为服务重点。沃德客户经理与私人银行顾 问需要深入了解客户需求，设计解决方案;私人银行顾问协调分行各条线资源满 足客户需求;需要总行支持的，分行个金部与总行产品部联系;总行产品部优先 为私人银行客户需求分配资源、设计产品。 私人银行境外系列产品是交行利用香港分行、香港子公司的业务平台，为私 人银行客户提供的较为全面的境外金融产品。具体包括结算理财产品、海外全权 委托投资、私人信托、香港证券投资、香港投资移民五项内容。总行在香港派驻 了一名私人银行投资顾问，负责私人银行客户境外金融服务的接洽工作。客户的 境外金融需求的传递顺序依次为:客户、沃德客户经理、私人银行顾问、私人银 行投资顾问、香港分行或子公司。 2.3.5 A支行客户关系管理系统 1.分析型客户关系管理系统ACRM ACRM (Analytical Customer Relationship Management)系统是以数据大集中 为基础平台，通过建立统一的客户视图，运用一系列银行客户数据模型，对不同 资产等级和服务等级、各种类型客户进行细分，集客户分析、数据挖掘等诸多分 析、应用与管理功能于一体的自动智能化的新型电子化运营支撑系统，是交行个 金业务客户、产品、渠道等维度上的数据信息全集，由全行集中式访问。 ACRM系统是建立在大集中核心系统数据仓库之上的分析型客户关系管理系 统，数据范围涵盖核心大集中、基金代销、国债、外汇宝、个贷系统等的数据。 以客户号为统领，归集客户在交行的所有的产品及帐户情况，实现了以客户为中 心的数据归集方式。其主要功能大体概述如下- 是认识交行客户在产品、渠道、交易等维度上分布情况的工具。ACRM系统 能够实现对客户的全面分析，了解客户的产品结构及在各个渠道上的交易等情况。 也就是因为ACRM系统是建立在"以客户为中心"的数据归集基础之上，它才能 反应客户的产品、渠道的静态分布及动态变化。 是决策层制定以客户为中心的战略规划的数据依据;ACRM利用先进的技术 手段实现对积累的浩瀚如海的原始客户数据进行分析挖掘，找出客户特点和需求 信息，将这些信息转化成管理策略，为决策层制定以客户为中心的战略规划提供 了数据依据。 是客户管理的重要手段。因为ACRM可以反应客户的静态分布和动态变化， 不但可以对客户进行细分，按照客户端特点和需求尽可能地区分不同的客户群， 提供差异化的产品和服务，满足不同客户的需求;还可以帮助我们挖掘潜力客户、 挽留流失客户、维护高价值客户，是我们开展客户关系管理的重要手段。 是为个金销售提供支持的有力武器。利用客户分析等功能模块可以在本行客 户中筛选出产品销售的目标客户，向客户交叉销售产品和服务，做到销售工作的 有的放矢，可以提高客户的交叉销售率，提升客户贡献度和忠诚度，开发一个新 客户花费的时间和精力成本远远大于维护一个老客户，所以，这种销售模式还可 以提高员工的销售效率，减少人力资源的浪费～所以说ACRM系统为交行的个金 销售提供了有力的支持。 为营销手段的有效性提供了量化的评价工具。ACRM系统不但可以展现客户 银行帐户信息的静态余额，还可以进行任意时间段的动态对比及追溯，对比目标 客户群在采取营销策略前后的指标变化情况，量化的评价营销手段的有效性。 现在中国银行业对客户还大多是粗放式管理，对市场/客户/产品等缺乏了解， 决策时主要依赖主观想象，缺乏量化的工具，个金业务的长足发展和竞争的加剧 又提出了定量分析的需求，ACRM系统利用先进的信息技术，把客户管理理念和 信息技术结合起来，对客户的管理实现了从定性管理走向定量的精细化管理。 2.操作型客户关系管理系统OCRM OCRM (Operational Customer Relationship Management)系统是继大集中核心 账户系统后，基于数据仓库的、专供全行个金销售服务人员维护拓展和营销"沃 德财富"、"交银理财"中高端客户的主要工作平台，是未来实现零售业务快速增 长目标极为重要的基础平台。 OCRM系统旨在对客户(特别是贵宾客户)进行客户关系管理和客户理财管 理，通过客户的不同的客户服务等级为客户提供相应的优质服务。该系统旨在为 沃德贵宾服务提供整体解决方案，实现对贵宾服务的全流程管理，同时兼顾了交 银理财客户管理要求。通过客户关系管理，注重客户关系维护的整个流程，提供 从总行到网点的大跨度系统支持，为服务沃德财富客户与交银理财客户提供完善 便捷的工作平台。 目前，OCRM系统用户分为4层管理:总行级、分行级、中心支行级、网点 级。总行、分行、中心支行级别以管理人员为主要用户，其功能也集中在客户关 系管理、审批、报表査询、用户权限管理等管理类权限。而网点用户是直接面向 用户，利用系统提高客户金融服务质量。用户的功能更侧重操作性，比如:客户 资料维护、査询、贵宾身份申请、客户账户变动情况提醒等。 OCRM系统的作用主要有:提高客户经理和其他营销人员的工作效率;可全 面记录、维护客户在交行的各种信息，建立标准完整的客户档案，及时监控客户 资产变化;可将存量客户资源分配至专属客户经理，实现一对一;丰富的财经资 讯、灵活的理财工具和分类的联盟商共享模块及职能的各种提醒服务，令客户经 理能为客户提供专业、适时、全方位的理财服务;提高全行零售销售服务决策管 理水平;多层级、全方位的统计分析功能，又上而下的销售管理模块，有助于总分 支行和网点分解销售指标、跟踪考核进度，为各级主管提供强有力的决策支撑; 统一的客户分层标准、的客户审批和调整流程令全行中高端客户服务管理更 加规范有效，实现全行客户服务管理流程标准化、规范化。有助于客户服务业务 的风险管理(人员和网点权限管理及客户档案管理)。 2.4交通银行深圳A支行个人理财客户关系管理中存在的问题 2.4.1客户信息获取渠道单一 目前A支行的客户信息获取渠道基本限于客户开户时柜面人员录入核心系统 的基本信息，包括:姓名、证件种类、证件号码、联系电话、联系地址等。而从 其他渠道获取信息几乎不具备可能性。所以信息渠道的单一性体现在两个方面。 首先，对于没有来柜面进行开户业务的潜在客户，是无法将客户信息录入和 记录到客户关系管理系统中去的。这样，对于在外出营销时遇到的潜在客户，原 客户的关系客户、或者仅持有信用卡的客户等等信息没有一个完整的管理模式和 记录系统。这些信息有时会被客户经理忽略，就算客户经理建立了潜在客户信息 问题 表，一旦客户经理离职，将会造成这部分信息的丢失。 其次，"以客户为中心"的理念还没有完全灌输到所有客户经理的认识中去。 客户经理仍然是惰性地等客户"到店"情况居多，客户信息的获取主要是被动获 取。随着支行所比邻的手机市场进入产业的稳定期和衰退期，到店客户的新增量 远远不如过去，这样的信息获取方式是完全无法适应发展的。 2.4.2客户资源管理不到位 截至2011年12月31日，A支行的五名个人金融业务客户经理名下管理着A 支行季日均资产在1万元以上的共8645名客户，包括私人银行客户38名，沃德 客户1390名(其中达标沃德客户568名)，交银理财客户3410名(其中达标交银 理财客户1346名)，其他为普通客户。除此之外，还有三万多名非品牌客户，这 部分客户是不会自动导入OCRM系统的，在此用一个虚拟客户经理表示管理这部 分资产的客户。但是，由于五名客户经理从事个金工作时间长短不同，名下客户 资源大有不同。从事时间最长的客户经理是从2004年开始有个人金融概念时就从 事个人金融业务客户经理，是全行最早的一批个金业务客户经理，目前在A支行 从事沃德客户经理岗。而从事时间最短的客户经理是2011年6月才转入个金客户 经理条线，从业时间不到一年。经过几年的发展，由于老客户经理的流动等复杂 原因，使得新客户经理接手的客户资源无论从数量还是质量上都与老客户经理的 客户资源相去甚远。如表2-3所示。 由图2-5、图2-6、图2-7三个图所示，A支行的私人银行客户中有53%都集 中在沃德客户经理A名下，资源分配不均衡，而客户服务经理D由于从事个金业 务时间较长，名下也管理着支行10%的私人银行客户资源。再从A支行的高端客 户分布来看，沃德客户经理C由于是2011年才新设的岗位，过去只有两名沃德客 户经理，所以名下所管理的客户少，只占有支行高端客户的19%，但是，客户服 务经理D和E却管理着支行10%的高端客户资源。A支行的中端客户分布相对比 较合理。 这样的客户分布会导致以下几个问题:第一，按照A支行个人理财的营销策 略，私人银行客户是需要进行保姆式的管理，以保证客户的忠诚度，但是沃德客 户经理A—个人就管理支行53%的私人银行客户，难免分身乏术，沃德客户经理 A所占的高端客户资源过多，客户数量已经超过了饱和数，会造成服务不到位的 情况发生。第二，客户服务经理D虽然从事个金业务年限较长，但是由于分行对 客户服务经理的职责定位是:"客户服务经理主要维护资产指数50万以下的中低 端客户，客户服务经理应把50万元以上的客户和有潜力成为达标沃德客户的客户 推荐给沃德客户经理维护提升。客户服务经理自己维护的资产指数50万元以上的 客户不计入客户服务经理的业绩。"因此，私人银行客户和高端客户不应该作为客 户服务经理的服务对象，否则，可能会出现客户经理不作为的情况发生。第三， 沃德客户经理C所维护的私人银行客户和高端较少，这样会造成客户经理的工作 能力不能全部被发掘出来，从而造成人员的浪费。 2.4.3客户细分方式不完善 目前A支行主要使用的是总行统一的OCRM系统进行客户细分，但是，目前 系统的功能在客户细分方面存在一定的限制。 利用系统来进行的客户细分主要能够实现的功能有:按照客户资产指数分类、 按照客户购买的产品渠道分类，按照客户的品牌类型分类、以及按照客户风险承 受能力分类。其中，按照产品渠道分类中能够实现按照客户购买过的产品类型细 分出客户，包括:基金、保险、个贷、理财产品、三方存管、国债、储蓄存款。 虽然系统在客户细分上不断在进行改进，但是仍然存在一些问题。 无法按照客户属性进行客户细分。这里所说的属性主要指客户的自然属性和 社会属性，自然属性包括客户的年龄、性别、出生地、户籍所在地等等;社会属 性包括客户从事的行业、兴趣爱好等等。 客户分类不能够复选分类标志。目前的客户分类只能够在选中其中一个分类 标志的情况下进行，不能复选。比如说想一次性筛选出既购买过基金又购买过保 险的客户则系统无法实现。 2.4.4营销方案陈旧 目前A支行的营销方案，无论是产品销售、电子渠道签约、信用卡、品牌客 户推荐等等都遵循"大堂发现-柜面推荐-客户经理促成"的形式进行的，在这个过 程中制定部分对销售人员和推荐人员的激励措施。虽然这个方式在过去的营销中 行之有效，但是从进两年并展的一些营销活动来看，依靠这个模式能够取得的效 果正在逐渐减弱，尤其是进入2011年下半年以来，支行由产品经理制定的"基金 定投"和"贵金属销售"两项营销活动都未能实现理想效果。这主要是因为A支 行面对的市场发生了变化，而银行的营销方式却没有根据市场的变化而变化。再 具体点说，能到柜面办理业务的大部分客户都已经在过去的营销活动中透支了， 而现在新的客户补给量显然是跟不上银行的业务发展需求的。 在新客户的拓展方面，直行的主要营销模式依然停留在等客户上门的方式上。 由于周边的市场萎縮，手机市场的新参与者增速越来越慢，直接导致了 A支行近 两年来的新客户拓展速度缓慢，不能达到深圳分行的平均水平，对银行业务的发 展带来了很大的困难。 2.4.5交叉销售处于起步阶段 虽然A支行2007年就提出了交叉销售的概念，要求公司条线、零售信贷条线 和个金业务条线的客户经理必须在注重本职工作的同时，综合发现客户其他方面 的需求，更深更广地挖掘客户需求，以求达到全面开发客户的目的。 由于A支行是过去深圳市福田区地税局制定地公司纳税户并户网点，所以支 行的公司客户资源非常丰富，开户数达到20000多户。但是，截至2011年底，在 支行公司客户的经营管理者中，没有一人成为支行的私人银行客户，拥有支行沃 德卡的客户仅为35人，而35人中达标地客户更是凤毛麟角。同样，在个人贵宾 客户中，个人客户将公司户并在A支行的客户也不到10户。可见，在公司业务与 个人业务条线的交叉销售工作中，客户经理并没有取得应有的成绩。 近年来，A支行个金业务条线与零售信贷业务条线的交叉销售相对公司条线 较好。凡在此期间进行个人商业住房贷款的客户几乎都成为了交行的沃德、交银 客户，大部分客户源于2009年支行内部开展了一次个金业务客户经理与零售信贷 客户经理结对子进行交叉销售的活动。但是反观成为贵宾客户的贷款客户，却没 有在其他个金业务上做出太多的贡献，可见，个金业务经理对信贷客户的开发是 A支行五位客户经理中，具有AFP金融理财师(Associate Financial Planner)资 格证的有三名客户经理，而只有沃德客户经理A—人取得了 CFP国际金融理财师 (Certified Financial Planner)的资格证书和黄金交易员的资格证书。可见，A支行的 个人理财客户经理的理财规划能力是有待提高的。造成目前这种状况的原因很复 杂，从整个国内个人理财市场来看，大多数个人理财客户经理的从业年限较短， 很多从业资格欠缺是一个普遍现象;从整个分行层面来看，由于在个金客户经理 队伍建设初期，分行组织了所有客户经理进行统一的培训和考试，所以从业时间 较早的客户经理都取得了相关的证照，但是在近几年，这种培训和考试每年只有 极少部分人有机会参加，造成了很多客户经理的资格证照迟迟没有机会考取，比 如客户服务经理D就属于这种情况;从支行层面来看，在分行没有提供培训机会 的情况下，支行并没有在人员培养上下功夫，没有为未取得资格证书的客户经理 提供时间、经济等方面的支持，支持客户经理主动取得相关证照。 2.4.8服务管理存在滞后性 进入2011年以来，交通银行深圳分行就开始大力提升服务质量，A支行也跟 随分行步伐，在服务方面做了很多工作。 目前，支行对客户服务工作的考核主要是看每月一次进行的神秘访客检査成 绩，但是当月的检査成绩往往要到下个月20日左右才能够公布，再加上分析传达 的时间，往往一个问题被连续两个月扣分的情况比较多见，这样是不利于服务管 理的及时性的。从图2-8所示，可以看到A支行在2011年12个月的神秘访客得 分情况，其中加权平均分是按照我的网点分数占70%，普通网点分数占30%的比 例得到的。由图2-8我们可以看到A支行的神秘访客得分总体是呈上升趋势的， 但是某些月份的波动较大，也就是说服务管理起到了提升服务的作用，但是在相 邻的几个月当中变化不大，这意味着服务管理是存在一定的滞后性的。如果按照 2.4.9客户关怀缺乏反馈机制 A支行在个人客户的关怀和与客户互动的反馈机制上，并没有统一的机制。 如何在节日、生日等重要日子对客户进行关怀也是取决于客户经理的个性化做法， 这对于树立交通银行的品牌形象是非常不利的。而同样，客户对于A支行服务的 反馈机制仅仅是在热线投诉电话工单和行内记录本两方面，客户的不满往往 是在超越了客户忍耐极限并爆发出来，通过投诉、吵闹等极端手段表现出来的时 候，才能够领会到客户的感受，但往往这个时候已经为时已晚。 2.5产生问题的原因 2.5.1客户价值管理角度 客户的价值是由既成价值、当前价值和潜在价值组成的。按照X支行目前对 客户价值细分的情况来看，基本都集中按照资产大小或者资产类型来分客户，而 2.5.2客户关系生命周期角度 由于交通银行财富管理项目开始也不过才短短的7年时间，而一般我们认为 商业银行的个人理财客户关系生命周期理论，不可避免的有客户已经进入衰退期。 在度过漫长的稳定期后客户关系进入衰退期是可以接受的，而目前存在的问题是 客户关系的稳定期周期在逐渐缩小，甚至出现了很多非典型的客户关系生命周期 模式，这主要体现在中高端客户的下降上。 2.5.3客户满意度和客户忠诚度管理角度 由于本文研究方向是为A支行个人理财客户关系管理提出改善建议，因此对 A支行的个人理财客户满意度和忠诚度有必要进行调研。为此，笔者采用了数据 分析、问卷调查和深度访谈等多种形式，力图增加调研数据的准确性和精确性， 得出可靠的结论。 考虑到调查问卷的回收率，笔者本次在问卷中针对性地共设题目7个，全部 为封闭式问题，主要设五级态度等级:非常满意，满意，一般，不满意，非常不 满，最高5分，最低1分，逐级下降1分。问卷的发放主要由笔者在A支行的营 业网点中，针对中高低端客户进行，并当场回收问卷，部分问卷由电话方式调査。 本次调查共发放问卷150份，有效问卷128份。 经回收调査问卷后得到客户的满意度调查统计表和客户满意度的调査分析 图，见表2-6、图2-10。 3A支行个人理财客户关系管理改进的目标与思路 3.1个人理财客户关系管理改进的目标 第一，要争取高价值的、回头的、满意的、创利的客户。 第二，要将银行与客户之间的关系由临时单一的交易关系转化为两性互动的战 略合作伙伴关系。 第三，要体现出银行创新产品与服务，及时反映客户个性化服务需求，培养客 户满意度与忠诚度，实现客户价值增长的能力。 第四，要适时明确客户价值与客户保留目标，合理进行客户定位。 第五，客户关系管理工作是一个通过积极使用和不断地从信息中学习，从而将 客户信息转化为客户关系的循环流程。 3.2细化客户信息管理 1. 主动获取客户信息 变等坐靠的被动模式为主动模式，经常制定不同的，包括深入社区， 深入企业，到知名卖场宣传品牌以获取信息等等。对柜台录入简单信息的客户派 专人进行跟踪管理，将客户信息最大限度地补充完整，并进行动态补充，保持信 息的有效性。 要求个人金融业务客户经理提高与客户沟通的频率，以获取更多地动态客户 信息。其中面对高端客户的沃德客户经理每日联系客户建立联系记录，每月覆盖 名下所有高端客户;面对中低端客户的客户服务经理每日记录所做之工作内容， 要求每月涉及到的客户不低于300个。 2. 设置专门的个金业务管理经理岗 目前A支行的个人金融业务负责人是支行副行长兼管，支行副行长还肩负了 内控、会计以及行政事务等其他一系列工作，必然分散工作精力。按照支行的存 款规模，应该设置一名专门的个金业务管理经理，专门负责A支行的个人金融业 务各项指标的发展、营销活动的制定、客户经理的管理等工作，这将大大有助于 提高A支行个人金融业务发展的团队作用，由目前的一盘散沙、各自为政转变为 群策群力，共同发展。 3.3创新营销策略 1. 创新的营销方案 面对日趋激烈的竞争市场，单靠原来以产品为中心的陈旧地营销方案是很难 再取得明显效果的，营销方式必须转型。简单来说，新的营销方案可以概括为"一 个中心、两个方向、三条路线"。一个中心即指"以客户为中心";两个方向是指 新客户拓展方向和老客户维护方向;三条路线是针对新客户拓展的三条路线，如 果来原有的老客户基础上，每个老客户介绍一个新客户，新客户又会成为老客户， 然后再介绍新客户过来，这样就会源源不断有新的客户资源，而新客户介绍的三 条路线为"亲戚线、朋友线、生意线"。 针对新的营销模式，大力开展宣传活动。比如老客户介绍新客户成功，新老 客户都将得到一些激励奖励;老客户在交行净值增加一定的量，将获得旅游奖励; 老客户将新业务从其他银行划转至交行，将获得激励等等。 2. 加强交叉销售 过去A支行的交叉销售具有较强的随意性，没有系统全面地开展起来。A支 行在交叉销售业务上的发展可以设立交叉销售小组，每组组员包括个金客户经理、 公司客户经理、零售信贷客户经理、储蓄柜面柜员和对公柜面柜员，每组设立一 个个金业务经理为小组组长。小组任务主要包括:个人客户的零售信贷需求开发、 个人客户的公司业务需求开发、公司客户的代发工资户开发、零售信贷客户的个 人理财需求开发、代发工资客户的个人理财需求开发等。 按照A支行目前的人员结构，全行可设立总共四个交叉销售小组，三个沃德 客户经理各担任一组组长，两个客户服务经理为一组并设立其中一位为该组组长。 A支行可针对以上小组任务设置团队指标，并对各项指标设立权重，阶段性地在 小组之间展开PK赛，每周通报各组业绩，每月对各小组进行奖惩。激励措施包括- 奖金奖励、旅游奖励、奖品奖励或者休假奖励等等。 3.4制定产品销售策略 1.制定销售计划和日程 OCRM系统的管理员权限集中在个金业务管理经理(支行副行长)手中，要 将销售计划的制定模块功能运用起来。针对新下发的产品销售任务，或者支行研 究决定进行短期集中销售的产品销售计划，都通过OCRM系统下发，每个客户经 理严格按照计划要求填写销售日程，管理经理根据销售日程推进情况对销售工作 进行统筹。这种方式有利于产品销售的过程管理，将产品销售渗透到日常工作中， 并进行监督，避免因销售任务未能及时完成堆积到期末，导致不适当销售的情况 发生。 2.产品创新——理财产品超市 A支行的个人理财产品主要包括得利宝系列产品、代销基金、代销保险、代 销贵金属、代销国债几个方面，产品种类单调，没有像外资银行理财产品的多样 化，吸引力不够。但是新的产品模式是整个国内商业银行都需要进行推进的方向， A支行目前在产品创新方面可以设计一个理财产品超市，将所有个人理财产品按 照不同的收益和风险等级进行"码货"，并同时设计理财产品套餐，将不同种类的 产品组合在一起，针对不同风险承受能力的客户进行推荐。一方面既可以为客户 提供丰富的产品选择，另外一方面，通过套餐购买能够有效地提高客户忠诚度。 3.5加强客户满意度管理 1. 支行定期进行客户满意度调查 笔者在本文完成期间所作的满意度调査，客户普遍反应非常愿意配合并期望 以后多进行该方面的调查，给了客户一个反馈的渠道。A支行应该以至少半年一 次的频率，对支行的中高端客户进行一次满意度调査，加强与客户的互动，关注 客户的体验，不断完善A支行的个人理财业务。 2. 高净值客户实行双客户经理制 客户经理的变动是客户关系管理的脆弱期，非常容易造成客户的流失。因此， 针对高净值的客户，支行可以行使双客户经理制。一方面，双客户经理制有助于 提高客户感受，在专属客户经理外出、休假等情况发生的时候，客户的临时需求 一样能够得到满足。另一方面，在客户经理发生变动的时候，不至于造成客户无 归属感的情况发生，利于客户的持续维护和稳定。 3.6个人理财客户关系管理的国际比较与启示 3.6.1花旗银行-因地制宜的差异化管理 花旗银行是世界上开展个人理财服务规模最大的银行，其个人理财产品分为 投资、理财、贷款、信用卡、网上理财五类。产品包括的范围广泛，涉及储蓄、 贷款、投资、保险等各个方面，综合性很强。在20世纪90年代中期，花旗银行 就导入了客户关系管理的新理念，并借此建立和维持与客户(尤其是高价值客户) 的良好合作关系，以技术、创新和个性化服务、差异化服务为手段，力求提高其 参与国内外金融市场的核心竞争力。目前，花旗银行在全世界100多个国家设立 了分支机构，拥有1亿多个高价值的法人客户和10亿多个个人客户，已成为了一 个巨大的"金融百货公司"，几乎可以根据客户需求为其提供所有的金融服务。 例如，在台湾，花旗银行由于获准进入时间较晚，没有经营网点优势。花旗 台湾分行便根据自身发展推行CRM战略，分析认为网点在当地的现代金融行业竞 争中的地位已大大下降，于是在台湾首先建设了呼叫中心，为客户提供电话银行 服务。客户通过电话并由电话理财员来协助就可以完成很多业务的操作，包括: 银行信息的査询、银行信息的确认，基金、理财、转账、外汇买卖等。除了培训 了专门的人员服务以外，花旗银行更借助先进的数据仓库技术，依照客户的使用 习惯、刷卡比例、基本资料以及借贷状况等相关资料，将客户分成九大类，每位 客户服务代表都能通过数据库熟练地掌握客户的需求信息，采取对应措施，极大 地提高成功率。 另外，在日本、韩国等亚洲国家和地区，花旗银行把具有高收入的中高层管 理人员作为自己的目标客户，为其提供支票帐户、周转卡、晚餐卡以及特别服务、 花旗金卡等一揽子金融服务，以通过差异化服务增强对亚洲新兴中产阶级等大客 户的吸引力。为集中资源确保大客户服务到位，花旗银行还对帐户余额小于一定 规模的小客户实行帐户管理理服务收费，并通过客户活动周期模式对大客户的购 买前、中、后所进行的全部活动进行监管，以便使大客户能够以既创新又切合实 际的方式找出其产品或者服务增值的潜力。 3.6.2汇丰银行-全面便捷的金融服务 汇丰银行是继花旗银行之后成为世界银行界率先实施客户关系管理与营销战 略的国际大银行之一。一向以"国际化银行，本地化经营"著称的汇丰银行，在 个人理财业务上的发展时间较长，其服务主要可以分为5大类，包括银行服务、 卡服务、贷款服务、保险服务和投资服务。 "给客户以最大的方便，给客户以更多的选择，为客户提供随时、随地、任 意类型的银行服务"是汇丰银行客户关系管理与营销的基本策略。同时，汇丰银 行还通过互联网提供具有成本效率且用户界面友好的能提供包括帐户结算、票据 支付、本地及海外汇丰帐户间的转账、个人信息更新等内容的个人金融服务的 e-banking业务。只要是汇丰银行的VIP客户，无论在地球的哪一个地方，都能通 过客户关系管理系统获得优质的、个性化的金融服务。汇丰银行的实践说明，客 户关系管理系统是沟通银行与客户之间金融服务供需的桥梁和纽带，是银行增强 核心竞争力、提升营销能力的最有效的途径;一套有效的客户关系管理系统，能 帮助银行实现市场竞争目标，及时获得潜在的高价值客户，维护和管理好盈利客 户，有效降低经营成本，并最终实现利润的快速增长。 3.6.3美洲银行-数据仓库型的客户关系管理系统 对于在美国西部拥有近2000家消费者银行分支机构的美洲银行而言，每天通 过其7000台专用的ATM机，进行约260万个交易，而在银行后台办公室则处理 这2000万张支票和大量的珍贵客户信息。于是，早在1988年美洲银行就采用了 数据仓库进行客户管理，并将数据仓库的优势定位于增强员工的营销能力，通过 更有效的预测模型，随时了解较高收益能力与股票价值之间的密切联系，以充分 体现数据仓库对决策支持的技术价值。因此，1988年以来，每周银行就利用数据 仓库进行客户分析和组合管理，更有效地分析、测量和锁定高利润的客户，运用 数据仓库更好地理解客户、员工和银行的合作伙伴，并获得了更多的利润。基于 数据仓库而建立的"以客户为中心"客户关系管理系统，使美洲银行的业务营销 从过去不连续和不确定的随机营销、发展成为可预见的、持续的、有目标的、差 异的和高价值的品牌营销，并能区分和理解客户价值，满足客户的个性化需求。 因此，在美洲银行，客户关系管理被定义为"一种利用客户交易数据，营销模型 和生活事件激发杠杆作用的流程，用以有效地和连续地培养客户关系，管理客户 接触战略，并形成持久的竞争优势"。 3.6.4国内个人理财客户关系管理的比较 随着经济的发展，中资商业银行开始认识到客户资源的重要性，并开始实施 客户关系管理。在我国的股份制商业银行中，招商银行在客户关系管理应用方面 所取得的成绩相对突出。从1987年成立以来，招商银行一直都将"以客户为中心， 满足客户需求"作为其经营和发展的核心。根据客户的需求，招商银行不断开发 新产品，开展新业务。网上银行、一卡通、金葵花理财、信用卡等各项业务的.并 展都走在了我国商业银行的前列。 招商银行的个人理财业务包括基本的个人银行业务、个人理财和银行卡三大 类。其CRM的实施经历了三个阶段:第一阶段，塑造"因您而变"的经营理念， 损失是银行组织结构重组和业务流程再造，建立、完善客户服务渠道;第二阶段， 整合银行客户资料信息，建成统一的数据仓库，对客户实施全面管理;第三阶段， 在数据仓库的基础上，创建客户评价模型，利用数据挖掘技术，对客户进行细分， 并针对客户需求，推出符合客户要求的新产品，新服务。 招商银行个人理财业务的客户关系管理策略在市场上取得了成功，主要包括 以下几条- 1. 准确定位，客户细分。 招商银行根据银行市场细分理论，形成和采取了有招行特色的矩阵式市场细 分的经营策略。所谓矩阵式市场细分，是指以客户的基本业务量为横轴，划分基 本客户群，以业务和产品功能为纵轴，细分基本产品系，进行基本客户群和基本 产品系的相互匹配，由此产生不同的功能客户群体。根据矩阵式市场细分的经营 策略，招商银行把市场划分为一卡通普卡客户、一卡通金卡客户、金葵花理财客 户三个横向客户群体，实行差异化的服务。 2. 一客户需求为导向不断地进行产品创新。 一般来说，客户需求具有多样性、差异性和变化性等特征，因此由客户需求 而导致的金融服务要求也是丰富多彩的。1995年，招行推出了个人综合理财工具 ——"一卡通";1997年，招行推出中国第一个银行网站——"一网通";2002年， 招行发行了符合国际标准的"一卡双币"信用卡;同年10月，该行成立了面向高 端客户的"金葵花理财"品牌;2006年，招行又推出了 "伙伴一生"金融计划。 3. 面向高端个人客户构建专门的个性化理财服务体系。 招行利用专业软件大客户分析工具，将现有重点客户按年龄、职业、收入等 进行重新分类，并就其交易偏好进行归纳、分析，揭示其需求函数特征，以便制 定差异化服务政策。同时对分析发现的重要客户现有金融产品使用情况分析，通 过分析可以明确营销重点，在满足客户需求的同时，提高客户的忠诚度和贡献度。 4. 利用电子银行实现优质客户的客户关系管理。 作为成立于80年代末期的一家股份制银行，招商银行在网点数量上很难与国 有四大银行相抗衡，因此招商银行一直以来都在积极利用电子化平台，并成功地 拓展出了一个巨大的电子服务网络。招商银行的电子银行服务包括自助个人银行、 电话银行、网上银行、手机银行和掌上银行。 3.6.5国内外个人理财客户关系管理对A支行的启示 从国外和国内商业银行的个人理财客户关系管理经验来看，总结起来，以下 几方面值得借鉴- 第一，明确的目标定位，A支行个人理财业务从2011年开始就进入了瓶颈期， 领导应该带领客户经理，重新梳理支行目前的个人理财状况，"以客户为中心"重 新分析支行的目标客户，过去的客户主要集中在手机市场的个体工商户经营者身 上，现在的目标应该更新，朝周围新建写字楼中的中小企业主以及白领阶层转变， 寻找出个人理财业务新的突破口。 第二，对客户与市场进行细分，除了原有的普通客户、交银理财客户、沃德 客户和私人银行客户横向细分之外，还应该建立以业务和产品功能为细分标准的 纵向细分，产生出更细分的客户群体，针对性地进行服务。 第三，调动全员聚焦客户服务，使得所有员工都认可以客户为中心的营销策 略，接收并运用CRM的理念和系统，共同体会CRM所带来的效益。 第四，进行以客户需求为导向的产品创新，交通银行的个人理财业务上很多 功能都未能实现业内率先实现的地位，产品创新任重而道远。但是，可以在现有 产品的基础上，根据客户需求，设计出产品组合和套餐，从而从另一个角度达到 创新的目的，满足客户的需求。 第五，差异化服务，目前A支行在物理网点上已经能够做到按照客户类型将 客户业务办理区域明确划分为普通客户区、交银理财区和沃德理财中心区。但是， 实质享受的优惠和服务上，大客户在时间成本上的优势体现得还不是很明显，虽 然有专门的区域，但是往往人员配备上却不能到位，大客户有时等待的时间甚至 超过普通客户，需要A支行合理分配人力资源，真正做到差异化服务。 4 A支行个人理财客户关系管理具体改进措施 4.1客户信息管理 4.1.1原有客户资源进行重新分配。 如表2-3所示，A支行原来的客户资源分配不均，有的客户经理客户数量超饱 和，维护吃力;有的客户经理客户数量少，未能全部发挥。由于对客户经理来说， 考核的只是客户指标的净增量，因此，存量客户的重新分配并不会太影响客户经 理业绩。A支行应将原有的个人理财客户资源，按照如下原则进行重新分配:按 照资产等级划分三个群体:500万以上高净值客户群体、50-500万高端客户群、5-50 万中端客户群，客户服务经理不负责高净值和高端客户群体的维护，沃德客户经 理只保留少量有提升潜力的中端客户群体，五位客户经理所管理的客户资产总量 接近相等尽量维持原客户经理不变将客户资源作如下划分 外部来源数据，指在一些外联活动中接触到的客户数据，这些客户对交行品 牌大多没有较深的印象，需要客户经理想办法和花时间对客户进行营销和跟进。 收取客户信息的方式可以采取抽奖方式，自制抽奖券，客户需要在抽奖主券上填 写姓名、电话、联系地址后交回，副券则由客户撕下作为兑奖使用。建议对于这 些客户信息，个金负责人要有意识的安排公关能力强、亲和度好的客户经理参加 外联活动和跟进客户信息，力求给客户留下深刻的第一印象。获取资料后的提升 工作，建议支行可以考虑采取组织主题活动的形式，要约客户来行，争取更多的 见面机会。 4.2中高端客户营销策略 4.2.1私人银行客户营销策略 第一，理财产品需求:大部分存量私人银行客户的资金都可以分为长期沉淀 资金和短期流动资金，根据目前掌握的情况，长期产品需求如代收代付类产品、 国债、具有竞争优势的品牌得利宝如私人银行专享产品等，短期产品需求如天添 利、存抵贷、或者能否推荐短于3个月的私银专项产品、针对私银专享的天添利 系列。 第二，增值服务需求:真正专属理财产品、健康医疗、旅游、购物折扣，小 孩教育如择校指导、入园指导等等。 第三，存量客户升降级预测分析:降级压力来源于个贷客户还款、理财客户 流失、大户资金用于投资新项目;提升通过支行开展的系列关爱活动和客户回馈 活动提升存量客户资产，支行领导与客户经理一起加强对外拓展，充分利用分、 支行开展的系列活动，吸引他行优质、高端客户成为我行的私人银行客户。 第四，行内推荐维护措施。 卡客户的营销力度，支行加码营销礼品吸引客户换卡，同时针对长期联系营销仍 未升级换卡的客户，支行组织成功换卡客户参加采摘荔枝或省内游抽奖活动，扩 大沃德客户的口碑效应。 第二，沃德客户经理要求。首先，坚持分行的唤醒计划，要求客户经理的维 护覆盖到不达标沃德客户。通过电话或到店等方式，摸清客户需求，并记录台帐 和日志，为下次营销留下线索。以今年转出的理财资金为例，要求客户经理详细 记录客户在他行的资金到账情况，为资金转回打下基础。并且充分利用资产计算 器，明确告知客户的达标转入金额，精确营销。其次，以客户经理考核为抓手， 提高其对客户的交叉销售率。除了之前已经要求三管和天添利，还要将客户贷款 需求进行摸底。随着银行利率的下浮，不少客户都有买房或投资商铺的计划，结 合我行的个贷优势产品如贷利通、个人置业安心计划等，锁定客户的贷款需求。 在每周的台账中可以对这类电话呼出做强制要求。最后，要求沃德客户经理每天 关注大额报表，发现有新客户及时联系营销。 第三，外拓措施。沃德客户经理制定每周拜访5户-10户客户计划，通过拜访 加深与客户之间的了解，维稳存量客户的同时吸引新客户，另外也可以参考私银 拓展措施。 4.2.3交银理财客户营销策略 第一，每天定量呼出客户数和净增客户数，将任务分解到每位客户经理和大 堂经理，争取赶超片区先进支行，在"交银指标片区PK赛"中多多拿奖。 第二，分解来源，抓住达标交银客户的四个来源:快捷(普通)客户升级， 不达标交银提升，30-50万沃德降级，存量客户经理维稳。 第三，目标客户呼出分工:两名交银客户经理每个工作日定量呼出5个存量 达标交银客户维稳电话，5个不达标交银客户提升电话。力争一周各有效提升3名 不达标交银客户(以存款转入或购买产品为准)。大堂经理及助理重点呼出快捷(普 通)客户升级的电话。 第四，礼品配备，结合支行的系列关爱活动和佳节回馈活动，吸引客户到店 来提升资产和升级换卡。 4.2.4信用卡客户营销策略 第一，充分利用支行的支行"奋战50天"营销PK赛方案，提高全员营销积 极性。 第二，深入挖掘交叉销售。品牌客户一直是完成信用卡发卡任务、强化客户 忠诚度的重要途径，同时交叉销售进件能有效提高信用卡发卡批核率、银行卡净 回佣收入。A支行目前交叉客户群中，存在8357户未办理我行信用卡。其中沃德 财富客户1090户，中端客户3357户、财富管理客户2379户，代发工资1326户、 房贷客户205户。个金人员未按支行进度完成交表任务，需下班后进行信用卡的 电话营销，根据名单进行逐户营销或短信营销，到店填表的可获赠礼品一份。 第三，积极开展上门发卡活动。要求客户经理每周推荐2户优质发卡单位， 由大堂人员配合上门发卡营销。支行购置信用卡填表礼，提高信用卡发卡率。 第四，加强大堂经理与会计柜台联动营销，提升支行交叉销售机会利用率， 争取在提升竞赛中多拿奖励。通过柜员多开口，大堂经理密切跟进，协助填表， 加大联动营销力度。会计柜员更可积极参加分行"精彩盛夏"二季度信用卡发卡 竞赛活动，努力争取优异成绩，获取更多的奖励。 4.3产品销售管理 第一，大力推进保险销售工作，保险销售在个金产品销售中的贡献度非常大， 充分利用分行联合保险公司开展一系列的PK赛及大中型联动营销及产说会，充分 抓住机会，利用好资源，全力做好保险销售。 第二，精选重点产品做好贵金属销售。利用"沃德金"上量来锁定、提升客 户;靠"熊猫币"吸引行外资金和客户同时赚中收。 第三，锁定黄金T+D业务为新的收入增长点。继续发挥支行前期拓展T+D大 户的经验，做大T+D业务，实现"抓客户、吸存款、创中收"的综合效益。利用 分行下发T+D精准营销每家支行一个大户的具体实施方案，大力营销拓展月交易 量过亿元的大户。积极邀请客户参加分行开展的T+D模拟交易大赛，让客户更加 熟悉和热衷交易，培养交易习惯。 第四，基金工作注重售后维护的同时带动新基金的销售。客户经理一方面做 好前期销售基金出现亏损后的客户服务工作，另一方面充分抓住一些优势基金的 销售机会，紧跟分行、踩准节奏。 第五，制定理财产品套餐。根据风险承受能力不同以及产品期限不同，对各 类产品进行组合，如表4-3所示。客户购买时更加省心，赚取中收的同时锁定客户 多项产品，提髙客户忠诚度。 4.4客户关怀 4.4.1 客户服务质量管理 客户服务质量是客户保持的关键因素，原有的考核体系未将客户服务质量纳 入，A支行应将客户服务质量单独名列，按照以下规则进行考核。 1. 沃德客户经理 (1) 按照2012年总行服务考核标准，被总行神秘人检査不合格每项扣1分。 (2) 被客户有效投诉一次扣10分。(客户投诉是否有效由分行服务办和个金 部共同确定) (3) 个金负责人在抽査OCRM系统每日沃德客户联系记录中，沃德客户不 知道自己的专属客户经理的一次扣2分，主动联系每位沃德客户频率少于每月一 次的，每位沃德客户扣1分。 (4) OCRM系统的工作日志中每日沃德客户联系记录少一天扣1分(节假 日除外)，其中每日联系记录中少于5条(含)联系记录扣0.5分。 2. 客户服务经理 (1) 按照2012年总行服务考核标准，被总行神秘人检査不合格每项扣1分。 (2) 被客户有效投诉一次扣10分。(客户投诉是否有效由分行服务办和个金 部共同确定) (3) OCRM系统的工作日志每季度少于300条扣2分。 3. 大堂经理: (1) 按照2012年总行服务考核标准，被总行神秘人检査不合格每项扣2分。 (2) 被客户有效投诉一次扣10分。(客户投诉是否有效由分行服务办和个金 部共同确定) (3)按照2012年总行服务考核的神秘人检査中，网点大堂部分检査得分率 在95%以下的扣1分，得分率在90%以下的扣2分，得分率在60%以下的扣5分。 4.4.2客户满意度管理 为了能够及时取得客户反馈，A支行应每月指定大堂经理对到店客户进行问 卷调查。调査问卷可按照表4-5所示制作，并不断进行完善。 4.4.3高净值客户的双客户经理制 对于支行所有净资产在200万以上的客户除原有专属客户经理外再配置一个 副客户经理，由于净资产200万以上的高净值客户都集中在三位沃德客户经理名 下，则副客户经理则由客户服务经理担任。大堂经理主要职责在于服务，暂不参 与高净值客户维护中来。 考虑到客户经理从业时间，专业程度等因素，具体的实施方案为:沃德客户 经理A名下净资产200万以上的高净值客户的副客户经理为客户服务经理E;沃 德客户经理B、 C名下净资产200万以上的高净值客户的副客户经理为客户服务经 理0。 当专属客户经理不在网点时，副客户经理承担所有专属客户经理职责，在此 期间实现的产品销售或其他业绩，由专属经理和副客户经理各计算一半。比如- 沃德客户经理A不在网点时，其名下的高净值客户由副客户经理E进行维护，在 此期间实现了 100万基金销售，则计为沃德客户经理A销售50万，客户服务经理 E销售50万。