团队建设原则杨平华2006年4月3日(可编辑)

团队建设原则杨平华2006年4月3日(可编辑) 团队建设原则杨平华2006年4月3日 项目计划制定方法 目标确定 项目目标是项目预期的结果或最终产品，应* 前言:计划基础 目录 明确具体，并尽量定量化，主要涉及: 时间 约束性目标 费 用 约束性目标 技术 Product requirements specification 产品 满足特定需求、个性化的可交付性成果 目 工标通常是根据以下因素确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。 作范围 进度计划 成本 任务目标评估 填写《项目定义》或《项目目标书》 与项目任务下达上级沟通确认，确认目标是否准确，进一步明确项目目标成果及有关约束条件。 确认后，根据《项目目标》进行WBS分解，绘制网络计划、关键路线。 WBS与传统进度计划的区别 WBS与传统进度计划的主要区别在于，WBS是项目所有工作的集合，而传统进度计划一般不包含项目管理元素。纳入项目管理元素符合WBS百分百覆盖的原则，使得WBS能够覆盖这个项目管理和实施工作，也使得WBS的作用具有更加宽泛的作用。 WBS的分解在实践中，WBS是对项目所有工作的覆盖和分解，是项目所有工作的集合，是静态的无实施顺序的，它回答了“项目要完成什么” WBS应用(一) WBS应用(二) WBS的潜在哲理 把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包; WBS最基本目的:将项目的产品、项目的过程和项目的组织 ―― 这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。 项目规模大、复杂、难控时 ―― 分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。 基于目标 的WBS分解过程 WBS分解模型 WBS分解类型1:基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 WBS分解类型2:基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分 WBS工作编码 由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200 确定 WBS是否已分解到足够详细的一层 1. 是否需要改善WBS元素的成本估算和时间进度估算的精确度, 2. WBS要素的负责人是否超过一人, 3. WBS的要素是否包含了多个交付成果或实施过程, 4. 是否需要分别定义工作过程的成本或WBS内的交付成果, 5. 6. 不同WBS的要素内的是否需要更精确地了解WBS内的工作过程的时间进度, 交付成果是否相互依赖, 7. WBS内过程中的工作实施是否有明显的时间间隔, 9. 衡量WBS某一元素进度的8. 某一要素对资源的需求一段时间内会变化吗, 明确的目标存在吗, 10. 这些验收标准在WBS的要素全部完成前还适用吗, 11. WBS中的一些要素是否存在一些风险需要特别的注意, 12. WBS要素中的某一部分是否可作为单独的单元来做时间进度计划, 13. 项目经理，项目团队，以及其他利害关系者包括客户对WBS的要素有清晰和完全的理解吗, 14. 是否有利害关系者有兴趣WBS某一要素的现状和业绩, WBS精要 MECE: muturally exclusive, collectively exhaustive 相互独立,完全穷尽 "横向到底,纵向到边" WBS层级与编码 WBS与责任矩阵 WBS分解注意事项 WBS分解模型-基于可交付成果的划分 WBS分解-鱼刺图 WBS分解-树 WBS例图 案例 情境转换 先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子: 假设你刚买了一套三居室的房子 现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省(暂不考虑厅、厨、卫) 你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗, 装修的Q、R、T分析 思 路 方案是这样的吗, 参考解决办法 目录 网络计划技术简介 网络计划技术(Network Planning Techniques)是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理 技术。 原理:任何项目都可看作由一系列相互联系的活动或工作构成的集合，项目网络就是直形象地反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，一张完整的网络图可清晰地展示出各工作之间的依赖关系，即可以表示出每道工作开始之前哪些工作必须完成。同时，它又可对各道工作作详尽的定义，即可通过网络图反映出各工作所需的时间、人力、设备、资金等重要参数。 网络计划 网络计划是表示一项工程中各项工作的开展顺序及其相互关系的一种方法。 集时间进度、资源和费用管理为一身，节点编号可任意，可以加载限制条件使得计划更符合实际，可以有多个始点、多个终点。工序可使用不同的作息时间，资源的分配可非 PDM(Precedence 线性化，可实现基于目标的跟踪控制。 单代号网络计划 diagramming method )这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络(activity-on-node network,简称AON),这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。 描述符号 *节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工、开工-开工、完工-完工、开工-完工 单代号网络计划 搭接网络 工作之间具有搭接关系的网络图，称为搭接网络 工作之间的关系分为四种类型: ??结束到开始的关系 ??结束到结束的关系 ??开始到开始的关系 ??开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。 工作之间先后关系的描述 结束 Finish 到开始 Start 的关系FST 或FTS 开始到开始的关系SST 或STS 结束到结束的关系FFT 或FTF 开始到结束的关系 SFT(或STF) 双代号网络计划 ADM(Arrow diagramming method),这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络 activity-on-arrow network, 简称AOA)。 在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 描述符号 双代号网络图计算的时间参数包括: 工作最早开始时间 ES 、工作最迟开始时间 LS 、工作最早结束时间 EF 、工作最迟结束时间 LF 、工作总时差 TF 、工作自由时差(FF)。 * 作业反映在箭上，节点起到连接逻辑关系作用，仅支持完 工-开工关系，为反映作业间的关系，往往要设置虚作业 条件箭线图法 图形评审技术GERT Graphic Evaluation and Review Technique 此方法是在PERT(计划评审技术)的基础上，增加决策节点，不仅将活动的各参数如时间和费用设为随机性分布，而且其各个活动及相互之间的影响关系也具有随机性，即活动按一定概率可能发生或不发生，相应地反应在活动开始或结束的节点或枝线也可能发生或不发生。在网络的表现形式上，增加了决策节点，并且节点之间具有回路和自环存在。 该方法通过解析方法及蒙特卡罗模拟方法，最终求出项目成本和工期的概率分布曲线。 风险评审技术VERT Venture Evaluation and Review Technique 这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。 样板网络 一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。 子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。 肯定型网络和非肯定型网络 肯定型网络计划(deterministic network) 工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间都是肯定的。整个网络计划有确定的计划总工期。 非肯定型网络计划(indeterminist network) 工作、工作与工作之间的逻辑关系、各工作的持续时间三者之间有一项以上不肯定。只能按概率方法确定上述三个数值，整个网络计划无确定的计划总工期。如:PERT和GERT。 单目标和多目标网络 单目标网络计划(single-destination network) 只有一个终结节点的网络计划，即网络图只有一个最终目标。 多目标网络计划(multi-destination network) 终结节点不止一个的网络计划。此种网络计划具有若干个独立的最终目标。 多级 网络计划 分级网络计划(hierarchical network) 它是根据不同管理层次的需要而编制的范围大小不同、详细程度不同的网络计划。 总网络计划(master network) 以整个计划任务为对象编制的网络计划。如群体网络计划或单项工程网络计划。 局部网络计划 以计划任务的某一部分为对象编制的网络计划。如分部工程网络图。 时标网络计划 时标网络计划(time-coordinate network) 它是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。如编制资源优化的网络计划即为时标网络计划。 非时标网络计划(no time-coordinate network) 在网络图中，工作箭线长度与持续时间无关，可按需要绘制的网络计划。 工作相互关系确定的最终结果 工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。 项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。 工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。 绘制网络图 网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式: 单代号网络计划图 双代号网络计划图 网络图绘制的基本原则 正确表达项目各工作间的逻辑关系 不允许出现循环回路 节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线 严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线 网络图中，只能有一个起始节点和终止节点 网络图中不允许出现中断的线路 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法 箭线采用直线或折线，避免采用圆弧线 非时间坐标网络图，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关 箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向 双代号网络图中节点必须编号，不能重复，箭尾节点标号小于箭头节点标号，标号可采用连续或非连续编号的方式 网络图要条理清楚、布局合理、结构整齐 大型复杂项目网络图可分成几部分画在几张图纸上，分断处选择箭头与节点较少的位置，且要重复标出被切断处的节点标号。 工作时间估计 作用: 工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务 所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面;相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 观念: 网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。 工作时间的估计主要的数据基础 ? 工作详细列表 ? 项目约束和限制条件 ?资源需求:大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 ?资源能力:资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。 ?历史信息:许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括:项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。 网络计划图例 关键路径法 关键路径法是在项目管理中应用最为广泛的网络技术之一，它是当计划的工作之间的逻辑关系肯定，且每项工作只估计一个肯定的持续时间的网络计划技术，通过应用关键路径法对网络图进行分析和运算，就可为管理工作指明方向，为项目经理提供决策依据，从而保证项目 在预算范围内如期完成。 关键路径的概念 某个项目网络有若干条网络路线，每条网络路线都有一相应的时间，这一时间等于该路线上所有工作时间之和。对比各路线的时间，就会发现这些时间不尽相同，通常有一条路线的时间最长。由于完成整个项目必须经过所有的网络路线，所以，时间最长的路线决定着项目的工期，这条时间最长的路线就是关键路线。 要使整个项目缩短工期，就必须使关键路线缩短，而关键路线上任一工作的延误都会使项目工期拖后。 位于关键路线上的工作称关键工作，这些工作不能有任何耽 搁，否则就会使整个项目的完成时间推迟。除关键工作外的其它工作称非关键工作。 关键路线的确定(一) 1(确定关键路线时应注意网络计划的具体内容 和形式: 1 一般网络计划中，总时差为零的工作称为关键工作，由开始节点至终止节点所有关 键工作组成的线路为关键路线，这条路线上各工作持续时间之和为最大， 即为工程的计算工期。 2 不计算时间参数的情况下，由开始节点到终点节点形成的路线上各项工作持 续时间之和最大值所对应的路线称为关键路线。 3 在早时标网络图中，由开始节点至终止节点的线路中各项工作的自由时差均 为零的路线即为关键路线。 2(在一个网络计划中，至少存在一条关键线路。对于不同的关键路线，各条路线上各工作持续时间之和相同。 关键路线的确定(二) 3、时标网络计划中 时间参数的判定 A(关键线路的判定 时标网络计划中的关键线路可从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向进行判 定。 凡自始至终不出现波形线的线路即为关键线路。因为不出现波形线，就说明在这条线路上相邻两项工作之间的时间间隔全部为零，也就是在计算工期等于计划工 期的前提下，这些工作的总时差和自由时差全部为零。 B(计算工期的判定 网络计划的计算工期应等于终点节点所对应的时标值与起点节点所对应的时标 值之差。 ? 1 线路枚举法。该方法是将网络图中所有线路列出，并找出持续时间最长的线 路。此法对单代号网络和双代号网络均适用。 2 关键工作法。关键工作连成关键路线，计算网络图参数后找出关键线路。在 工作时间参数中总时差为零的工作为关键工作。 3 关键节点法。双代号网络图节点时间参数计算后，可采用关键节点法寻找关键路线。某节点最早时间均等于该节点最迟时间的节点成为关键节点，两关键节点构成关键工作。 关键路线的确定图例 网络计划评估 交付网络计划图、WBS 0级、1级、2级分解图 根据网络计划、关键路线制定一级计划，主要展现按进程来分的里程碑和按工作域来分的业务板块的工作内容、时间要求、负责人等，并排列好顺序，理顺逻辑关系。 然后根据一级计划制定二级计划，主要根据一级计划总目标进行分解，基本确定各里程碑和业务板块的重要工作任务、所需的工时和资源、执行时间等。制定二级计划要向下考虑三级计划的支持。 最后与项 详细计目任务下达上级经理沟通，确认网络计划、关键路线及1/2级项目计划 划的制定 项目的详细计划即3/4级计划，是从1/2级计划细化而来。 项目的 项目的3/43/4级计划将获得更多项目前期研究的信息，具备足够细化的条件。 级计划以1/2级计划为目标，根据WBS 3级、4级工作结构分解制定。 四级计划的制定 四级计划的制定是活动计划，严格根据三级计划中的任务来分解，一般依据活动的过程顺序全面制定，也可以根据任务成果的有逻辑的分解来制定。 活动一般不可再分，活动的时间可直接估计，活动的资源可清晰判断 一般地，近期的任务计划要求尽量详细，远期的可以稍微粗放一些，项目计划将随着进度的推进不断滚动清晰。 制定项目的3/4级计划的程序(一) 以1/2级计划为目标，采用WBS将工作继续分解: 从目标的结构化或过程化分解，顺序目前不重要，可以用任何合理估算基准 检查所有细块，试着分析和估算。有超过基准的，再分解 继续分解至没有任何工作细目超过估算基准 估算所有工作细目的工作量 绘制工作网络图，确定几个子项目或上级任务之间的关系与逻辑 在每个工作细目中，大致排序 检查排序，找出逻辑关联重新排序 制定项目的3/4级计划的程序(二) 将所有活动及依存关系录入软件(project) 结束-开始:活动B开始前活动A必须结束 买了硬件、安装软件; 开始-结束:活动B结束前活动A必须开始 很少;连续的烟火;新产品与旧产品生命周期 开始-开始:活动B 开始前活动A必须开始 空中与地面攻击; 结束-结束:活动B结束前活动A必须结束 客人结帐、餐厅打烊 制定项目的3/4级计划的程序(三) 录入已知或约束的日期限制 分派资源(即下节“资源分配”，该两节为同步进行) 就已知工作量、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表 检查每人工作量，尽量将工作量平均分派 计算项目完成日期、人工成本 调整各项变数，以期准时完工 定义里程碑 如果满意，保存这份为日后对照基础 决定是否跟踪实际工时 估算工作计划 开始前: 清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作 找当事人、有经验的人帮忙 找出所有的限制、条件 用至少两种方法估算、验算 估 应用估算方法做出初算 如果算工作量: 越精确的估算，需要越多的工作细节 确知某资源价钱，用实际数目 单独另条加上不确定因素的缓冲时间(10-50%) 单 ) 别忘了加上间接帮手的时间 考虑重做的时间 独另条加上项目管理时间(15% 将上述所有工作量相加 太高,太低,调整。。。 将所有假设记录留底 估算工作期: 描述工作期必须加上完成目标日 估算每日有效工时 检查人数，注意加人与效率的衰退 祛除假期、培训等事先可知的日子 检查兼职人员时间素质 计入延迟、等待时间 找出所有可同时进行的工作，调用资源 将所有假设记录留底 估算人工成本: 工作量乘钟点工钱，找出公司政策 计入其他费用:软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护(15%)、客户支持等 将所有假设记录留底 估算WBS基准: 没有硬性标准，将工作细分至有意义的最小单位是起目的 大型项目中，工作细目不该超过80小时，中型项目40小时，小型20 对长期将来的工作可能无法估计，分成数个连续项目，实在不行，可以大过WBS基准，但增加了风险 将工作细分至小单位能帮助成员了解任务 工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期 估算方法 历史经验:最好的方法 类比:接近的方法，包括比率计算 专家意见:常得到行业内其他同业的资料 专家群意见:多位专家的意见，试者找出一致性 WBS:细目容易估算 PERT(Program Evaluation and Review Technique):最好的、最差的以及最可能的估算，加权平均 (P+4M+O) /6 参数模型法:参照模式变动参数加以计算 估算的其他考虑 分阶段估算 变动成本与固定成本 时间限制型、资源限制型 会议及管理 以范围或不准度表示 加权风险:蒙地卡罗模型 估算的其他考虑 团队变动时，要复算 是否加上客户的成本、工时, 不可期望一切都会顺利 客户说你估的太高 有无我不知的因素 功能及需求可以降低吗 不确定因素降低了吗 有更多细节可以精确估算了吗 估算的其他考虑 除数字外，给客户 上级 完整的估算报告 你所了解的工作内容 你的估算程序 用的方法 估算的实际工作量、工作期、成本 详细的估算资料 所有的假设 不确定因素(风险)程度、加成范围 项目计划的资源配置 资源配置是 项目计划分为项目详细计划的并行过程，也可以说是项目详细计划的一部分。 两部分，一是目标计划(产品计划)，即为达成目标而实施的任务的计划，其二是资源需求计划，即资源的投入与成本计划。 资源需求计划是目标研发预算的基础，也是进行财经分析的依据。 目标计划以任务驱动、以目标为导向，但是要受资源约束 资源计划所依赖的数据 工作分解结构WBS 项目工作进度计划 历史信息:历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述:范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。 资源安排描述:什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。 组织策略:在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。 资源计划的制定方法 资源计划的方法 专家判断:专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括: ――在履行组织的其他单元; ――顾问; ――职业或技术协会; ――工业组织。 选择确认:通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。 数学模型:像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。 资源计划的结果 资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式 的表格予以反映 项目资源优化 资源消耗合理，经济效益最佳 ―― 利用网络计划的工作时差，进行相关调整; ―― 过程繁琐，超过50个工作，手算不可能，优化通过计算机完成。 项目资源优化 工期优化 费用优化(时间成本优化) 资源优化 工期优化 工期最为合理(不是越短越好)，且费用: 计算工期 要求工期(T计 T总) 选定最先压缩持续时间的关键工作: 压缩后，对项目的质量和安全影响不大; 有充足的备用资源; 压缩所需增加的费用较少。 压缩另一关键工作，直到满足要求工期: 当所有关键工作都压缩至“允许的”最短时间，任不满足T总，则T总不现实，或网络计划方案不合理，应对T总重新审定。 计算工期 要求工期，延长工作持续时间(T计〈T总)―― 节约费用 工期优化 1、选择压缩关键工作的主要考虑因素 缩短持续时间对质量影响不 有充足备用资源的工作， 缩短持续时间所需增加的资源量最少的工大的工作， 作， 缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。 工期优化 2、选择法工期优化的步骤 计算并确定初始网络计划的计算工期、关键路径和关键工作 按要求工期计算应缩短的时间 确定各关键工作能缩短的持续时间 根据前面的因素选择关键工作压缩其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期 若计算工期仍超过要求工期，则重复以上步骤，直至满足工期要求或工期已不能再缩短为止 当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期仍不能满足要求时，应对计划的原技术、组织方案等进行调整或对工期要求的合理性进行重新审定 费用优化(时间成本优化) 总费用 直接费 + 间接费 各工作的关键工作(直接费)费率?C i-j: 每一项工作，每缩短一个单位时间所需增加的直接费 确定间接费率?CI i-j :根据实际情况给定 取费用率(或组合费用率)最低关键工作(或一组关键工作)为缩短对象: 缩短取值(原则)―― 缩短后不得变为非关键工作(持续时间 最短持续时间) 费率差 ?C i-j ?CI i-j 为负值时，总费用在降低: 如此重复，直到总费用不可再降低为止 费用优化注意事项 看清要求 选择费用变化率最小的关键工作 考虑 总时差 考虑关键线路的变化 资源优化 资源强度 ―― 某项工作，单位时间内所需的资源量R i-j; 资源需用量 ―― 某一单位时间内，各项工作所需某种资源的数量之和Qt 第t天的资源负荷 ; 资源限量 ―― 单位时间内，可提供的某种资源的最大数量Q。 资源有限 ―― 工期最短 工期延长最短，逐步达到满足资源限量，即:“资源计划安排法” 所有的有效调整方案中，工期延长最短的方案为最优方案。 工期固定 ―― 资源均衡 力求每天的资源需求用量，尽量接近平均值(避免高峰、低谷) 不均衡系数K: K Q/Qm , (Qm:每天均量) K越小，资源需用量均衡性越好，项目效率越高。 资 ，资源均衡 在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通源优化 工期一定 过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程 理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变 常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法 非关键工作中，总机动时间(总时差)最大 确定移动的周数 注意关键线路的变化 资源数的变化 优化后的资源需要量 注意:有时优化方案不唯一 项目计划的评审 自此，项目的初步计划制定完毕，应当提交项目管理委员会评审(不是项目团队)。 项目管理委员会评审目标计划的合理性、验证资源计划的准确定，提出更多的评审和改进意见。 项目计划评审通过后，批准项目计划，项目团队可以付诸实施。 项目计划的调整 项目计划的调整起因是外部环境、技术、资源、需求等的变化。 项目计划的调整要求有专门的计划调整说明书，实行规范管理。 项目计划的调整要交由项目管理委员会批准。 工作计划管理程序 每星期检讨《工作计划》一次 在管理软件上更新完成的活动、成本、时间 检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》 执行软件检查是否仍能按时完成项目 检查有无其他原因影响进度，将更新版《工作计划》与原始版比较，检查导致不同的原因 检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行 检查有无其他不好的迹象: 项目早期就出现超支、进度落后 有变数在项目早期就异常，而 且加大 工作计划管理程序 检查有无其他不好的迹象: 有已完成的活动还在进行 需要加班才能赶上进度 士气逐渐低落 应交付成果或服务品质下降 品管、测试、管理时间缩水 交到“风险管理”程序处理 工作计划管理程序 检查项目PERT关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策 调整其他活动《工作计划》，确保项目执行遵循原有估算 对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变 每月至少一次，修正《工作计划》，给予更多细节和接近事实的估算 将进度拉回正轨 更多地加班 增加关键路径资源 重新检查所有活动的依存性 检查受限于时间的活动 调换人力、资源 改进流程 增 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员，重加总体资源 改变设计，增加并行活动 新振作 提高士气 缩减范围 控制费用 不再支付加班费 换低成本资源 减少其 严格拒绝增加、改变范围 鼓舞队员，重新振作 启用备用预算 他花费 改善流程 交付任务 活动名称 说明 开始及完成的日期 估算的工时 估算的成本 应交付的成果 与其他活动的依存 其他资源的协调 队员抗拒《工作计划》管理 程序笨拙，影响个人工作 怕因报告坏消息而受处罚 不认为《工作计划》管理的有效 对任何“控制”，出于自然的抗拒 程序不完整，无意义，别人不重视 项目经理自己不遵守 没有处罚或不良后果 《工作计划》管理的依据 依据完成百分比管理 问“什么时候完成” 依据要求完成日管理 成本是否按小时计算 按里程碑管理 可以整体对照进度，找出问题 突发任务 突发任务(Action Item) 不在规划内的、需要跟踪的工作 没有必要修改《项目任务书》或《项目目标说明书》 总结-项目计划的流程 THANK YOU～ 项目经理如何召集会议 为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题: 里程碑计划为什么没有完成, 其影响如何, 工作何时可以完成, 是否需要替补行动计划, 何日才能回到计划进度上来, 回顾检查会准备: 明确界定会议的目的 议程要明确，并要提前进行准备 邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会 如果有重要人物参加，最好让你的发言人预先演习 以对你最有利的方式组织项目回顾检查会 遵守议程 自上次回顾会以来的主要成就 进度状况、成本状况(实际与计划相对照) 重大问题及行动计划 下个阶段的计划 特殊议题(具有紧迫性的议题) 总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间 切勿超时 项目情况回顾检查会 讨论自己项目的计划控制方法，讲述。 讨论 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. 案例 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. 1、目标计划制定出来的同时，必然产生与目标计划Tr4. 目标计划与资源计划 匹配的资源需求计划，包含以下内容: 人力资源需求计划; 仪器设备资料需求 环境、场地需求计划; 2、目标计划是资源计划; 物料、原材料需求计划; 线的计划来源之一。资源线的计划来自三个方面: 各个目标线的计划; 培训计划; 研究计划; 资源计划考虑的一般性原则: .一致性 .充分性 .必要性 .裕量性 .及时性 .重点性 .严肃性 .相关性 资源实施对项目进度的影响 1、缩短项目周期的方法 要达到缩短项目周期，通常有三种方式: (1)多投入资源(人力资源、环境等)，特别是对于关键路径上的任务; (2)根据任务的重要程度，取消/延迟某些任务; (3)对工作任务进行细分，内部挖潜; 2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源 通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度;在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。需要但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径 案例 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. 项目计划控制 1、研究与发展缺乏先例 2、有未预计到的技术问题 3、由于外部环境、技术或需求变动而造成的计划改变 4、时间周期不定 5、专业人员固有的乐观主意 6、人的生产率的可变性 项目计划控制的难点 项目计划实施与监控的组织保障(例:产品开发) 各级监控点的设立遵循两个原则: A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理 监控计划的表现形式为:计划监控总揽图和计划监控一览表。 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。 通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。 计划监控 计划监控例 项目计划控制手段-任务书 书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标: 进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质量目标:主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、成本目标:各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 人 器件复用提高、独家供应商减少方面的目标 均毛利额:主要指人均销售毛利额 对合同的发包者，其承诺的主要目标如下: 资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 保证及时组织评审 保证及时提供相关文档资料 保证及时处理跨部门问题等 项目计划控制手段-任务书 计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。 原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。 在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。 计划更改与状态转移 项目计划评审 项目计划预警 项目计划控制 正规控制 在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审 非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多 1、及时掌握最新情况和项目进展 2、分析计划进度和质量产生偏差的原因 3、处理偏差 4、公布修改方案及滚动的计划 5、周知管理部门 项目控制的五个步骤: 项目计划控制 任 务时间的估计和计算方法 专家判断:专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。 类比估计:类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。 历史数据可以作为参考 估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些 对高度不确定性任务时间的估算 采取对每项分工 1、最可作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。 能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时 2、最乐观时间T乐观 当间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 一切条件都顺利时该项工作所需时间 3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划 (T乐观+4T可能+T不利)/6 工作最早开始时间 ES 、工作最迟开始时间 LS 、工作最早结束时间 EF 、工作最迟结束时间 LF 、工作总时差 TF 、工作自由时差(FF)。 名称及代号标注的排列顺序: 上面三个:ES、LS、TF，下面三个:EF、LF、FF 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. 三级计划的制定 项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标; 与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划; 制定三级计划要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是成果计划与资源计划的真正结合点。 如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。 WBS分解 WBS分解的原则 将主体目标逐级分解，逐步细化，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，WBS分解的0层、1层可以作为网路计划的基础， WBS分解的2层、3层可以作为详细计划的基础; 工作分得越细，制定计划时就越容易。 功能或技术的原则: 考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构:考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置:主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则:根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目 百分百原则:在下级分解元素中要能够保证上级项目的工作被百分之百地覆盖了。? WBS分解的一般步骤 总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素 WBS分解 WBS分解的方法: 自上而下与自下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论 WBS分解的标准: 分解后的活动结构清晰; 逻辑上形成一个大的活动; 集成了所有的关键因素; 包含临时的里程 新设备安装碑和监控点; 所有活动全部定义清楚; WBS举例:新设备安装运行 1000 总体设计 1100 设备调试 1400 布局设计 1200 设备安装 1300 厂 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺流 程设计 1220 加工 址 分析 1310 装配 1320 安装 设备 1330 测试 设备 1410 试生产 1420 把零件 运往 工地 1321 组装 部件 1322 测试 建筑物 1323 0级 1级 2级 3级 齐鲁 金镇 乔明 陈志红 赵洪安 生产部门 秦艺美 徐青 1200 500 500 200 300 1000 600 400 1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420 王新建 设计部门 李岩 张德伦 设备部门 钱江林 宋晓波 基建部门 王海 5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500 1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310 责任者 预算(万元) WBS编码 责任者 预算(万元) WBS编码 责任矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。 分解后的任务应该是: 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动 规范化的活动与经验数据库(模板) 备注 经验时间 (工作 量) 监控 角色 责任角 色 考评 标准 输出 或完 成条 件 完 成 点 工具及 方法 (包括 模板、 流程) 输入或 启动条 件 启动 点 任 务 名 称 WB S 层 次 WBS案例 WBS案例 示例:一个企业内部网项目的WBS 示例:一个企业内部网项目的WBS 假设经过几年的接触之后，你和你的恋人准备一个月后结婚，你是一个完美主义者，你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多工作要做，希望每件事情进行得很顺利。 目标:在20万元的预算内，在30天内，筹备成功的婚礼。 分小组，作出尽可能详细的WBS图，之后讨论。 Q:三房 (最不灵活因素) T:时间最短 (灵活因素) R:设计图、施工队、工钱、工料 (较不灵活因素) 三房装修 设计 施工 主卧 客卧 婴儿房 主卧 客 卧 婴儿房 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1XXXXXXXXXX516 1XXXXXXXXXX22324 设计客卧 设计婴儿卧 施工主卧 施工客卧 施工婴儿卧 任务 这周 设计主卧 两周怎么办,施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊～ 别 在你如此人性化的管理下，说不定你急着往下看，你先想想有什么好办法吗, 这三房的装修质量会有意想不到的提高哦～ 1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业(注意支付加班费的合理性问题) 2、让施工队晚两周进驻你家开始干活 3、人性化方案:让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息 其他的计划工具-PERT图示例 其他的计划工具- GANTT图 是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。 采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作; 练习 演练:根据自己的项目 1、列出WBS表; 2、画出PERT图; 3、找出关键路径。 上台讲述。 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 网络计划 关键路径计划 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. 好的计划等于成功了一半。 凡事预则立，不预则废。 计划制定的流程(例:产品开发) 计划的作用(一) 1、计划是连通团体的经脉 压力自上而下充分传递 提高团队工作效率 明确职责 2、计划是走向目标的诺言 确定工作总目标 控制开发进程 计划是工作的指南针 3、计划是交流沟通的工具 工作得以量化 获得关键路径 合理地调 配资源 清晰地反映项目状态信息 4、计划是实现成功的保证 规范项目活动 约束和协调的依据 问题的预警与防范 计划的作用(二) 一个完整的计划内容 任务名称及层次 资源 人员 技术 成本 时间进度 完成标志 上层任务的约束 下层任务的配合 阶段里程碑 计划制定的原则 目标计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程; 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系; 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订目标的计划。 计划制定的要素 完整性: 是否包含了版本及所有特性的计划; 是否全流程的计划(硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等); 是 层次性: 是否根据产品的特否产品卖出去的计划(资料、宣传、操作指导等); 点进行了分层; 每项活动是否分解到个人、时间不超过一周; 各层次之间配合 特性是否归类 合理性: 计划进度是否符合市场需求; 技术难度关系是否明确; 及解决情况是否支撑; 资源需求是否合理; 资源需求是否可以保证; 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理; 关键物料的货期是否影响计划; 是否符合流程; 是否设置了关键路径和里程碑; 每个活动是否有结束的标志。 计划分级制定 任务、角色与多级计划体系 一级计划制定 根据产品规格和总体方案划分特性; 根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标; 产品经理(版本经理)各PDT经理(软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等)、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。 根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划 二级计划制定: 各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标; PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。 根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。 二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理(版本经理)协商确定是否要修改一级计划。 三级计划制定: 项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目 标; 与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划; 制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。 如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 并 行 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. 项目目标的标准 明确性(Specific) ――最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 可度量性(Measurable) ――你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可完成性(Achievable) ――在规定的时间内，最终目标是否合理，能够 Relevant) ――最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进实现, 相关性( 行下去, 可跟踪性(Time-Bound) ――你能够对整个项目的时间进程进行跟踪 项目要做什么, 为什么要做它, 如何做, 谁去检查吗, 如何写项目目标 做, 何时做, 需要哪些资源, 如何评估它的效果, 项目在哪里完成, 演练:写出自己项目的目标 举例:在150万元的预算内，根据1月15日的楼面布置图纸和说明书，在8月2日建成珠海新校区的宿舍楼供9月份来报到的新生住。 各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。 项目目标 项目分解 资源配置 详细计划 网络计划 计划监控 计划调整 计划管理 WBS工作结构分解 并 行 WBS分解的0层、1层可以作为网路计划的基础， WBS分解的2层、3层可以作为详细计划的基础 Tr1. Tr2. Tr3. Tr4. WBS简介 WBS(Work Breakdown Structures译工作分解结构)。 在一般的项目中，由于目标和范围可以确定，项目实施工作和管理工作也可以确定。WBS就是通过树型结构分解工作，以便确定项目所有工作。WBS是项目信息沟通的共同基础，是系统综合与控制的对象，是项目管理的最重要的工具。 主要原理 将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为:先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图(WBS)实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个 独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。 WBS的作用 将大系统变成具体的小工作单元，使复杂?简单，难以预测?易于预测，难以控制?易于控制 是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础 使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念 便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调 小项目:头脑风暴 大项目:WBS WBS思想 按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联的和协调的层次分解。最终构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的依据。 WBS:面向项目“目标成 其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个果”的“树” 范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。 项目分解的目的: (1)将整个项目划分成可以进行管理的较小部分，同时确定工作内容和工作流程;自上面下地将总体目标划分成一些具体的任务，划分不同单元的相应职责，由不同的组织单元来完成，并将工作与组织结构相联系，形成责任矩阵; (2)针对较小单元，进一步对时间，资金和资源等做出估计; (3)为计划、预算、进度安 排和成本控制提供基础结构。 WBS示例 项目计划 Pf――Pi――WBS――T/wbs――C/wbs Pf:最终目标(FG) Pi:阶段目标(SO) WBS:工作分解结构(Work Breakdown Structure T/wbs: 单项工作包所需时间 C/wbs:单项工作包所需成本 建立方法 1)遵循指导方针 DOD 的项目范围说明中明确指出项目的WBS 2)类比法 选取相似项目的WBS作为参考 3)从上至下或从下至上方法 建立WBS的指导原则 一个单位工作任务只能在WBS中出现一次 一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和 每项工作由一个人负责 WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致 项目组成员参与WBS 的制定过程 每一个WBS项必须有准确描述 WBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要 建立WBS的方法 WBS分解 WBS分解原则首先是多种分解元素并存 一是产品分解元素。产品分解元素是对项目输出产品的物理结构的分解，是最习惯、最通 用、最基础和最容易开发的WBS。所有这类项目都有实实在在的输出产品，如:软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等。产品的分解通常比横向关联元素或项目管理元素有更多的级别，产品的层次划分取决于产品及组件的复杂程度。 二是服务分解元素。服务项目没有实实在在的、结构性的可交付成果。他的输出是一个被定义的为别人做的工作，如:会议、宴会、婚礼、旅游等。工作分解是相关工作领域的逻辑集合。 三是结果分解元素。结果性的项目也没有实实在在的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程导致一个产品或一个结论。工作分解是一系列可接受的步骤。 四是横向关联元素。这是一个横跨产品所有内容的一种分解，如:建筑设计、装配或系统设计等。这种元素通常是技术性或支持性的。这类元素在服务性项目和结果性项目中很少出现。 五是项目管理元素。这是一个项目的管理责任和管理活动的分解，如:计划、报告、项目审查以及项目管理团队的一些活动。项目管理实际上是一种特殊类型的横向关联元素，因为它普遍存在于项目WBS中，起到支撑项目的作用，所以单独列为一种特殊的 元素。