【word】 洛阳中硅年产1000吨多晶硅扩建项目工程总承包实践总结

【word】 洛阳中硅年产1000吨多晶硅扩建项目工程总承包实践总结 洛阳中硅年产1000吨多晶硅扩建项目工程 总承包实践总结 ?工程总承包?工程建设项目管理与总承包2011年第4期 洛阳中硅年产1000吨多晶硅扩建项目工程总承包实践总结 祁建勇 中国恩菲工程技术有限公司 《洛阳中硅高科年产1000吨多晶硅高技术产业 化扩建项目》工程总承包运用项目管理先进理念, 以PMBOK中的九大知识体系划分项目管理职能,结 合PDCA方法,荣获了中国勘察设计协会2011年全 国勘察设计行业工程总承包金钥匙奖,特别是在项 目技术创新,进度管理,风险控制方面效果显着. 1项目背景及意义 2005年,中国多晶硅年产量仅为80吨.当时困 扰整个中国多晶硅行业发展的突出问题是:还原炉 耗电量大,每千克多晶硅产品需消耗300至400KW, 副产物环保隐患大,每生产1吨多晶硅会产生15吨 四氯化硅.这两点原因使得国产多晶硅生产成本居 高不下,市场竞争力差,整个光伏产业的多晶硅市 场需求大量依赖国外进口.多晶硅生产的先进技术 被美,日,德等少数发达国家的7家公司封锁,形 成了对市场的垄断. 1000吨多晶硅扩建项目技术采用的是中国恩菲 自主知识产权的多晶硅生产技术,利用国家发改委 支持的已建成投产的年产300吨多晶硅高技术产业 化项目,包括已验收的国家科技部863支持项 目”24对棒节能型还原炉成套装置技术”,国家科技 部十一五支撑计划支持的”大型三氯氢硅合成,提 纯装置研究”,”大型低温加压氢化技术研究”和”高 效加压还原炉成套装置研究”,充分利用洛阳中硅高 科公司生产和管理经验,进行技术集成和提升,发 挥企业的规模优势,从而降低成本,提高产品质量 和规格,增强产品的综合竞争能力. 该项目建设打破了美,日,德对我国的技术封 锁和市场垄断,打破我国多晶硅长期依赖进口的局 面,为我国多晶硅产业的发展起到重要的示范作用, 为我国电子信息产业和太阳能光伏发电产业提供了 基本的原材料,满足日益增长的市场需求,为企业 创造了良好的经济效益. 2项目技术创新 本项目建设存在很多难点.首先工期紧张,关 键路径中重大设备采购周期较长.虽然项目采用的 是恩菲自主知识产权专有技术,但该技术的实际应 用也只是建立在中国恩菲年300吨多晶硅规模总承 包(包括技术论证,设计,采购,施工,安装,调 试,投产和人员培训等全过程)基础上,对于1000 吨多晶硅生产规模建设而言,很多技术有待改进和 完善.由于国内之前并没有大型多晶硅企业的设计, 建设经验可以借鉴,面对国际技术封锁和市场垄断, 本项目只能边研发,边设计,边采购,边施工.通 过项目团队的努力还是快速完成了此项工程,建设 速度,技术含量都创全国行业之最.1000吨多晶硅 高技术产业化扩建项目标志着我国已具备利用自主 知识产权技术建设大规模多晶硅项目的能力,彻底 打破了国外技术封锁和市场垄断,充分掌握了利用 自主研发技术建设多晶硅项目的主动权.该项目在 建设过程中产生了多个创新点.创新点一:率先研 制节能24对棒多晶硅还原炉,其已成为业内核心设 备,应用广泛,节能显着.创新点二:发明了四氯 化硅(STC)低温加压氢化技术,高效,低成本回收 利用副产物,实现清洁生产.创新点三:发明了大 型三氯氢硅加压合成,高效提纯技术,尾气干法回 收技术,物料循环利用,节能降耗,消除环境污染. 3项目进度管理 3.1根据公司《项目管理体系文件》中的工作分解结 构(WBS)有关规定,对本项目的工作内容进行了细 致,严谨的组织,分解,基本实现项目工作”百分 之百”包含在项目工作分解结构之中. 本项目工作分解结构由大项工作分解结构 PSWBS(ProjectSummaryWorkBreakdownStructure) 和工程公司标准工作分解结构CSWBS(Contractors 2011年第4期工程建设项目管理与总承包?工程总承包? StandardWorkBreakdownStructure)两部分组成. 项目大项工作分解结构是项目工作分解结构中 的较高层次,其分解的级别因项目的大,小和复杂程 度而异,由业主和工程公司协商确定可以按用户的要 求进行编制.其中又分为大项,子项,孙项三级. 项目部为了实现规范化的管理,便于实行计算 机的管理,便于信息的贮存和检索,制定了标准的 工作分解结构.标准工作分解结构设计为七个级别: 第1级:孙项(或子项,对于中小型项目通常 不设孙项),即项目大项分解结构的末级.这样设计 的目的是便于工程公司标准工作分解结构与大项分 解结构进行搭接,组成完整的项目工作分解结构. 第2级:组码(GroupCode),按工作任务的性 质和费用类别分为十五个组码. 第3,6级:标准分类记帐码SCAN(Standard CodeofAccountNumber).SCAN可分解为4级,以 便记帐和计算机管理.记帐码根据组码的性质按专 业或费用类别再进行划分. 第4,6级按专业或费用的性质再往下分解. 第7级:可变码(VariableNumber).是项目工 作分解结构中最低一级的编码,用以标识最基层的 各种不同性质和范围的工作单元或工作内容,主要 由工作包(WorkPackage).和工作项(Workltem) 组成. 3.2项目进度控制采用的是微软公司开发的项目管理 软件(MICROSOFTPROJECT2000)以及部分使用美国 PRIMAVERA公司的项目管理软件产品P3E/C5.0版. 由于项目运作前期公司尚未引进P3E/C软件,所以本 项目主要采用PROJECT2000进行项目进度控制. 由项目进度计划工程师编制项目的进度计划, 设计阶段,设备采购阶段,安装施工阶段的二级进 度计划,标识各阶段的里程碑和控制节点;应用软 件进行进度,控制检测,控制管理里程碑及工程节 点,检查出偏差超出可控范围时,及时协调各个单 位,采取响应措施,保证总承包项目按计划执行. 项目总进度计划和单项工程进度计划应由进度 计划工程师组织编制,经控制经理,设计经理,采 购经理,施工经理和试车经理审核,由项目经理审 查批准. 3.3项目进度执行情况分析: (1)中规定的目标和主要控制点基本按合 同要求完成. (2)项目工作分解结构内容完整,符合项目范 围要求. (3)设计,采购,施工和试车之间交叉作业合 理,进度计划安排科学. (4)进度计划与外部条件衔接一致. (5)对业主资金,地质环境,设备供货周期长, 设备质量等风险因素的影响有防范措施,基本避免 了因风险因素造成的项目拖期. (6)各部门资源配置合理,人力,物力,资金 等资源满足进度计划提出的资源要求. (7)质量目标,费用目标实现,质量情况,费 用情况与项目中相关内容的要求一致,受进度 影响较小. 3.4项目团队在项目初期针对总承包项目的特点有 针对性的设置了进度控制的要点. 3.4.1在设计与采购的接口关系中重点控制: (1)设计向采购提交的请购文件. (2)设计对报价的技术评审. (3)采购向设计提交订货的关键设备资料. (4)设计对制造厂图纸的审查,确认,返回. (5)设计变更对采购进度的影响. 3.4.2在设计与施工的接口关系中重点控制: (1)施工对设计的可施工性分析. (2)设计文件交付. (3)设计交底或图纸会审. (4)设计变更对施工进度的影响. 3.4.3在设计与试车的接口关系中重点控制: (1)试车对设计提出试车要求. (2)设计提交试车操作原则和要求. (3)设计对试车的指导与服务,以及在试车过 程中发现有关设计问题的处理对试车进度的影响. 3.4.4在采购与施工的接口关系中重点控制: (1)所有设备材料运抵现场. (2)现场的开箱检验. (3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题 的处理对施工进度的影响. (4)采购变更对施工进度的影响. 3.4.5在采购与试车的接口关系中重点控制: . 13. ? 工程总承包?工程建设项目管理与总承包2011年第4期 (1)试车所需材料及备件的确认. (2)试车过程中发现的与设备材料质量有关问 题的处理对试车进度影响. 3.4.6在施工与试车的接口关系中重点控制: (1)施工计划与试车计划不协调时对进度的影 响. (2)试车过程中发现的施工问题的处理对进度 的影响. 项目部应用PROJECT2000软件编制总进度计划 和分项进度计划,定期对实际进度和计划进度跟踪 比较,编写项目月报,如果发现偏差超出预设范围, 及时分析产生偏差的原因并制定解决,在保证 总体工期不变的情况下力求工期提前. 在严格按照设计进度表进行设计,综合协调设 计进度与设备供货,建筑安装施工进度,将设计与 设备供货,建筑安装交叉进行,达到合理安排工程 进度,缩短工程周期,进度控制效果显着.项目5 次修改形成2版工作分解结构,项目实施过程中3 次修改总体进度计划,完成14份项目月报及14份 赢得值报告,形成4次重要进度会议纪要,建立12 小时问题答复制等.通过项目优化设计,合理组织, 精细管理,各专业紧密配合,原定于2007年7月30 日的工期2007年6月15日完成,提前进入试车阶 段,工期提前45天. 4项目风险管理 4.1项目风险管理计划是在项目实施的初期,根据 “项目管理计划”和项目开工会议上作出的有关项 目风险管理的规定,对本项目的风险管理工作作出 全面计划,从风险管理的角度审视项目所面临的风 险并对项目风险管理的内容,方法与步骤作出安排 与说明. 项目风险管理计划由合同管理工程师负责,综 合项目内部各方(设计,采购,施工,进度,费用, 财务等)的风险管理计划进行编制.由项目管理部 审核,项目经理批准后实施. 项目风险管理计划包括如下几个部分: (1)风险识别并确定优先风险 (2)优先风险的分析 (3)风险应对计划 (4)风险应对计划的实施和监控 (5)报告 4.2经过项目风险管理人员和项目部成员分析,本项 目主要风险源来自以下几个方面: (1)设备交货期,材料涨价风险. (2)供货商,分包商技术能力风险. (3)项目的进度风险,项目进度风险主要来源 于以下几个方面:社会关系;雨季,秋收影响;计 划编制;关键线路工期紧张. (4)设计风险. (5)技术风险.一 ?设备设计与制造:工艺投资大,技术要求高, 是171前国内多晶硅领域技术含量最高的工艺.主工 艺过程包括:三氯氢硅提纯,四氯化硅氢化,还原 和尾气干法回收等工序.各工序相互牵连制约性强 因此设计和制造一定要统筹兼顾,提高技术风险控 制防范能力. ?阀门与控制:该工艺对设备,材料的选择要 求很高,某个部件出现问题就会导致系统停产.阀 门是生产的关键点,跑,冒,滴,漏的发生都是和 阀f-Jiq关,甚至小小垫圈也要精益求精,否则因质 量原因,开车后频繁维修,更改,导致频繁停车, 不仅造成损失,而且也污染环境. ?系统平衡控制:多晶硅是连续的控制系统, 系统要求水平衡,物料平衡,热量平衡,气体平衡, 各环节相互制约,某一个平衡出现问题,就可能导 致整个系统的紊乱. 4.3在确定了项目风险来源之后,项目团队对每一个 风险制定了应对及处理办法. (1)保证关键设备进度:a.提前进行设备制造 商调查,签定初步合作,提前备料.b.在合同 中严格要求进度,监督制造商的采购,制造,运输, 安装计划,确保进度目标的实现.c.做好关键设备 陆上运输一切准备工作. 经过充分的研究,分析,综合300t项目的经验, 绝大部分设备我国产品能够满足要求,少部分控制 系统设备需要从其它国家进口.设备采买综合考虑 价格,质量,运输成本因素,从国内或就相关国家 采购,制定详细的运输保障计划. (2)选择国字头,资质信誉较好,履约能力强 2011年第4期工程建设项目管理与总承包?工程总承包? 的分包商. (3)积极促进业主通过洛阳政府的帮助,把征 地和青苗补偿落实到位.让各分包商合理组织施工 和劳动力计划,我方协助各分包商采取必要措施, 避免雨季和农忙劳动力的短缺现象发生.在进度计 划中充分考虑雨季对土建,安装等施工内容的影响, 借鉴同类工程经验,尽量减少雨季施工量;制定详 细的雨季施工防范措施,雨季之前充分做好防雨, 排水,防洪措施,做好电气仪表设备绝缘保护;及 时收集天气及气象预报,提前做好预案;雨季期间 的时间对项目来说同样重要,充分利用好雨季时问. 根据进度及时调整计划,指导项目的实施.加强项 目团队的力量,做好项目信息共享和沟通,计划编 制要随时根据进度完成情况进行调整更新,项目上 落实组织好设计,采购,施工各专业的衔接关系. (4)项目建设时刻关注关键路径的实施. (5)设计风险应对措施有:要求各专业,各部 门人员,到现场了解300t/a项目情况,了解项目设 计,设备制造,清洗,安装,调试,投产,运行过 程中存在的问题,提出适合1000t/a多晶硅扩建项目 的更合理的解决方案. (6)技术风险应对措施有: ?充分总结多晶硅工艺实践经验:自2005年以 来,ENFI独立承担了中硅高科的设计施工以及主要 设备的采购工作.首先是设计方案优化,选择的材 料,技术方案,施工方法等要结合实际,其次是充 分发挥总承包效应,总设计师,主要设计者均参与 项目之中,对项目的技术提供有力支持.总结一期 工程中成功经验,要求好用,耐用,美观. ?吸取世界已投产项目的经验教训:ENFI多年 来一直跟踪,研究国外多晶硅项目的实践,并到现场 了解300t/a项目情况,了解项目设计,设备制造,清 洗,安装,调试,投产,运行过程中存在的问题,提 出适合1000t/a的更合理的解决方案.对目前已投产 的项目的成功的经验和失败的教训有较深入的了解, 掌握了较详细的资料,能够避免同类教训的发生. ?关键设备,材料的研究:与项目所需关键设备 和材料,以工艺为主线,集中力量解决设备的采购和 管理问题.公共系统和辅助系统成套委托给专业厂 家,调控指标满足工艺要求,长周期设备提前订货. 多晶硅所需的材料必须要严把质量关,要对材料的制 造加工有较深入的了解,比如最关键的设备:提纯塔, 还原炉,活性炭吸附器关键的阀门,仪表,管件,控 制系统等,能够确保设备,材料的选择可靠. 由于在项目实施前对主要风险源进行了充分分 析,做好基本管理工作同时,将项目管理的重心也 放在以控制风险为核心的工作上面.从目前结果来 看,装置一次投产成功,并能快速转入正常生产, 这些成绩与风险控制得当有着密切的联系. 5项目管理成果推动企业发展和提高企业核心 竞争力 (1)该项目成功实现了多晶硅自主知识产权规 模化生产,打破了美目德的技术封锁和市场垄断, 进口德,美技术设备价格降低30%.50%,进口量减 少50.70%,节省外汇数亿美元. (2)工程实施过程中,从工艺技术,工程设计, 工程建设,投产,运营等过程的技术服务,恩菲公 司参与了整个工程,设计人员除了完成设计工作外, 还要参加设备采购,土建安装施工,试车,投产和 管理等全过程的服务,中国恩菲通过实施技术创新 和综合集成,形成有别于国外多晶硅生产企业的系 列技术,符合中国国情,具有民族特色,为国家和 企业锻炼培养了一批多晶硅人才. (3)在恩菲公司内部首先成功使用赢得值管理 技术对项目进度,费用情况进行跟踪检查,积累了 一 套赢得值管理数据,为公司同类其它总承包项目 实施赢得值管理奠定了基础,提供了参考. (4)2006年由中硅高科生产的多晶硅占全国总 产量的65%以上,居全国首位,2007年项目实际产 量达500吨以上,占中国多晶硅总产量的50%以上, 2008年项目实际产量达856吨,2009年项目实际产 量达1042吨,目前是我国多晶硅产业的龙头企业, 位居世界多晶硅企业的前十位.