如何提出解决问题的对策(ppt 62页)

如何開圈會(一)?●圈會目的要清楚明確,議題三個最適宜.●與會人員以四至十人最理想.●會前有資料,以免空口講白話.●避免馬拉松圈會,1小時為宜,2小時為極限,准時開始,准時結束.●每人發言時間控制在5分鐘之內,言簡意賅,掌握重點,不偏離主題.●圈長應帶動討論,激發創意,立場中立,化解沖突;並對會議議程進行適當調控.●開放心胸傾聽,尊重別人不同的意見,分享自己的想法與感受.●圈會務必達成決議,決議之事項圈長指派專人負責提出行動計劃.●圈會主席可以輪流擔當.●圈會記錄要忠實和完整,3天內提報QCC推行委員會統計歸檔.●追蹤圈會各項決議的行動及結果.如何開圈會(二)?圈會輪值主席之形式為圈員提供了鍛練組織協調能力的機會,主席一定要珍惜機會,努力開好圈會.與會人員應充分尊重之.要開好圈會,圈長和輪值主席在會前至少要提前4小時,花點時間作些會議組織准備工作,以求“先人一步,有備而來”.准備事項包括:本次圈會主題之具體做法是否清楚,如果不清楚,一定要查閱相關資料或進行咨詢;會議中可能會碰到什么問題,怎麼應對,如何引導;上次圈會布置給圈員的准備事項是否已落實,如果不落實或未准備好,不如將會期延期,以達到預定的效果(圈員沒有特殊原因未作好准備致使會議延期,在圈會上作出批評,避免再有類似的錯誤發生).圈會應輕鬆活潑,但不易太松散.會議主席和圈長應適時調控,及時回到主題.圈會主席是會議的主要組織和掌控者,圈長或輔導員只在必要時協助主席開展工作,以保證圈會的方向正確和有效.圈會開始時,由輪值主席先對上次圈會的決定作檢查,再提出本次圈會的主題和任務;圈會結束時,由圈長對本次圈會作總結、點評,明確下次的時間、地點、圈會主題以及下次圈會前各圈員要做好的准備工作等.腦力激盪術(一)腦力激盪術是1938年奧斯朋博士提出的一種會議方法,這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下提出構想,同時利用靈感的相互誘導,由別人的構想聯想到其它的構想.腦力激盪術,有些人亦稱之為『實用的想像力』是一切創造性解決問題方法的來源.『腦力激盪術』不是分析性的,僅僅是對于新對策的尋求,亦即采取新措施的方式來解決問題,其目的是盡可能地提出新觀念以備選擇最好的.腦力激盪術的四大原則:1.摒絕批評構想:對任何觀念持有反對意見時,必須保留至稍后之時期,會議中不管別人構想是好是壞,絕不加以批評;2.歡迎自由奔放,異想天開的意見,必須毫無拘束,廣泛地想,,觀念愈奇愈好;3.構想愈多愈好,不要掛慮構想內容的好壞;4.根據別人的構想聯想另一個構想,即利用一個靈感激發另外一個靈感,或者是把別人的構想加以修正變成更好的構想.腦力激盪術應避免之詞句:品管圈之圈長或圈員用腦力激盪術解決問題時,不能使用下列之『絕句』,如使用這些詞句,會把圈員所提出之創意完全抹殺.1.理論上可以說得通,但實際上並不如此;2.恐怕上級主管不會接受;3.以前試過了;4.違反公司之基本政策或方針;5.會被人譏笑的;6.沒有價值吧！7.可能沒有這麼多的時間;8.可能大家不會贊成;9.我以前想過了,只是沒有多大的把握;10.以后再想想看,或以后再研究吧！腦力激盪術(二)腦力激盪術的實施:腦力激盪會議的準備:1.時間:30分鐘左右,不要超過1小時;2.會議室:安靜、不受別事打擾,電話最好切掉;3.記錄人員最好有二人;4.準備小鈴,圈員有違反基本規則時,用按鈴來管理會議.腦力激盪術的實施要領:1.運用腦力激盪術時,若無適當的題目,是不易成功的;2.不能同時有兩個以上的題目混在一起;3.問題太大時,要分成幾個小題;4.創造力強,分析力也要強,更需具有幽默感;5.腦力激盪術分析問題,時間以15分鐘至60分鐘為宜;6.圈長之外,須指定一位助理,將圈員之構想,簡要地寫在黑板上.書寫時,字體要清晰,用以啟發其它圈員的構想;7.使用腦力激盪,會產生出無數的創意,有時在1小時內會有400條以上的創意,但這些創意不一定均具有實用性;8.需要把許多想出來的創意,經過評價.以選取解決問題所必須的創意;9.評價腦力激盪所想出來的創意,圈員最好受過創造性思想訓練,能客觀地判斷,並對問題有廣泛的認識;10.評價各種創意時,可用下列分類處理:10.1.立即可以實施者;10.2.須較長時間,加以研究或調查者;10.3.缺少實用性者.腦力激盪術的效果:據實驗得知,用集體思考共同研討的方法要比個人暗中思考摸索,可以多達44%有價值的創意.在自由開放的氣氛下,激起創意的連鎖反應,很容易使常人跳出經驗的圍牆,而獲得總想不到的成果.腦力激盪術和普通的開會,看起來好象是同一回事,都是評論某一問題由幾個人在一起開會,但腦力激盪術有其獨特之處.例如創意之數量愈多愈好,創意不管是好是壞,絕不批評,歡迎思想自由開放,因而產生了獨特氣氛,導致獨特效果.發掘問題的要領●持有“問題在任何地方都有”的意識.●不要只做被上級所指示的工作,要具有自主性.●經常去思考工作現狀的合理性、有無問題等.●有困難時要仔細地觀察及考慮,依據數據做客觀性的判斷.●要有“自己現場要由自己的力量改善”之意識.●問題的內容不要有先入為主的主觀看法.●不要一開始就抱有“非常困難,無法解決”之類的消極態度.●對於問題的看法,多聽取別人的意見.●把握發現問題點的機會――日常工作中常見的問題、交談中發現的問題、工作結果及反省中發現的問題並及時記錄.●自己對本身的工作,要自己去尋找問題.●對工作現狀要抱有問題意識,積極地找出來.●品質方面常見的問題點:不良率、客退(訴)率、品質異常、變異等;成本方面常見的問題點:人員、效率、經費、設備稼動率、工時等;產量方面的問題點:庫存、保管損失、產量、出貨日期、達成率等;管理方面常見的問題點:士氣提高、安全管理、現場美化等.活動題目的選定●列出問題點並作成問題點一覽表.列出問題點的原則:Ⅰ.經常發生或困擾的問題;Ⅱ.顧客(含后工站)經常抱怨的問題;Ⅲ.上級經常要求的事項;Ⅳ.經常發生的項目:如品質─不良率高、變異大;效率─工時、稼動率、產量、達成率低等;成本─廢料高、修理工時多等;安全─事故發生件數多.繪製問題點一覽表.●決定問題點的重要度:Ⅰ.上級指示:符合上級的方針、計劃及指示;Ⅱ.本圈的問題:單位內的重要問題,并且大部分是本圈所發生的問題;Ⅲ.圈員參與度:大部分圈員都能參與討論,提出對策,協力解決;Ⅳ.達成可能:本期活動期間內有達成改善的可能.●依重要度決定活動題目:Ⅰ.選取能符合自己圈水準的題目;Ⅱ.選取圈員平時經常接觸到的題目;Ⅲ.選取全員都能參與的題目;Ⅳ.選取三個月左右有辦法解決的題目;Ⅴ.選取盡可能有辦法反應上級方針的題目;Ⅵ.能力、實力及信心提高后才漸次地選取較難而有挑戰性的題目.●活動題目選定理由:活動題目選定后,將選定理由以條文式,具體加以說明.活動題目評價特性之決定●現場五大任務之評價特性:Ⅰ有關質的評價特性:尺寸、純度、強度、性能、外觀的缺點數、色彩等;Ⅱ有關量的評價特性:收量、效率、工時、不良率、作業時間、加班時間等;Ⅲ有關成本的評價特性:收量、損耗費、廢料、原材料費、工時、加班時間、稼動率、修理工時、不良率等;Ⅳ有關安全的評價特性:災害發生件數、危險場所、不安全動作件數;Ⅴ有關士氣的評價特性:改善提案件數、出勤率、遲到率、不遵守標準作業件數.●評價特性值的決定原則:Ⅰ選取能以數值化具體表現的真正的特性值;Ⅱ選取針對活動題目能真正表現活動結果好壞的特性值;Ⅲ選取能每天或至少每周有辦法定期且繼續不斷搜集數據的特性值;Ⅳ針對活動題目,要具體地以數值來表現結果好壞的真正特性值不易選取時,盡量選取能使表現結果數值化的代用特性值.活動題目目標值之決定●決定目標值的意義:Ⅰ使圈員對品管圈活動之想法導入同一方向;Ⅱ要改善什么程度的動機,能具體地向圈員表示出來;Ⅲ對活動結果之好壞能夠容易判斷,可做為下期活動之反省.●決定目標值時應注意事項:Ⅰ目標必須定的簡潔而明確易懂;Ⅱ目標必須適合全體圈員之能力者;Ⅲ目標必須具體而以數值表示;Ⅳ以約90%達成率以上的值為目標;Ⅴ依照過去的實際,圈員能力制訂;Ⅵ值得長期研討的問題則不妨分段分期制訂目標.活動計劃書之擬定●擬定活動計劃書:Ⅰ檢討活動題目及目標,依照品管圈改善活動的步驟擬定活動計劃;Ⅱ活動計劃以周間計劃為宜;Ⅲ有關計劃內容,須經所屬主管之指導及批准.●工作分擔:品管圈活動為使能順利進行,更有效地達成活動目標,圈長必須考慮圈員之性格、能力、職務來決定工作分派:Ⅰ非圈長做不可的事項;Ⅱ有辦法發揮自己專長的事項;Ⅲ非某位圈員來做不可的事項;Ⅳ簡單的內容,任何人都有辦法做的事項;Ⅴ為考慮教育效果,特別要由某位圈員來做的事項;Ⅵ複雜由一人無法完成的事項;Ⅶ有需要互相交換意見,一邊調整一邊進行才能完成的事項;Ⅷ共同進行比一人進行會增加效果數倍的事項.特性要因圖(一)?QC七大手法中的寵兒――特性要因圖:●特性要因圖是1953年石川馨教授所提出的一種以把握結果(特性)與原因(要因)的方便而有效的方法.●特性要因圖就是能一目了然地表示出結果(製品特性)與原因(影響特性的原因)之影響情形或二者之間的關系之圖形.因其形狀很像魚骨,故又稱為魚骨圖.●在目前現場問題改善方面,被視為一種最方便、迅速有效的工具之一.所以在品管圈活動中一直扮演著非常重要的角色.特性要因圖的畫法:●決定評價特性:自左向右劃一橫粗線代表製程,並將評價特性寫在箭頭的右邊,以“為何╳╳╳不良”的方式表示;●列出大要因:大要因直接部門可依據製程別分類,也可依4M(人、機械、材料、方法)來分類;●大要因以圈起來,加上箭頭的大分枝到橫粗線;各大要因,分別記入中、小要因:利用腦力激盪術,共同研討;依各要因分別細分,記入中要因、小要因;最末端必須是能采取措施的小要因;間接部門由圈員以中、小要因之類別予以歸納,再確定大要因.●圈選出重要要因4-6項(用彩筆圈選):這些重要要因是作為下一步查檢的依據,當然圈選時仍需要借助於大家的經驗以及現場實況的狀況來判定.●記入必要的事項:製品名稱;工程名稱;完成日期;參與的圈員及圈長;●整理:整理於壁報紙或公布欄等,張貼現場;必要時可再召開圈會修正.特性要因圖(二)?QC七大手法中的寵兒――特性要因圖:繪圖時之注意事項:●集合全員的知識與經驗:盡可能地把多數有關人員、現場的主管、技術人員、前后製程的人員等集合起來.以自由發言的方式把要因記上,但必須依據腦力激盪術的4原則的方法――不批評人家的意見、提出很多的意見、展開聯想、自由奔放,歡迎奇特的構想.●應按特性別繪製多張的特性要因圖:例如以不良品的特性時,應分為尺寸不良、疵點不良、加工不良等.繪製各別的特性要因圖.●把要因層別:應把計量的原因(溫度、速度、壓力)與計數的原因(機械別、人別、群體別)分開來,為使管理責任明確,應依部門別分類.●以能解決問題為重點:繪製時,重點先放在“為什么會發生這種結果”,分析后要提出對策時再放在“如何才能解決”依5W1H的方法自問自答也是很有效果的.為何必要(why)、目的為何(what)、在何處做(where)、何時做(when)、誰做(who)、什么方法(how).●特性要因圖的用途:用途極廣,現場上、事務上、研究、營業上、甚至軍事上等都可以使用,特性要因圖的作成以腦力激盪法的方式進行,可使全員參加成為可能,使全員的知識得以積極整理,並使思想統一,發揮更大的效果.其用途可依目的分類為:改善解析用:以改善品質、提高效率、降低成本為目標,進行現狀解析、改善時用.管理用:發生很多抱怨,不良品或異常時,為找尋原因,采取除去措施時用.制訂作業標準用:為制訂或修改作業方法、管理點、管理方法等的作業標準.品質管制導入及教育用:導入品質管制,全員參加討論時用特性要因圖整理問題用.做為新人的教育,工作說明時用.特性要因圖(三)?QC七大手法中的寵兒――特性要因圖:●特性要因圖的使用步驟:Ⅰ與作業標準比較:所有要因寫完后,依最末端小板的要因調查現場實情並與作業標準之內容比較.Ⅱ決定改善事項並實施之:對各要因決定其應實施事項及改善事項,全員所決定實施事項必須明確地加以標準化后,確實實施.決定要改善的事項則不斷地作實驗及試行,並經常查檢其結果.Ⅲ確認重要的要因;對特性影響大而重要的要因,由全員以技術或經驗來決定,並分類為重、輕、微的要因.Ⅳ使全員徹底了解:經常公布於大家可看到的地方,並於發生問題時,集合有關人員在特性要因圖面,舉行現場檢討會.Ⅴ繼續進行改善改訂活動:每當總是發生即行改善,並在改善的同時又進行改訂為新的方法.●特性要因圖的特點:Ⅰ繪制特性要因圖就是一種教育;“變異的原因是什么？”、“這種原因對品質有什么影響？”等大家一齊討論,就是每一個人都把自己的經驗及技術內容發表出來,這樣參加繪圖的人員就可獲得新知識,並且只要看一看作成的特性要因圖就可以學到很多東西.Ⅱ特性要因圖為討論問題的捷徑:特性要因圖是對特性的要因為目標,大家一齊檢討的方法,這樣大家的討論就不會脫線,對著共通的目標可提出建設性的意見供大家討論,所以效果很大.Ⅲ特性要因圖可表示出技術水準:特性要因圖若寫得好,可說對製程的內容已有充分地把握.技術水準愈高,所繪製出來的特性要因圖內容就愈充實.一個特性要因圖只要作上30分鍾的腦力激盪術,至少可舉出50多則100以上的要因.查檢表(一)何謂查檢表用一種簡單的方式將問題查檢出來的或圖.進一步說就是在搜集數據時設計一種簡單的表格,將有關項目和預定搜集的數據,依其使用目的以很簡單的符號填注,而且很容易收集整理以了解現狀,做分析或做為核對點檢使用,這種設計出來的表格稱之為查檢表.查檢表的特徵:記入數據時很簡便;問題所在能迅速把握;記入完畢后,對全體的形態能一目了然;很多基礎上能同時一次查檢;數據能經各種不同的層別法作.設計查檢表的要點:1.要一眼能看出整體形狀,要簡明、易填寫、易層別,記錄之項目和方式力求簡單;2.盡可能以符號記入避免文字或數字之出現;3.數字之履歷要清楚,搜集—工作要明確;4.項目盡量減少,查檢項目以4-6項為原則,其它項要列入;5.查檢項目要隨時檢討,必要的加進去,不必要者刪去(活動期間要不斷加以修正);6.要將查檢結果,反應至現場有關單位,數據出現多馬上采取行動;7.、、、正等簡單符號如數種符號同時使用於一個查檢表時,要在符號后注明清楚所代表的意義.查檢表的種類:1.記錄用查檢表;2.點檢用查檢表.查檢表(二)設計查檢表須預先考慮事項1.明確目的:明確設計查檢表的目的何在;2.設計查檢項目是甚麼;3.決定查檢人員及方法;4.查檢時間:多久查檢一次;5.查檢方式:A.量少;B.重要度大;3.簡單者用全檢;如查檢數據要間接單位提供者或量太少時,可用以前數據;量多用抽檢—如生產線型;6.查檢期間:從甚麼時候開始;甚麼時候結束;日期的記錄方式是否一致;月/日或日/月應求統一;7.決定記錄型式(表格):時間、機器、人等各項目如何設計;一天抽查幾臺;8.決定記錄方式:、、、正等符號要用哪一種;記錄用查檢表的設計步驟決定要搜集的數據及分類項目;決定要記錄的查檢表;決定記錄數據的記號;決定收集數據的方法;決定記錄的方法;點檢用查檢表的設計步驟逐一列出須點檢的項目;須點檢的項目是『非做不可的工作』、『非檢查不可的事項』等;點檢有順序要求時,需注明號碼,依順序排列;必須點檢的項目,盡可能以機械製程人員等層別之.查檢表(三)設計查檢表時應注意事項1.要一眼就能看出整體的形狀;2.要讓作業者作檢查時,項目要盡可能減少;3.進行數據收集時先準備好查檢工具;4.查檢方法簡單化;5.讓收集者了解收集目的及方法;6.有經驗地專門檢查人員或主管可以較多的檢查項目;7.與其它手法合並使用效果更好;8.收集數據要符合實際需要,若不符合要檢討並重新訂定並收集查檢項目與已決定的項目,要一次一次地加以檢討,將必要的加進去,不必要的去除,有效地去運用數據;9.點檢用查檢表是將點檢檢查項目的順序排列出來;10.查檢基准需一致;11.計算單位符合實際;12.考慮樣本數;13.收集的數據應能獲得層別的情報;14.數據整理要有條不紊.如何提出解決問題的對策(一)改善對策之提出一.改善的觀念1.何為改善:改變目前的做法,使效果更好.2.改善事例在工作現場里有很多;2.1.降低工作現場內的不良品;2.2.品質改善;2.3.提高效率.3.改善的五條件:好品質的改善製品的質輕鬆疲勞的減輕人群關係安全不安全的減輕安全感快時間的縮短作業效率交期便宜經費的節省成本二.提出對策的想法提出改善對策,圈員全體一起來參與及動腦筋:『創意+構想』是把記憶在腦海中的零散事物組合起來,成為新而有效的組合,人數愈多,比例上就會愈多,量也愈多,則記憶的組合產生好創意、好構想的可能性會愈高.因此,留存在頭腦中的記憶相互利用才能發生效用,要能相互利用,就須在圈會中把想到的構想,盡量提出交換意見.若僅記憶量多,並不能成為智慧,要如何組合成新而有效的改善對策才是最重要的.三.提出對策的步驟1.明確構想的目的:1.1.目的何在;1.2.有無其它手段.如何提出解決問題的對策(二)改善對策之提出三.提出對策的步驟2.抽出改善的構想,列記改善對策:2.1.提出好構想的態度:A.想到時,當立即記錄.B.不要僅限於一個構想中.C.忽視一般所謂的常識批判.D.從各種角度及觀點去考慮.E.決定期限.3.提出改善對策思考之原則:3.1.應用5W2H方法;3.2.應用腦力激盪術的方法,充分創意,突破現況;3.3.檢討4M;3.4.考慮改善12要點;3.5.應用3多原則;3.6.應用愚巧法.四.提出對策應注意事項:1.要全體圈員共同參與創造思考,動員所有知識與經驗;2.對策要具體可行,避免“加強”、“盡量”、“隨時”等抽象對策;3.要提出既經濟又有效益的對策,符合經濟原則且能達到指定效果;4.要對管理上不發生矛盾抵觸的對策,經過大家研討,且管理者確認后才可實施;5.要自己能力可以解決的對策.如何提出解決問題的對策(三)改善對策之提出四.提出對策應注意事項:6.活用改善的各種原則,與柏拉圖和特性要因圖之內容相呼應對照,必要時可用實驗法試行;7.善用改善法,活用圈員獨創力;8.要治本而非治標的對策.五.整理改善對策:依據重要度決定對策的優先順序A等級:本圈能簡單實施的對策;B等級:本部門有辦法實施的對策;C等級:要其它部門協力才能實施的對策;D等級:要花很大費用及長時間的對策;E等級:本部門無法實施,只能建議的對策.提出對策的技巧一.改善的思考法:1.有否其它用途;2.有否其它能應用的相似物;3.有否其代用物;4.形狀改變如何;5.擴大如何;6.縮小如何;7.相反如何;8.重組如何;9.合併如何;10.廢除如何.如何提出解決問題的對策(四)提出對策的技巧二.特性列舉法:『物性』各有各的特性,換言之即『此物品』所具有之特別性質,把此性質全部列舉出來,再檢討各別應如何改善就能變好,所謂創造即把握自己眼前的『物品』之特性,然後用其它物品來代替,任何物品都有特性.大致可分下列三項:1.名詞的特性:全體、部份、材料、製法.例如:水壺1.掛帶2.蓋3.蒸汽孔4.嘴5.……2.形容詞的特性:性質.例如:水壺1.黃色2.輕3.重4.……3.動詞的特性:例如:水1.裝水2.煮水從以上的三種角度分析所有物品之性質.三.缺點列舉法:缺點列舉法是尋找缺點的要領,然後再檢討要如何來去除此缺點.例如:雨傘的缺點:1.傘尖危險()2.容易忘記()3.傘布易破(△)4.風吹時會反轉(△)如何提出解決問題的對策(五)提出對策的技巧三.缺點列舉法:例如:雨傘的缺點:5.無法變小()6.坐車時會沾濕他人(△)7.兩人共用時會淋濕他人()8.骨架易生銹()9.製造工程複雜()10.成本高()11.占地方(△)12.中途天氣好轉時,不易收放13.很不容易乾14.很重15.‥‥‥備注:缺點已消除者△部分已消除者今後仍有消除缺點之必要者四.希望點列舉法:缺點列舉法是把握問題點的方法,是消極性的;相對的希望點列舉法是具有積極性意義的.例如:鋼筆:1.希望經常能出墨水2.希望能使用兩種以上的顏色3.希望寫粗筆字同時也能寫細字如何提出解決問題的對策(六)提出對策的技巧四.希望點列舉法:4.希望放在袋里時能變小5.希望筆尖不會變粗6.希望不需替換墨水7.希望晚上也能看清楚8.希望決不會刮破紙9.‥‥‥如以上把希望點列出,然後逐一去發掘改善的方法.五.愚巧法:1.只要是人不管如何注意作業,也會發生錯誤.愚巧法就是為使再愚鈍的人來操作或作業中,稍不注意,也不會發生錯誤而考究出來的一種方法.2.愚巧法的要點:2.1.對品物的形狀、大小、色、感覺、音等很容易就能正確識別;2.2.利用治具或輔助工具,使能不錯誤做好;2.3.用物品的放置方式,或作業順序區別常易混淆的相似作業;2.4.作業順序若錯誤時,使不能進入下一作業.3.例如:3.1.電器的保險絲→防止過負荷3.2.特別加濃氣味的煤氣→防止漏氣時之危險3.3.煤油爐倒后會自動息火裝置→防止火災3.4.定期要更換乾淨的煙灰盒→使煙灰缸保持清潔3.5.鐵路交叉口的自動警報器→防止交通事故如何提出解決問題的對策(七)對策實施計劃一.擬定實施計劃的目的:1.為使對策能有計劃性的進行並成為連續性的活動;2.為防止臨時變動或輕易變更;3.為爭取圈員全體的同意,避免獨腳戲的情況產生並使多數人都能確實協力合作;4.為使責任分擔能具體化;5.為避免遺落並對活動進行狀況有辦法查檢;6.為獲得上司的理解及承認.二.對策實施計劃的擬定:1.整理改善對策的要點;2.要點最好要包括:2.1.變更的要點;2.2.期待成果;2.3.費用;2.4.預期將節約金額;2.5.實施進度.3.決定工作分擔;4.擬定實施計劃書;5.取得上司的承認.三.對策實施計劃書:1.不良項目:針對柏拉圖70%—80%之項目下對策;2.原因分析:依照不良項目再做特性要因圖再圈出重要項目;3.對策評價:3.1.本圈能實施的對策;3.2.本圈努力外,還需其它單位協助的對策;3.3.本圈無法實施,祇能建議其它單位實施的對策.4.實施計劃:對策要採取分段試行來擬定實施計劃.改善對策之實施(一)改善對策實施一.改善對策之試行:1.作假定式的試驗;2.對設備、作業方法、材料、進行度範圍之實驗或研究;3.確認與所檢討之改善案之要件是否有偏差,作短期之試驗;4.對試行之結果作適切之修正變更.二.改善對策之檢討:1.經濟性的檢討:1.1.改善后所期待之經濟效果如何;1.2.是否有必要投資新的設備,其回收如何;2.安全性之檢討:2.1.對作業者的安全對策是否充分;2.2.對排出之各種廢棄物之處理對策是否充分;3.品質上之檢討:3.1.是否能獲得能滿足工作或製品所指定之品質;3.2.是否不會使不良發生率增大;4.管理上之檢討:4.1.對建制所進行之種種管理活動是否會發生矛盾;4.2.是否管理者或作業者在基本上沒有反對的要素存在.三.實施改善對策之要領:1.擬定實施計劃;2.實施對策最好採取分段實施,一個對策、一個對策實施,不要全部對策同時實施;3.每一對策實施后,必須即刻確認效果,再進行下一對策之實施;改善對策之實施(二)改善對策實施三.實施改善對策之要領:4.實施結果以數據表示;5.推移圖掛到工作現場,使全體圈員都能了解數據之變動情形;6.雖未獲得期待結果,但不灰心;7.利用每天上班前10分鐘,集合圈員說明昨日之實施結果及今日之實施內容.四.實施改善對策的注意事項:1.對策及計劃需經過上司批准后始可實行;2.考慮公平性與效果,將工作分擔給有能力勝任的員工;3.要確實遵照標準實施,標準外之條件亦應在穩定狀態;4.一旦發覺對策實施無效果或有副作用反而更壞時,即應立刻停止實施並再下對策;5.未達理想效果時仍需再接再厲.品管圈之改善提案一.何謂改善提案:全公司員工在自己工作現場日常所發現的問題,研究對公司有利的改善對策,向公司建議以達成公司經營目的所實施的制度.二.提案制度的目的:1.鼓勵員工對工作多加思考,提高創新與改善精神;2.激勵員工提出建設性意見,以利公司營運;3.發掘員工的潛在能力並予提升,使對公司有更大的貢獻;4.改善員工士氣,消解員工間之不平與不滿;5.增進管理者與員工間意見的交流,使上意可以下達,下情可以上達;6.推進參與經營政策,使員工覺得自己受到公司重視;7.使員工的提案能有系統的管道處理.三.改善提案的範圍包括成本合理化、作業合理化、品質向上、安全性向上、環境之改善等方面內容.四.品管圈圈會之改善提案:1.考慮『質』與『量』:1.1.養成思考的習慣—增加改善提案數(量);1.2.實施構想—提高改善效果(質).2.提案『質』的提高:2.1.提高個人水準的教育必須徹底實施;2.2.同一個圈的人,大家一起來想,一起來實施;2.3.圈員全體提供智慧.3.建立圈會的提案風氣:3.1.圈長對提案之了解及有效領導;3.2.提案的審查結果,必須在圈會時提出討論;3.3.使全體圈員對提案努力關心;3.4.建立由品管圈一起思考一起實施的風氣;3.5.徹底實施教育.活動效果之確認一.效果確認的目的:1.改善對策實施后的結果有何改變;2.改善對策有無真正效果,每一對策是否真正有效,程度均以數據表示;3.是否有其它效果或反效果,程度如何;4.效果是否持續,能否予以管理,是否被承認;5.作為技術儲蓄的根據.二.效果確認之先決條件:1.數據必須正確;2.查檢表持續收集數據(不論情況好壞);3.配合所下對策逐一檢討,亦即要層別確認;4.對策是否有副作用,必須同時考慮利多或弊多;是否有更好之對策.三.確認效果的要領:1.對策實施后應連續收集三點以上的數據再作改善后之比較;2.效果確認后,不管實施對策有無效果,必須讓全體圈員知道;3.判定有效果的對策應繼續實施對策;4.判定效果不顯著的對策,應立刻停止實施,並召開圈會檢討效果不顯著的原因,並採取新的對策;5.確認效果最好能收集層別的單一對策所發生效果之數據來做比較.四.確認效果應注意事項:1.實施改善對策后的結果有何改變;2.改變情形是否能以數據把握;3.是否能認為有真正效果;4.對其它方面是否會產生反效果;5.效果是否會長久繼續;6.確認效果的尺度是否良好;7.效果是否被承認;8.效果確認可採用推移圖.效果確認注意事項1.異常值必須記錄發生之現象、原因並加以說明,於計算中除去異常值;2.以數字表示真正效果,必須將改善前所收集之數據全部列出;3.改善中對策需分段實施,推移圖記入對策編號,有異常點亦必須劃在方格子中間,以確認各對策之效果;4.效果有副作用時,必須兩者同時比較利弊得失;5.對策實施中要注意效果,有嚴重不良發生時應立即停止對策實施;6.確認效果之呎寸需前后一致,特性要相同;7.數據要不斷的收集,未完成之對策繼續實施,再確認效果;8.效果確認之時間:8.1.改善前—對策開始實施以前;8.2.改善中—改善對策實施至對策標準化以前;8.3.改善后—有效對策實施標準化以后.標準化一.何謂標準化:依據公司實況,合理地制定材料、零件、設備、製品、工作、服務、等的說明書、作業方法、業務手續等以標準、規格或規定等方式用書面表示出來者謂之標準書,並且有組織地靈活有效動用這些標準書,以達到經營管理目的之一切活動,稱之為標準化.二.標準化之目的:1.使用效果對策得以維持;2.明確現場各階層對活動之責任與權限;3.使製造人員易於負責任,現場主管使作業進行順利,且易於下達命令、指示、指導、監督;4.明確把握作業現狀,使作業簡單化,並求更進一步之改善;5.對作業員之作業訓練易於進行,使作業員在短期之內做好正確之作業;6.能使優秀技術留存在公司中,有人辭職時,新人很快能夠了解工作,而加入工作之行列;7.使現場所作之工作內容能確實傳達;8.使基本之作業方法標準化,使新產品生產時,很快上軌道;9.作為品管、作業之研究,作為生產、成本、設備管理時之基礎.三.品管圈之有效對策一定要納入公司標準化體系中,依標準化體系之,將操作標準、技術標準、檢查標準及各項手續、規定發布實施.四.標準分類:1.規定:分為一般規定、組織規定、事務規定等;2.規格:分為製品規格、原材料規格、半成品規格等;3.標準:分為設計標準、技術標準、試驗標準、檢查標準、管制標準、操作標準等.標準化一.擬定標準書應注意事項:1.標準書內容一定要能達成目的;2.標準書要能把握住要因之重點;3.標準書要具體,不要太抽象.不可使用『適當』、『加強』、『注意』、『隨時』等模稜兩可的字眼;4.標準書具體的要領:4.1.用數字表示;4.2.用限度樣本表示;4.3.用圖面、圖表等表示;5.作業方法:一定要以要因為主體6.標準書不要以文章式,盡量以條文式書寫7.標準書要能適應實際情形二.品管圈活動與標準化:1.品管圈圈員是標準的擬案者;2.品管圈圈員是標準的實施者;3.品管圈圈員是標準的修訂者;4.現場作業結果不良時,圈會檢討改進的作法.三.作業標準的修訂:1.發現標準不完全時;2.產品品質標準改進時;3.機械、器具、裝置改變時;4.依標準作業有困難時;5.可能有重要要因未考慮在標準內時;6.發現更好的方法時;7.管制圖常有點超出界限時;8.原材料改變時.成果比較與資料整理一.成果比較的意義:1.以真實的統計資料,讓經營管理層與圈員明了,靠圈員全體之努力就能達成任務;2.圈的活動成果的統計資料,顯示出自己單位的成果,使圈員感受到『成果』的成就感和滿足感;3.產量、品質、成本多方面比較,確實掌握現場整體的問題點;4.對公司及上司有具體的影響.二.成果比較的要領:1.使統計資料能充分獲得經營管理層之采信,最好能與經營管理層的下列資料吻合:1.1.品管單位的品質資料;1.2.生產單位的產量資料;1.3.工業工程單位的效率資料;1.4.會計部門的成本資料.2.要考慮多方面的成果比較:2.1.品質方面;2.2.成本方面;2.3.產量效率方面;2.4.作業方法、安全、無形成果.3.比較的項目必須與活動主題相符合4.比較基準必須有一致性:改善前、中、后的比較基準必須要前后一致5.盡可能地要換算成金額來做比較6.成果比較最好能采用改善前、改善中、改善后三段落作比較:6.1.改善前—尚未活動時期至下對策前6.2.改善中—下對策至效果確認6.3.改善后—效果確認后,成效穩定時,可做效果之預期7.不只有對有形成果比較,對無形成果也要加以比較.成果比較與資料整理三.有形成果的比較:1.有形成果比較之主要項目:1.1.品質方面:1.1.1.品質穩定——管制狀態1.1.2.變異縮小1.1.3.不良率降低、缺點減少1.1.4.優級品增加、不良品降低1.1.5.客戶抱怨減少1.2.產量效率方面:1.2.1.產量增加,工作效率提高1.2.2.交期縮短1.2.3.工作簡化1.2.4.工時減少1.2.5.作業錯誤,事務錯誤減少1.3.成本方面:1.3.1.單位人工成本的降低1.3.2.修理費用降低1.3.3.消耗品及各種經費節省1.3.4.管理費用減少1.3.5.少量設備成本的增加,大量利益的產生2.有形成果的計算:2.1.有關品質方面:不良數之節省改善后生產量(改善前不良率改善后不良率)換算成金額不良數之節省單價(成本價)節省金額進步率%(改善前平均不良率改善后平均不良率)/改善前平均不良率三.有形成果的比較:2.有形成果的計算:2.1.有關品質方面:達成率%(改善后平均不良率)/目標2.2.有關提高效率方面:工時分析節省工時工資/小時工時節省金額效率提高單價(改善后產量改善前產量)生產量之提高天數增加之金額錯誤減少改善后工作量(改善前錯誤改善后錯誤)2.3.投資費用:設備費用工具治具費用製造費用材料成本費用人工費增加2.4.本期有形成果:2.1.2.22.3四.無形成果比較:1.品管圈活動對現場作業員所產生之無形成果:1.1.懂得充分利用學習機會充實自己,不斷創新求進步,向一流實力挑戰;1.2.學習到各種品管作法,對解決問題變得更得心應手;1.3.獲得正確的品管意識,充分發揮人人都是品管員的作法;1.4.獲得工作信心,充滿責任感、榮譽感及滿足感;1.5.工作同仁間感情變得更融洽,更合作樂於貢獻自己心力;1.6.真正了解品管圈活動的精神,使每天的工作變得更有意義.2.品管圈活動對作業現場所產生之無形成果:2.1.圈員間感情融洽,工作現場光明愉快;2.2.現場充滿問題意識、改善意識,士氣高昂;成果比較與資料整理四.無形成果比較:2.品管圈活動對作業現場所產生之無形成果:2.3.現場品管手法靈活運用,發揮無限的潛力;2.4.標準化的確實實施,以達成設備工作環境的改善效果;2.5.消除單位間的本位主義,各單位更加協力合作;2.6.圈員工作壓力減輕,勝任愉快;2.7.現場生產獲得顧客信心及滿足.五.活動成果表示方式:5.1.一般對全盤之活動成果檢討反省,可用雷達圖表來表示;5.2.比較統計方法決定需與改善前之數據分析法相配合,通常用推移圖、柏拉圖、管制圖、直方圖等.六.成果報告書:每期活動完畢后,將所活動的經過整理成報告書,整理的內容可依照下列過程來整理:6.1.選定題目的理由是甚麼,其目的為何;6.2.決定目標時以甚麼做為基準;6.3.決定題目時,有何種的問題點發生;6.4.活動計劃是如何擬定的;6.5.由何契機,而有辦法發現對策;6.6.何時、何處、誰、為何、如何地實施對策;6.7.預計時效果到底有多大;6.8.對策實施后的經過如何;6.9.有無效果(若無效果,理由何在);6.10.有效果時是否立刻標準化;6.11.結果活動成果如何;6.12.成果是否能以有形表示;6.13.有何種無形成果;6.14.還有何種問題點;6.15.活動時,辛苦的是甚麼,覺得好的是甚麼、不好的是甚麼;6.16.下期活動如何.成果比較與資料整理一.發表:1.1.參加品管圈發表大會之意義:1.1.1.為參加發表,必須有系統地收集與整理資料,可發現過去常被忽略之處;1.1.2.發表時透過評委的評審,聽眾的質問,可提高對自己優點與缺點之了解;所謂知己知彼,攻無不克;經過對自己重新估價,可進一步的展開活動;1.1.3.不但使圈員有表達能力的機會,並可訓練其表達能力;1.1.4.成果在大會上發表,即被作永久記錄,這是項莫大的榮譽,無形中鼓舞了士氣,增加了工作信心;1.1.5.想藉自己的好結果,供他人參考和借鏡,可得相互啟發的效果;1.1.6.可體會改善后的真正樂趣,不但可提高士氣,並可促進圈員之改善意識.1.2.發表的要領:1.2.1.站在觀摩者的立場,做易於了解的發表;1.2.2.特殊技術或專有名詞需口語化,讓聽眾也能明瞭;1.2.3.不祇發表改善過程,對於品管圈活動的運營方式及圈員努力的工夫也需報告;1.2.4.將圈員如何活用QC手法很適切地編織在發表內容里;1.2.5.適合於發表會場之發表方法:A.現場的發表會力求精簡,不發表虛飾的詞藻,而是將活動情形原本的實質內容報告B.單位內發表會出來.C.全公司發表會——可準備投影片、簡報、幻燈片等來發表,並以明顯的標題,生動的圖表和富創意的漫畫相配合,使發表氣氛更活潑.D.要把品管圈活動的甘苦談也發表出來.發表與交流一.發表:1.3.發表的技巧:1.3.1.確實掌握每一段的發表主題和內容:A.重點何在？B.每一段都能明示目的或重點.1.3.2.從容地解說:A.慢慢地講解不慌不忙就不會緊張;B.強調重要部分,更需要慢慢解說,讓聽眾容易了解.1.3.3.很清楚地發音:A.嘴要張開發表,字句不可含糊;B.語尾要很清楚.1.3.4.避免模稜的表現:A.避免引用模稜兩可的詞句,如『從以上的結果,可能就是這種結論吧！』;B.用肯定、明確的表示方法,如『從以上的結果,可得出這樣的結論！』.1.3.5.表現得很有朝氣:A.語調要有抑揚頓挫,聲調鏗鏘有效;B.運用表情,如困難時,用憂慮的語調;高興時,表現輕鬆愉快的感情.1.3.6.一開始,就使聽從有強烈印象:A.能滿足聽從期待,給予強而有力的印象;B.發表者與聽眾之間,連貫起來的介紹.1.3.7.善用句與句之間的時間間隔:A.運用短暫的停頓時間,使發表者的每一句話都能深入聽眾腦海;B.於強調重點或高潮時,適當停留若干秒,使聽從有反應思考機會,進而產生共鳴;C.掌握現場氣氛,引導聽從情緒進而全神貫注聆聽.發表與交流一.發表:1.3.發表的技巧:1.3.8.好的連接詞的使用:A.如以上說明,本圈發現……;B.另一方面,我們的品管圈……;C.由以上結果,整理分析得以下結論…….1.3.9.避免面對著圖講解:A.盡量面向聽眾,不要背向聽眾;B.聽眾最想了解的是由圖表所得結論,需詳細解說.1.3.10.答覆質問盡量把握重點,把實情表達出來:A.根據自己所知和圈已完成的事項回答問題,不必吹噓掩飾;B.發表者並非萬能,以坦誠態度把實情表達出來.二.交流:2.1.品管圈發表大會交流的注意事項:2.1.1.發表會場是相互啟發的園地:聽取好的發表,活用到自己的品管圈活動上.2.1.2.專心的聽講:為充分理解發表內容,對發表者的表情及發表的每一段落,都專心地聽講,並且消化融合成自己的思想,以產生言我欲言的共同感.2.1.3.以白紙一張的心情來聽取發表:不要有先入為主的觀念或預先存有某種期待來聽發表,否則易陷入錯誤的理解,而失去相互啟發的效果.2.1.4.多了解發表圈的背景:先由資料介紹了解發表者所屬圈的背景,再與實際發表內容結合,促使交流更容易.2.1.5.從發表中可學習到:A.有關活動運營:發表與交流二.交流:2.1.品管圈發表大會交流的注意事項:2.1.5.從發表中可學習到:A.有關活動運營:a.圈會的作法及工夫;b.活動計劃之職責及工作分擔;c.需花費很大苦心之事項;d.士氣的提高;e.人群關係之努力及所下功夫;f.自主性的發揮.B.有關解決問題點的工夫:a.選取題目的理由、動機;b.解決問題的步驟;c.使用的手法;d.把握現象的作法;e.數據解析、整理的作法;f.尋求原因的方法;g.對策之檢討、構想提出方法;h.標準化的制定作法;I.再發防止的作法.C.發表的技巧:a.分析歸納的工夫;b.深入淺出,使聽眾易於了解的工夫;c.成為有吸引力和成功的發表,原因何在.2.1.6.從講評中學習:從上司或專家的講評中,可學得許多新觀念和新的進行方法,同時和自己所見所得相對照,能收到相輔相成的效果.發表與交流一.圖表製作的目的:1.1.『讀字』理解不如『眼看』學習來得容易,以圖表方式使人一目了然;1.2.藉生動活潑的畫面,提高學員學習效果及發表會氣氛:1.3.發表者藉著圖片的重點說明,使發表更流利生動.二.圖表製作技巧:2.1.字多不如圖多:A.文字講求精簡;B.多用活潑生動之圖形;C.具有動感與新鮮度.2.2.字體端正清晰,並有一定大小:2.3.主題之完整性與連貫性:同一主題不要分別寫於兩張簡報上.2.4.製作步驟:A.將要書寫之主體準備好,如資料等;B.按順序書寫主題及內文;C.加插富有創意之漫畫,使氣氛更快樂活潑且讓交流者一目了然;D.每張簡報最好編上號碼,順序排列.三.製作簡報的基本原則:3.1.簡化畫面,使用簡短的文句說明;3.2.每張畫面最好只把握一個重點;3.3.注意字體整齊清楚,保證放映得清楚;3.4.在重點的部分上加上色彩,以便引人注視,悅目的顏色可以產生各種視覺上的變化.圖表製作1.資料表首頁(TQC—001)及選定題目(TQC—004A)等處之活動主題應講明問題點之改善,而非列舉問題點;2.圈會場所務必注明活動具體地點,圈會時間務必注明活動之日期及時間(如每周三18:00—19:00等);3.每次會議記錄填寫完整、規範.字跡工整清楚,易於辯認.活動記錄除選項外,不留空白如無法填寫或不必要填寫之內容,可以“不適用”、“無”、“空白”等注明或以符號“—”、“/”等表示;活動記錄之完整性與規範性4.所有審核及核準均由表單所注明之人員簽名(審核及核準),其它人員不能代簽;5.每次圈會出席簽名需由出席人員本人簽名,不能代理簽名;出席人數與簽到人數保持一致;6.圈會討論重點、決議情形、輔導員講評及下次會議準備事項或希望輔導員/主管支援之事項等必須填寫;7.成果比較及標準化表單內容不夠填寫或不宜填寫時,可附上相關資料.經營優質團隊你是否曾希望自己做事有條理、點子多、長於外交、擅於領導、精於分析、研究，個性外向但注意細節，又有綜觀問題的直覺？這種要求是太高了點。事實上，這些物質中，有部分互相排斥，而這正是團隊合作如此寶貴的原因。若我們能整合眾人的特長，就不必要求團隊的每一位成員都擁有各種能力或技巧。正因如此，成功的經理人必備的首要技能在於選擇最佳的工作夥伴。如果你選擇的人所擁有的技巧與天生的能力能夠互補，你的工作會輕松許多。本書第一章即在探討如何正確做到這一點。當你組成工作小組後，接著必須使其變成一個團隊。團隊與一組受雇在同一個部門或是同一個計劃中共事的人之間的差別極難界定，答案很復雜，但最關鍵的一點在於成員的態度。有關人員必須對小組有高度認同感，方能使小組蛻變為一個團隊。而這正是你的職責所在。管理最重要的功能可能在於激發出團隊精神這個令人捉摸不定的物質。想達到這個目標，你所需要的技巧全都是有關人的技巧。本書主旨在於檢視這些技巧，並指出應付特定的人與情境的良方及這些方法之所以可行的原因。這麼做是否值得？經理人必須擅長的技巧不勝枚舉，其中部分更需要仔細的計劃、思考及準備。為什麼不退而求其次，就管理一群碰巧在同一個部門工作的一組人？團隊精神真的如仙女棒有這麼大的效用嗎？是的，以下是團隊工作的一些優點。●提振士氣及工作動機。●降低員工流動率●提高生產力●提高員工對工作的滿意度●團結就是力量，一小組共事遠較一個人容易克服問題。得註意的一點是，你不是在團隊之外，來組織及管理這個團隊。你是團隊的一部分，由內部來領導團隊。所以你也可以獲得這些好處，就像對工作滿意度的增加，而團隊生產力的增加也可在身為團隊領袖的你的身上反映出來。而且，要做到這點並不如你所想像的那樣困難。只要你抓到有效與他人打交道的基本原則，在遇到刺手的人或事時，就會直覺地將這些原則轉換成自然反應。團隊的三個方向對經理人而言，想創造出一個優秀的團隊必須發展團隊的三個面向。領導專家約翰•艾德爾(JohnAdair)以圖解說明。如附圖所示，這三個面向為任務、小組及個人。每一個因素與其他兩者唇齒相依，忽略其中一個，都會顯著降低另兩者的成效。如果你只注重小組及個人，你會擁有絕佳的工作環境，但是無法成事。如果你只注重任務及個人，而忽略了小組，則成員開始如多頭馬車，各行其事。如果你忽略了個人，或許仍能有效地完成任務，但是由於看不到他們個人的價值及貢獻所在，士氣就會慢慢低落。以上只是如何界定團隊與一組共事者的差異這個問題的第一部分解答。團隊成員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈圈重疊的部分。他們有著相同的抱負，追求團隊的成功，不論是在完成所肩負的任務、合力完成及使團隊內的個人成長各方面皆然。領袖或僕人？為了在你所屬的團隊中達到這三重目標，試著不要將自己定位為團隊領導者，試著把自己當作團隊的僕人。你的工作在於凝聚團隊，使成員鬥志高昂，而他們的任務在於完成工作。你應該以代表他們行事，而非下命令的方式來凝聚團隊。舉例來說，你應該詢問他們，他們需要何種設備、資訊及資源來完成任務。然后再代表他們向其他的經理人及部門要求他們所需要的東西。赫曼.赫塞(HermanHesse’s)在其小說「東方之旅」(JourneytotheEast)中完美地說明這點。一群出外旅行的人認為他們需要一位僕人負責他們的三餐及洗衣服等等的瑣事。他們造訪一座僧院，詢問僧侶們能否讓出一個人，在他們旅行的時候侍候他們。僧侶們提議由李歐服侍他們，但表示，李歐只能隨他們旅行一段距離就必須折返。李歐照顧這群人，為他們打理一切瑣事，鼓勵他們，在李歐於原定折返的時間到來前，一切都很順利。但李歐離開後，這群人的士氣逐漸低落，終至四分五裂，最後他們的旅途也就無疾而終。其中一人四處游盪了幾年，最后又回到了李歐的僧院。當他折返後，他才發現原來李歐並不是個職位低賤的下人，而是這群伴侶的領袖。這個故事當能說明團隊的重要。許多經理人認為他們的工作在於「下達命令」，唯恐一旦他們步出這個角色，就會失去他人對他們的敬重。然而一旦你所領導的是一個團隊，而非只是一個人，你的表現優劣將由全隊表現良窳來定奪，而且不只外界給你評價，你的隊員也會給你打分數。經理人服侍團隊可以提高工作表現，這點會在個人及團隊上反映出來。在開始前……在你可以成功領導團隊成員之前，必須先了解最重要的一點，那就是:你無法改變他們的個性。如果你企圖這麼做，是註定要失敗的。你可以鼓勵他們調整他們的行為，這就另當別論。舉一個工作環境外的例子。你在家裡是個愛整潔還是不愛整潔的人？大多數夫妻在這點都有某種程度的不同，而這差異常導致雙方發生口角。其中一人認為另一個人把家搞得像豬舍，另一人則認為對方在製造不必要的壓力，如果他們能放輕鬆，就知道這並不是那麼重要。愛整潔的一方會想辦法使他們的伴侶也愛整潔，卻導致另一人的憎恨。而比較不愛整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上還是在掉在地上。而愛整潔的一方面則對伴侶這種企圖感到憤怒。事實是，我們改變不了他人。如果我們可以改變他人，就可以免除許多的爭執。但是正因我們以為我們可以改變他人，當他人舊習不改時，我們就會感到沮喪而困擾。我們所期待的那種人並不會出現。何不嘗試不同的方式？我們接受我們無法改變他人的事實，也停止改變他人的意圖，但是我們可以鼓勵他們調整他們的行為。如果你是個愛整潔的人，試試這麼說:「我知道你不是個愛整潔的人。但是否有時你可以當一個把毛巾掛回架上這種不愛整潔的人？」這麼做能仔細描述你的要求，且一次最多只要求對方做兩或三件事。這麼做有兩種效果:一、你已經降低你的期待，不再要求對方百分之百的整潔，可能你就會比較樂於接受對方做到百分之七十五。二、他們覺得你接受他們這樣的人，他們不必感到憤怒或是厭惡。當雙方都能接受雙方的立場時，比較能夠友善地討論，也就能獲致其他各種的解決，例如分工合作。當他們偶爾忘了將毛巾掛回架上，也不再是什麼天大的事，而他們則可以做一些你非常的討厭做的事，像是水管堵塞時清除水管中的髮絲。現在回到主題。或許你的團隊中有人具有忽略較不重要任務的傾向。或許因為他們是那種由大處著眼，清楚綜觀大局的人，或許他們是及時提出整個計劃瑕疵的人，所以他們對團隊而言，是非常有用的人，但他們常會忘記一些小事情。不要試著改變他們。你這第做會降低他們的士氣，而且在他們毫無改變時，你會相當失望。你可以試著提了這個問題，但別奢望他們會改變他們的個性。你只要求他是整個計劃的負責人，且已盡力注意細節。管理的藝術絕大部分牽涉到發掘他人天生的能力與缺點。只要你做到這點，就可以利用他們的長處。至於缺點，你則必須找出導致這些缺點的原因，是因為不感興趣，技術不夠或是個性不適合這工作？若缺點是這人根深蒂固的個性，則寧可將這份工作交給團隊中其他的人，也不要強迫這個人改變他的個性。如果與你合作的工作小組做事熱忱且鬥志高昂，則大部分可能出現的人的問題也在你未能適才適用。如果你接受你無法改變他們個性的事實，幾乎可以消除全部的問題。本書就在探討面對不同的人及不同處境時，如何運用這個原則。於是乎在你遴選技能及個性互補的一小組人，並覓得發揮他們的長處避免或消除他們弱點，鼓舞他們，讓他們保持積極的態度及旺盛的鬥志，且對小組有強烈的認同感時，他們就由小組變成團隊。他們可以獨自著手進行計劃或是部門的工作。你的目標達成了，你創造了一支傑出的團隊。接下來你該怎麼做？你絕不可放鬆太長的一段時間，因為團隊士氣會開始走下坡，有本領的人會開始找尋更刺激的工作，團隊又開始緩慢的四分五裂。本書最后一章是一些你必須採行的技巧，便於你維持團隊士氣，改善團隊的表現，使團隊內的個人獲得發展，並使團隊更上層樓。團隊的功能世界上沒有兩個人是相同的。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁有許多同樣的物質。我所指的不是后天可以習得的技能，而是工作方式以及屬于個人個性一部分的長短處。我們都有種傾向，需要用人時，期待他們滿腦子好點子，在與其他部門或組織打交道時長於外交，或是對於我們所指派的工