企业文化ppt课件

员工学习汇报之——企业文化的内涵与实践亮点公司FacultyofScienceLIGHTSPOT目录页企业文化实践企业文化概述企业文化建设的经典案例企业文化概述--文化的含义特点--企业文化的定义--企业文化的要素--企业文化的误区--企业文化的功能企业文化概述第*页企业文化实践经典案例1、文化的含义与特点1文化是人类社会遗产，是人类所独有的和共有的，个人的喜好如不能被社会接受的，不能算作文化。2文化是通过后天习得的。一个人具有什么文化并不取决于他的种族，而是取决于他所生活的文化环境。3我们对于自己的文化的许多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处。4文化可比作是心灵的软件，也就是说文化支配着人的行为。我们的一言一行都是我们的文化所规定的。5文化的形态与一定的历史时期相联系，文化一旦形成就具有一定的稳定性，但同时又是不断变化的。人类独有共有的需要后天学习的大部分不自觉的人们行动的指南是动态的变化的企业文化概述第*页企业文化实践经典案例引导案例正如《财富》杂志评论员文章指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，而另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展得那么快，我到现在却还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做正面回答，反而问了他三个问题：你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才需要的吗？评论：哈佛商学院：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”这个观点对传统经济学与管理学产生了极大冲击和深刻影响。2、企业文化的定义企业文化概述第*页企业文化实践经典案例2、企业文化的定义当你进入一个企业时，就会感觉到这个企业的一种氛围，这是企业通过自身生产经营的产品及服务，反映出的企业特有的群体意识、价值观念和行为规范，这种氛围实质上就是企业文化。企业文化的定义长期创业和发展过程中共同培育、遵守最高目标、核心价值观、行为规范有机复合体：企业理念形态文化、制度形态文化、物质形态文化在各种活动努力贯彻并实际体现出来的风采和独特风格模式企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。——罗宾斯企业文化中：企业价值观=企业使命=企业精神企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例3、企业文化的要素企业文化概述第*页企业文化实践经典案例2、企业文化中的四个文化层次决定一个人、一个企业、一个国家和民族能否强大、能否成功的核心要素是他的软件，而不是他的硬件。所谓的软件，对于一个企业而言，就是指由企业经营理念及企业行为习惯等无形要素构成的企业文化。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例3、企业文化的要素模型迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境                                      企业文化、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的，并以此来选择自己的行为。英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。企业文化概述企业文化在中国还是一个新生事物，在探索创新的过程中还不免存在许多问题和缺陷，在认识上更是存在许多误区。我们简单罗列如下，请大家参考：企业文化概述第*页企业文化实践经典案例4、企业文化的误区LOGO企业文化概述第*页企业文化实践经典案例5、企业文化的功能企业文化的三个层次--精神文化（核心层）--制度文化（中间层）--物质文化（外显层）--企业文化的同心圆模型--文化洋葱模型美国组织文化的研究和咨询管理大师——沙因提出：文化由以下三个相互作用的层次组成：表层：外在的直观的事物中层：社会规范和价值核心层：存在的基本假设中层文化是一个社会的规范和价值观。社会规范：一个群体中的多数人在某一情形下都会做的事，反映在行礼、握手、拥抱等行为举止、习俗和生活方式上；社会价值：决定好与坏的定义，与社会群体共有的理想密切相关。表层文化通过人们平时能观察到的外在物品来表现。文化不同的国家和区域，有不同的语言、电影、绘画、服装、音乐、饮食、建筑、装修等。核心文化：一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它涉及到社会中人们最根深蒂固，不容质疑的东洗。“人人平等，”“个体的独立和自由”。印度“人生来不平等”核心层驱动和影响中间层中间层驱动影响表层表现在工作和管理上：美国的公司对任何职位（包括岗位与其他岗位之间的关系等）都有详尽的职位描述。在一些国家和地区，“活着是为了工作”是一个大家都接受的理念，因此加班加点被看成是好的行为，是受到社会和大众赞赏的行为，相反，在北欧的一些国家，工作是为了生活是被大家认同的价值观，如果为了工作而牺牲与家人朋友共度时光，就可能为大家所不齿。文化洋葱模型公司的核心文化是驱动这一切的根本支撑核心文化的是与该公司所在的民族文化相统一的价值理念文化洋葱模型一公司的人都穿一样的制服，在同一时间上班，都讲一些公司里的专门语言，有生日庆典，这些都是公司的表层文化，公司提倡的价值观：穿工作服：集体认同感同一时间上班：纪律性生日庆典：公司员工犹如一家人的大家庭思想借用洋葱模型，用层次论来考察企业文化海尔：“日清日高”“用人要疑，疑人要用联想：“讲战略，建班子，带队伍”华为的“基本法”“狼文化”阿里巴巴“快乐文化”不同的公司有不同的管理哲学和管理理念美国公司的企业文化与中国很不相同美国公司与中国公司的对比：美国：几乎很少有公司要求员工穿统一的制服上班，许多公司采用弹性上班时间，不需打卡，全凭自觉，强调开心快乐的工作氛围公司有自己的语言，英特尔：不同意但做承诺的=管理理念通用电气的“末位淘汰制”迪士尼：员工“演员”人事处“角色分配办公室”这些不同的管理实践都体现了不同的价值观认可个性提倡民主平等的管理方式，提倡合作；讲求工作的内在意义——使自己开心的事这些隐藏在企业管理实践背后的理念，与美国文化的普通价值观，如自由平等，尊重个性，十分吻合企业文化常常要通过规章制度和物质形态表现出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质财富。这就是企业文化的三层次结构：精神文化、制度文化、物质文化。精神文化是基础，是核心，是企业文化的内容实质，制度文化和物质文化是在精神文化基础上表现出来或形成的形式和结果。精神文化制度文化物质文化行为文化企业文化体系1、精神层文化（核心层）精神层文化主要是指企业的领导和员工共同信守的基本理念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。精神层文化也称为理念层文化，它是企业经营管理的指导思想，是企业价值观的集中表现，是企业之“魂”。有的企业也将其所有的理念统称为“企业哲学”。有没有精神层，是衡量一个组织是否形成自己的企业文化的主要标志。核心层文化1、精神层文化（核心层）企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。企业愿景企业愿景举例：迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司；索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。11、精神层文化（核心层）企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。企业使命企业使命举例：迪斯尼公司——使人们过得快活；索尼——体验发展技术，造福大众的快乐；沃尔玛——天天低价；阿里巴巴——让天下没有难做的生意；IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。21、精神层文化（核心层）价值观是指一个人对周围客观事物的是非曲直、好坏善恶的评价标准。企业的核心价值观是企业要实现自身愿景、使命所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰，是企业经营的一套永恒的指导原则，是企业得以安身立命的根本。即是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。核心价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。核心价值观核心价值观举例：通用电气的核心价值观——坚持诚信、注重业绩、渴望变革。星巴克的核心价值观——为客人煮好每一杯咖啡。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡。IBM公司的核心价值观——第一，尊重员工；第二，用户至上；第三，追求卓越。麦当劳的核心价值观——QSCV（质量、服务、清洁、价值）。31、精神层文化（核心层）企业精神：指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气（所以，企业精神类同企业风气）。注意：广义的企业精神就是指企业的精神层文化，与企业理念、企业哲学的内涵相似，主要是指企业经营管理的指导思想。企业精神企业精神举例：海尔精神——敬业报国，追求卓越。松下“七精神”——产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应时势，感恩戴德。中国铁建十一局集团第五工程有限公司——不畏艰辛，勇攀高峰，行业领先，创誉中外。SANY精神——自强不息，产业报国。41、精神层文化（核心层）企业道德是指企业依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。在处理内、外关系过程中始终保持高水平的道德标准是实现最大成功的关键（蒙牛：小胜凭智，大胜靠德）。企业道德企业精神举例：杭州胡庆余堂药店——戒欺：采办务真，修制务精；药业关系性命，尤为万不可欺。5道德标准高的企业与道德水平较低的竞争者相比主要有三大优势：1）更能激发员工的干劲；2）更容易吸引到高水平的人才，从而拥有了基本的竞争优势和获利保障；3）可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系，从而更有利于企业追求利润。企业作风是企业处事待物所表现出的一贯的态度或行为，是企业在长期生产经营过程中形成的独特风格。企业作风能反映和折射一个企业的精神风貌和员工的精神状态，体现企业整体素质和对外形象。企业作风企业作风举例：某企业作风——团结进取，勇于创新，雷厉风行，求真务实。海尔作风——迅速反应，马上行动。（现改为：人单合一，速决速胜。）太阳雨作风——快速反应，效率为先。6精神层文化（核心层）制度层文化，是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，也包括企业内部长期形成的企业风俗，反映出特定企业组织的“游戏规则”。制度层文化是企业文化理论研究与企业实际运作结合最紧密的部分，具有将精神文化转化为物质文化的功能，它属于企业文化的中间层。企业制度层有的也称之为行为层文化。制度各组织普遍存在的管理制度；如人事管理制度（有的融入《员工手册》当中）。一般制度组织特有的一些制度，如员工评议干部制度、干部员工平等对话制度、总结表彰制度等。特殊制度它是指组织内部长期形成、约定俗成的典礼、仪式、风俗活动等。组织风俗制度层文化3、物质层文化（外显层）物质层又可以称为器物层，是企业文化在物质上的体现，是企业创造的看得见、摸得着的直观物质文化，反映出企业的大众传播形象。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与、员工服饰等，它们都是企业物质文化的主要内容。企业文化的同心圆模型企业文化的核心层、制度层、物质层共同形成一个完整的体系，三个层面的内容对企业的运营都缺一不可。一般而言，企业文化建设的物质层内容相对容易解决，制度层的工作明显难度较大，而核心层的构造和改变则最为不易。在有关企业文化的研究中，常常会用到图示的“企业文化同心圆”，它比较形象和深刻地演绎了企业文化精神层、制度层、物质层三个层面的系统性辩证关系。 物质层制度层精神层企业的内部游戏规则企业文化的制度保证企业的核心价值导向企业文化的深层内涵企业的大众传播形象企业文化的外在表现文化知识概述LOGO第*页企业文化概述企业文化体系4、企业文化的同心圆模型案例：海尔的三层文化张瑞敏就是把海尔文化按照上述的同心圆进行划分的。他说，因此，当一个人注意海尔文化时，首先看到的是整洁规范的厂容厂貌、秩序井然的管理生产，接着就是优良的产品质量和服务质量，这都是物质层的东西。这些东西都需要制定一套完善的制度、规范和标准来规范，这就到了制度层面上。还有人要问，你的制度、规范和标准是依据什么制定出来的呢？这就到了最核心的层面——观念层上了，即有什么样的观念才能在制度层产生什么样的制度，在物质层面才能有什么样的体现。因而企业文化建设中最重要的是观念层的内容。企业文化要素--领导率先垂范--企业英雄--故事传说--企业文化培训--礼仪、庆典、各类活动--企业文化传播网络建设--企业文化常规化量化评估1、领导者率先垂范——企业文化建设，领导需率先垂范一个具有优秀文化的企业，大多是因为企业领导对企业文化的巨大影响力。产生这种影响力的原因：●或是因为领导者是该企业的创始人，它本身就是企业文化的化身，他的价值选择和企业最终的文化选择高度一致；●或者是虽然领导者是继任的，但他们对企业文化高度认同。他们的共同特征是：企业领导者对企业文化非常尊重和敬畏，他们身体力行、率先垂范，是员工的楷模和表率，企业的文化理念就是他们思维和行为的准则！企业文化概述LOGO第1页企业文化实践经典案例LOGO2、企业英雄——企业需要英雄企业英雄企业英雄是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高思想文化水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子或英雄人物等。他们的观念、品格、气质与行为特征都是特定价值观的具体体现。他们是集中体现企业主流文化而被企业推崇、被广大员工一致仿效的特殊员工，这些人在企业正常的生产经营活动中起着带头作用，是企业先进文化的体现者，是企业价值观的化身。企业英雄是在企业实践中逐步成长起来的，但最后真正成为人们所敬仰的英雄又需要企业的外在培育，是典型人物良好的素质所形成的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同造就的。企业在造就英雄时主要应做的工作是：发现英雄“原型”、注意培养英雄和塑造英雄。企业文化概述第2页企业文化实践经典案例LOGO企业英雄意义企业英雄是企业价值观的化身，是组织力量的缩影，是企业文化的代表性人物。从企业中发现和塑造企业英雄，是彰显企业文化特色的有力手段。管理的意义在于创造英雄，这里的英雄即是通常所说的先进典型、开拓型人才、革新迷等。英雄人物是振奋人心、鼓舞士气的导师，是众人仰慕的对象，他们的言行体现着企业的价值观。他们不一定担任企业的高级职务，也许算不上出类拔萃的人才，但在他们身上体现着企业所要弘扬的某些精神，具有强大的号召力，成为企业文化的一个代表性“符号”。对内来说，企业英雄是员工心目中有形的精神支柱；对外来说，企业英雄赋予企业文化以特色，使企业在公众心中具有形象感和亲和力。企业文化概述第3页企业文化实践经典案例LOGO企业英雄类型企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的行为，那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人.分类：1.创业者或者企业家。2.作出突出贡献的员工。3.长期为企业服务，体现公司价值观的员工。企业文化概述第4页企业文化实践经典案例LOGO如何塑造企业英雄1.造势与预热。　　2.成立评价小组3.确定评价的标准和流程4.企业英雄的评价5.企业英雄的宣传企业文化概述第5页企业文化实践经典案例LOGO3、故事传说——企业传说和故事润物细无声在西方企业管理界，学者们推崇用讲故事的形式实施有效的领导，还出了个享有“故事大王”美誉的史蒂芬﹒丹宁。他在其作品《松鼠公司》中讲述了一个松鼠公司用讲故事而获得成功的预言。该书的主人公是一只名叫戴安娜的松鼠，她是松鼠公司的CEO。戴安娜从酒馆老板那里学会了编故事和讲故事的本领，于是组织公司主管在公司内部大讲特讲各自的故事，调动员工的积极性，激发企业团队精神，共享最新信息，从而成功地使松鼠公司从传统的松果埋藏企业转型为松果储存企业。企业文化概述第6页企业文化实践经典案例LOGO在我国热销的《谁动了我的奶酪》、《鱼》、《把信送给加西亚》等著作，无不是用故事诠释管理理念的，获得中国企业家的热捧，屡破图书销售新高。能够在正确的时间讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能，这在企业文化“落地”的践行过程中获得了证明，中西方管理学界可谓“英雄所见略同”。虽然企业英雄是企业文化要素中不可缺少的关键要素，但能树立的企业英雄毕竟数量有限。收集存在于更广泛人群中的故事和传说，“看身边人，学身边事”，是一种传播企业文化理念、营造企业氛围的更为有效的方法和途径。这种“身边人、身边事”形成的企业习俗和氛围，更像春风细雨，润物无声，起到洗涤心灵、精华思想的效果。企业文化概述第7页企业文化实践经典案例LOGO4、企业文化培训——内化于心的重要举措要建立一套符合时代发展趋势、能够确保企业持续经营的文化理念并非易事，而要保证这套理念体系层层落实、代代传承更是难上加难。如何让这些核心理念切实宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中，这是企业文化建设能否产生成效的关键。企业文化概述第8页企业文化实践经典案例LOGO企业需要构建完整的企业文化培训体系。●制定持续、完善的企业文化培训规划；●编制规范化的企业文化培训教材；●建立企业文化培训师队伍。企业文化概述第9页企业文化实践经典案例LOGO组建企业文化培训师队伍的最佳模式是：建立专职和兼职两支培训队伍其中，兼职培训师越多越好，能够在企业所有的部门发挥作用，扩大企业文化理念的覆盖面。企业文化概述第10页企业文化实践经典案例LOGO5、礼仪、庆典、各类活动——强化企业文化理念的重要载体企业礼仪、庆典和活动是企业文化的重要载体，是企业文化落地的重要方法和途径。企业通过形式多样的活动传递和表达企业的价值理念，对内让员工加深理解企业文化的内涵，对外让社会公众了解企业的价值取向。将企业的日常工作策划成主题鲜明的一个个活动，这是一个聪明的办法，参与者会对活动所表达的主旨留下深刻印象，这比听一场相同主题的报告效果好的多。企业文化概述第11页企业文化实践经典案例LOGO礼仪、庆典、活动的作用：●具有导向和辐射作用●具有激励和培育作用●具有沟通和调适作用企业文化概述第12页企业文化实践经典案例LOGO6、企业文化传播网络建设——打造立体的企业文化宣灌网络文化网络是指企业文化信息传递的主要渠道和路径，是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是传播公司文化的通道。文化网络是组织中基本的沟通方式，既包括公司正式的信息传播渠道，也包括公司内部以故事、小道消息、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道。有效地运用公司的文化网络，既是处理公司事务及了解公司实情的重要方法，又是传播公司文化的重要通道。企业文化概述第13页企业文化实践经典案例LOGO文化网络的存在形式●正式性的文化网络又可以分为企业正式组织网络和企业文化建设网络。正式组织网络主要是企业管理所需的组织结构，是企业进行信息传递和管理的必须，在企业文化传播上，也起到重要的主渠道作用；企业文化建设网络是企业为了建设企业文化而有意识地进行文化网络建设所形成的自上而下和自下而上相结合的网络。在我国，企业文化组织除了企业的正式行政组织外，还有党政工团一套系统，其主要功能就是进行思想政治教育，其中企业文化建设的很多工作是由这一系统来完成的，是将党的思想政治工作与企业文化建设融为一体，来推动企业整体素质的提高。●非正式的企业文化网络，是通过非正式性的组织，运用非正式的文化信息传播方式，来传播企业文化及其内容的。非正规的信息传播渠道，它常常与非正式的组织结合在一起，交流传递非正式的文化信息，而不用以传递官方信息。那种非建制型的信息传播渠道，它常常与非正式组织联系在一起。企业中非正式组织的存在，是与人们同时扮演者多重社会角色有着密切联系，从企业岗位制度看，每一个人只能在一定的工作岗位上扮演一个角色，但是，几乎所有的人同时又都在扮演另一个或几个角色。那些形形色色的角色在企业正式组织结构和体制之外，构成一个隐形的文化网络，这就是非正式的企业文化网络。企业价值观通过这种渠道能渗透到企业的各阶层、各部门和员工内心去的强度，往往是很大的。企业文化概述第14页企业文化实践经典案例LOGO文化网络的功效●公司通过文化网络对公司的发展使命、战略、价值观、企业精神等文化进行宣传和教育，这些文化内容渗透到企业经营管理文件、制度、政策和各种管理命令之中，通过自上而下的传递形式，向基层渗透和传播。●企业文化建设组织和企业的宣传组织，通过会议、培训、公司的刊物、板报、员工手册、内部网站等具体形式的渠道对全体员工和外部相关者进行传播。企业文化概述第15页企业文化实践经典案例LOGO7、企业文化常规化量化评估——如何让检验企业文化是否真正优秀企业文化的建设也是一个长期过程，需要通过一段较长的时间才能塑造理想的企业文化。而且，即使原来已经建成了适用的企业文化，如果不加以维护，该文化也可能在各种因素（比如新进的CEO、新进员工）的影响下发生一定的改变。此外，企业经营环境的变化也可能会使得原来适用的企业文化变得不适用了。因此，在考虑企业文化与管理的融合时，除了要考虑组织结构、激励机制、培训体系等对企业文化的支撑，还有必要建立起一套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，为企业文化的持续改进提供指导。企业文化概述第16页企业文化实践经典案例LOGO企业文化的量化与评估（1）企业战略与企业文化的匹配度（2）企业竞争力与企业文化的支持度（3）企业品牌与企业文化的特色度（4）企业管理与企业文化理念的适用度（5）企业制度与企业文化的融入度企业文化概述第17页企业文化实践经典案例打造企业文化的三个力--源动力--推动力--持续力原动力LOGO第1页推动力持续力启动企业文化建设的原始动力因公司的不同而呈现多元状态。企业文化建设的原动力十分重要，它将决定企业的文化建设出于什么水准和究竟能取得多大成效。企业文化，更确切的说是企业的核心价值观，是一种发自内心的、主动的、自律性的行为。企业文化深植于企业的土壤中，带有鲜明的行业特征和企业特色，是为了这个企业的持久经营而积淀下来的。它可能朴实无华，却一定能反映企业生存和发展最本质的规律。原动力LOGO第3页推动力持续力上海汽轮机厂汽轮机是电站设备的核心，被形象地比喻为心脏，因此也被誉为光明之源。上海汽轮机厂就是这样一个特殊产品的生产基地，它是光明世界的动力源头中国汽轮机的摇篮。企业文化来自于1.尊重客观规律，由产品特点决定企业文化具体内容有：产品要求决定质量第一文化。生产文化决定团队合作文化。经营需要决定干部文化经营像汽车这样技术密集质量攸关合作广泛的产品，客观上需要在各方面都非常懂行的领导，因此上海汽轮机厂进入经营班子的领导干部必须具备在技术生产项目销售等各条线上实践工作的领导经验。2.顺应客观规律，让产品体现人品，人品体现文化。上海汽轮机厂正是廓清了“产品”这一原动力，留住了文化的根，使企业蓬勃发展。LOGO第4页原动力企业的价值取向折射出企业家的价值取向。卓越企业家即是卓越的管理者，又是员工的精神领袖，他们以自己的新思维新观念新价值取向倡导和培植卓越的企业文化。企业文化若要真正发挥精神导航的作用，企业家必须成为企业文化的第一责任人第一推动力。企业领导人必须对自身的文化建设有独到的见解，并以此指导企业的发展战略。企业领导人必须亲自提炼出文化理念，提出具有个性化的观点。推动力持续力LOGO第5页7天连锁酒店郑南燕出身于IT行业，其身上深深地打下了IT行业的烙印—快速创新。他用IT思维管理经济型酒店，建立了一个同行业几乎不可企及的，及时改进的信息管理系统。做到业务在后，IT先行。在经济连锁酒店行业内，都采取各分店由专门财务人员管理账目的方法，郑南燕经过仔细分析，认为这样的设置不合理。酒店账目非常简单，大部分住客都是刷卡结账，只有少数一部分是支付现金，财务人员的工作量极小。于是分店的财务流程被一并搬到线上，使一个财务人员可以直接管理12-13家分店的账目。这种创新管理，使7天连锁能通过IT的有效管理将成本得到有效控制。使7天成在酒店业中所向披靡。郑南燕，7天连锁酒店集团核心价值观的化身，在他身上所凸显的对创新的执著精神使7天连锁酒店所向披靡，成为经济连锁酒店领域中的一匹剽悍黑马。原动力推动力持续力LOGO第6页“老板文化”是中国国有企业文化建设中的特有现象，老板文化决定企业文化。原因主要有三点：1企业文化建设没有形成长效机制。2企业经营管理与企业文化脱节。3任命企业经营者和党委书记时对其在文化建设方面的认识高度和建设能力，尚未列入考察的范围。一旦高层领导者调动或退休，企业文化的传承便成了问题。伴随着改革开放成长起来的第一批企业家陆续都到了该培养接班人的时候了，无论是国有企业还是民营企业，企业文化的传承问题一时间变得突出起来。原动力推动力持续力LOGO第7页1选对人企业文化的持续和传承，依靠两个方面：靠制度2原动力推动力持续力将企业文化的核心理念完全融入到企业管理制度和企业管理流程；制度是企业文化得以落地和持续的保证。个人对组织发展的作用，就是它能代表群众的意愿。在企业文化中选对人，即其所传承的文化能为绝大多数员工认同和追随。LOGO第8页上海三菱电梯的企业文化是有历史积淀的，前身是一家生产高射炮的军工企业，第一代党委书记曾是一位红军，第二代党委书记曾是一位八路军，历任领导的积极奉献勤奋敬业质量意识勇于开拓的精神被凝聚成独特的企业文化一代接一代地传承下来，称为三菱电梯厂起始的文化基因。1987年合资成立上海三菱电梯有限公司以后，新的领导团队在传承原有文化的基础上，又融入了外资公司的优秀文化理念，发展出“团结敬业自律创新”的企业精神和“超越自我重零开始坚持以顾客为中心”的企业价值观，以崭新的上海三菱文化，支撑起企业的经营，使企业不断发展壮大，迈向卓越。持续力推动力原动力1.上海三菱公司LOGO第9页1.上海三菱公司2三菱文化之续三菱高层传承和倡导的文化，演化成上海三菱电梯员工的自觉行为，秉承“超越自我从零开始坚持以顾客为中心”的企业价值观，三菱的企业文化以深入到每个员工的内心并被认同。持续力推动力原动力LOGO第10页2.联合汽车电子公司联合汽车电子于1997年建成投产，如今已成为中国最大的汽车电子控制器及其零部件生产企业。销售收入从1997年的1.2亿元发展到2009年的71.55亿元。公司先后获得全国外商投资双优企业中国零部件企业综合竞争力百强企业全国用户满意企业上海市五一劳动奖等。推动力原动力持续力LOGO第11页2.联合汽车电子公司一，让企业文化融入管理流程。针对员工--我们的骄傲的核心价值观：1每年表彰各类优秀员工，承认和肯定员工的业绩。2公司邀请全体员工参与每年的员工满意度调查，协助管理层改进工作，包括类似供应商选择问题，员工也能发表意见。3每年发放员工培训意见征求表，根据员工需求状况，针对性的制定一年的培养计划，使员工得到个性化的职业发展。推动力原动力持续力LOGO第12页2.联合汽车电子公司如果文化和企业管理流程能无缝衔接，企业文化就成为一种组织文化，无论人事如何变动，企业管理照常持续，文化也就得以延续。新任的领导者，如果有更好的思路，只会在原有文化的基础上加以完善，绝不会因个别人得调离或退休，造成整个企业文化建设的停滞或消亡。推动力原动力持续力LOGO第13页2.联合汽车电子公司二.让企业文化规范企业制度文化是制度的内涵，制度是文化的外显。例如质量--我们的生命这是联合汽车电子的又一个核心价值观，用以下的质量准则，使员工的思维和行动都有清晰地依据和规则：1我们的目标是通过高质量的产品和服务来充分满足客户的期盼。2质量和质量的改进是从管理层到每个员工的共同职责和最终目标。6我们的供应商对我们的产品和服务质量有实质性的影响，因此我们对供应商提出和我们自己一样高的质量要求。和质量标准相匹配的绩效考核制度，使质量--我们的生命这一核心价值观得到切实的执行。推动力原动力持续力LOGO第14页联合汽车电子虽然是新组建的，却依靠制度延续文化，成绩卓著得仿。上海三菱电梯公司董事长，执掌企业23年，传承了企业积淀的优秀文化，又在新的经营环境下加以发展，足见选对优秀继任者的重要性。推动力原动力持续力企业文化建设的案例分析--广州标致解体--丰田诚信危机20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和跨国经营的大趋势，许多国外公司进入中国市场，其中出现的一个共同问题就是跨文化管理。广州标致广州汽车制造厂中国国际信托投资公司国际金融公司法国标致清楚公司法国巴黎国民银行广州标致是合资经营的生产企业，成立于1985年，总投资额8.5亿法国法郎，注册资本为3.25亿法郎。（注：1法国法郎=1.2619人民币元）企业文化概述LOGO第*页经典案例1、广州标致解体企业文化实践为了在全球化竞争中卓有成效地工作，从事跨国经营的经理们一般都重视与对方员工的交流与融合，尽可能地提升自身对异地文化的包容性。在这个方面，广州标致也做了大量的工作。如经常举行中外人员座谈会、联欢会，让中外人员有更多的机会进行交流，达成理解。此外，在工会的组织下成立了职工艺术委员会和职工体育协会，开展由中外员工参加的各类文体活动，给中外员工创造增进相互了解的良好环境。为此，公司投资4530万元加强硬件建设，创造良好的生活环境。企业文化概述LOGO第*页经典案例1、广州标致解体企业文化实践在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。事件的实质是观念意识的冲突和文化冲突。企业文化概述LOGO第*页经典案例1、广州标致解体企业文化实践原因分析：（1）广州标致公司两种文化的冲突，最终导致中法无法继续合作，其中的一个重要原因就是没有形成共有价值观。广州标致成立以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。有人对广州标致的企业文化进行过问卷调查，有27%的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，有7%的被调查者认为企业没有形成共有价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生的文化冲突没有及时缓解和解决，双方的管理层对文化冲突没有引起足够的重视，失去了协调文化冲突的最佳时机。企业文化概述LOGO第*页经典案例1、广州标致解体企业文化实践原因分析：（2）没有实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。虽然广州标致有一整套完备规章制度，但多数是沿用法国标致的，很多地方不符合中国国情，法方的管理人员要求中方管理人员和员工完全按法国管理模式行事，往往使中方人员产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、中方管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化相分离。企业文化概述LOGO第*页经典案例1、广州标致解体企业文化实践原因分析：（3）广州标致的解体，说明跨文化管理中存在着一些比较严重的问题。只注意浅层次的、表面的文化融合，不重视深层次的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体的道路。企业文化概述LOGO第*页经典案例1、广州标致解体企业文化实践美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其日本丰田汽车公司在短短30年的时间里，由一个默默无闻的汽车厂而一跃成为以“车到山前必有路，有路必有丰田车”而自豪的大汽车公司。丰田汽车公司是如何发展的呢？它的成功经验：第一，聚集人才，善用能人。丰田公司发展在于网罗天下人才，他们认识到这比得到一笔巨大的资本更重要。企业文化概述LOGO第*页经典案例2、丰田诚信危机企业文化实践第二，重视职工素质的培养，为丰田公司的发展奠定了人才基础。丰田汽车公司在实施“职工建议制度”的同时，对职工的培训也是相当严格的。实际上，支撑“职工建议制度”的重要因素之一，是职工的素质水准，两者相辅相成。如果职工的素质水平低下，提不出有效建议或建议很少，那么，这种制度也就很难维持下去。可以说，严格的培训制度，使丰田公司拥有高素质的职工。高素质职工有着较强的应变能力，他们劳动热情高，群体意识强，能自觉地维护公司的利益和荣誉。而这些既推动了丰田公司的发展，又塑造了良好的丰田公司外部形象。第三，良好的公司内部形象是丰田公司发展的精神支柱，更是丰田公司魅力所在。丰田公司非常重视其在职工心目中的形象塑造，为争取职工对公司的好感，公司通过制定正确、合理的规章制度和组建各种娱乐社团组织等，使职工感到投入市场的每一个产品都凝结着自己的智慧和汗水，从而有一种做“丰田人”的光荣感、自豪感和共存感。企业内部凝聚力的提高，为丰田公司在激烈的市场竞争中取胜提供了可靠的保证和强大的动力。由此可见，树立良好的企业形象，是丰田公司发展的根基。企业文化概述LOGO第*页经典案例2、丰田诚信危机企业文化实践回顾汽车行业的历史，“召回”一直是各大汽车制造商最为忌讳的东西之一。而丰田汽车曾在短短4个月里召回800万辆安全隐患车。事实上丰田汽车由于安全隐患的召回事件已经不是一次两次了，2009年8月加州高速的那场惨剧让丰田不得不重视起这个问题。企业文化概述LOGO第*页经典案例2、丰田诚信危机企业文化实践1995年，当第一个非丰田家族成员奥田硕从丰田达郎手中接管丰田以后，丰田的经营策略开始转变，丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃，全球化市场的开拓步伐骤然提速。上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15%。企业文化概述LOGO第*页经典案例2、丰田诚信危机企业文化实践在丰田史上这个咄咄逼人的海外扩张战略中，速度被放在了首位，丰田不断督促工程师缩短从产品概念设计到变成实物的时间，丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月。产品的快速推出在不断提高丰田生产份额的同时，也不可避免地影响了丰田的产品质量，2005年因产品质量而导致的产品召回达到顶峰，仅在北美市场丰田就召回汽车238万量，超过了当年226万辆的销量，严重影响了丰田的声誉。企业文化概述LOGO第*页经典案例2、丰田诚信危机企业文化实践企业文化案例分析--华为的企业文化LOGO华为的的发展历程深圳华为技术有限公司创建于1988年，注册资金仅仅只有2万。最初的两年，主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。1992年开始研发和发射农村数字交换的解决1997年发射无线GSM-based解决方案1999年在印度班加罗尔里建立研发中心2000年建立研发中心，斯德哥尔摩，雅典2004年建立合资企业西门子开发td-scdma的解决方案2005年国内销售订购超过国际合约2006年在上海建立联合研发中心与摩托罗拉发展UMTS技术企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO2008年被美国《商业周刊》评为全球十大最具影响力的公司，移动宽带产品市场份额位列全球第一。LTE专利数占全球10%以上。2009年，与北欧电信运营商签署4GLTE商用网络，得到在欧洲建设LTE移动宽带，是全世界收割商用的LTE网络。2010年，华为首次入围美国《财富》杂志世界500强，成为入围世界500强的第二家中国民营科技企业。2012年，华为成为全球第二大移动设备商。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO1“狼文化”强者、冒险——活力型狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO狼嗜血，什么地方有血腥味很快就会闻到，企业要对商机非常敏感，就要像狼一样，敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，从而可以抓住先机、把握主动。狼性文化特点寒天大雪狼也要出动，狼不避风雨、不怕寒冷，即使环境再恶劣也要活下去；竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言败的信念企业是个集体组织，它的成功是每个人努力的结果，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，它们发动疯狂的攻击，以集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO对于华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。销售员“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。他们对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。狼性文化体现狼性文化在销售与研发中的具体体现：1在研发方面，研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不求广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO华为基本法2“华为基本法”是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和历年的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那“华为基本法”就是竞争力的基石和主导。“华为基本法”以书面的形式，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。“华为基本法”描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可或缺的重要作用。将竞争要素罗列出来可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力的形成，是企业获得市场竞争力的保证。2华为基本法企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO华为基本法主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策华为基本法主要与基础层因素相关的公司宗旨华为公司宗旨：企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。（员工）华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工。（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林。3（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓。实事求是是华为的行为准则。（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。坚持精神文明促进物质文明。（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。核心价值观企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO基本目标部分2对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长3明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。价值的分配4承认员工劳动果实的价值，采取适合的分配方法，效率优先、兼顾公平，可持续的分配原则，保障了员工的利益。这些构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出了核心能力的主线。华为的公司宗旨，结合了企业和社会环境的现实情况，对公司的一些列重要问题进行了产需，为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心，是核心竞争力核心层的核心，它的重要性不言而喻。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO5基本经营政策：基本经营政策是华为企业文化更为具体的表现，在具体工作中把握细节，指出了可经营的重点和研究开发的政策。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO华为的危机意识：狼还有强烈的危机意识，在狼性企业文化突显奇效的时候，在华为如日中天的时候，突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感，是难能可贵的，这也正像狼在自然界，时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感，是狼性企业文化的延伸。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO狼性文化的弊端狼性文化弊端举例：4任何事物，有利必然有弊端，这也是之所以能够出现百花争鸣的一个重要原因。“狼性文化”也是柄双刃剑，它虽然给华为的早期创业带来了巨大的成功，但是“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为产生极为严重的影响。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择手段、无视人性，这极易造成企业及员工产生文化迷失。华为与竞争对手之间的较量，在市场上更多的仍是对“友商”残酷无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。2006年，华为员工胡新宇每天加班到深夜，不幸以身殉职。成为“床垫文化”的牺牲品。2007年，出现的“7000员工的集体辞职事件”，是对“工号文化”的响应。2008年3月，短短10天之内，先后有两名华为员工因不堪压力跳楼。华为国际化并购受阻。并购美国服务器技术公司3LeafSystems受阻。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例LOGO华为董事长任正非对华为的冬天深刻地思索，提出了华为需要注意和改进的多个方面。华为未来的思考不盲目创新，才能缩小庞大的机关。规范化管理本身已含有监控的意思，它的目的是有效、快速的为业务需求服务。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。模板化是所有员工快速管理进步的法宝。华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。安安静静地应对外界议论。5均衡发展，就是抓短的一块木板。对视负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个使扩张体系，一个是收敛体系。自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效地制度。企业文化概述第*页企业文化实践经典案例Thanks此下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！感谢你的观看！